文_本刊記者 武志軍

如今，中國制造正面臨從強技術到強品牌的發(fā)展瓶頸，中國的制造業(yè)企業(yè)想要成功突圍，化進口為內(nèi)需，拼多多的發(fā)展模式或許會是一個關鍵的機會

從任何數(shù)字解讀，拼多多幾乎都是奇跡。2015年成立，2017年全年GMV突破1400億，2018年6月以3億用戶和高達300億美元的估值遞交納斯達克上市申請。盡管拼多多也遇到不少批評聲音，但亮瞎眼的數(shù)字打破了質(zhì)疑，甚至也超越了所有合理預測。

拼多多病毒式的非常規(guī)生長當然得益于微信生態(tài)可怕的用戶基數(shù)，但僅僅用生長環(huán)境解釋拼多多的成功是不夠的。在拼多多殺出之前，社交+電商總體停留在幻想階段，大多數(shù)人開始認為社交電商的命題實際不成立。正由于拼多多是社交場景下大體量電商的第一次成功，拼多多成為尤其值得研究的對象。

商業(yè)模式：相互成就

在江西瑞昌市，有兩家入駐拼多多的紙巾工廠，其中一家是有著近二十年代工背景的老牌代工廠(可心柔)、另一家是完全根植于線上的新興品牌(植護)，在同一個工業(yè)園區(qū)比鄰而居。

據(jù)了解，上述兩家工廠在兩年共完成 932多萬訂單，高峰期甚至“一天就能賣出20萬單”，一度發(fā)爆了當?shù)氐目爝f物流；為適應不斷上漲的單量，兩家工廠甚至自建了物流體系，來彌補第三方物流運力不足的問題。

伴隨拼多多短短兩年實現(xiàn)爆發(fā)式增長的同時，眾多“拼品牌”也享受了一模一樣的紅利。“9.9秒殺”的低價拼團模式，讓拼多多在很短時間內(nèi)收獲了3億用戶，也讓產(chǎn)能過剩大軍中的一些工廠實現(xiàn)華麗轉身，擁有了自己的品牌和可觀的收益。兩家工廠，何以成為拼多多平臺上的“紙巾雙雄”?

在可心柔工廠里，一款售價為29.9元的紙巾正一包包通過流水線，進入隔壁物流車間。3層100抽、300張每包，按28包規(guī)格計算，平均每包售價為1.067元。而同類產(chǎn)品的價格，類似規(guī)格(3層120抽，24包)的心相印“絲享”系列在天貓超市的價格為57.9元，平均每包售價為2.41元——也就是說，每包僅多出20張，價格則翻了一倍多。

可心柔的低價格，到底是怎么實現(xiàn)的?據(jù)可心柔的電商負責人吳立營透露，每包紙巾快遞物流費用為0.125元/包，生產(chǎn)成本為0.91元/包，凈利潤僅為3.2分錢一包。也就是說，29.9元28包的規(guī)格，每單才僅有不到9毛錢的利潤。從用戶評價來看，多數(shù)消費者給出了“質(zhì)量不錯”的好評。

在質(zhì)量與一線品牌無差的前提下，“低成本的關鍵在于定制化產(chǎn)品+壓縮供應鏈”。通過銷量和數(shù)據(jù)，吳立營發(fā)現(xiàn)許多拼多多用戶更在意性價比，“覺得大張紙巾浪費”。為此，工廠特地推出180mmX122mm 的小規(guī)格竹漿本色抽紙，并將生產(chǎn)線遷移到原料供應商理文集團的園區(qū)內(nèi)，運輸成本從300元/噸，直線下降到“8元包郵”。

近幾年，出口轉內(nèi)銷成為很多中國制造企業(yè)的生存路徑。問題在于，內(nèi)銷這條路也并不好走。一方面，生產(chǎn)成本在不斷攀升，另一方面國內(nèi)的線下渠道很長，從一線再到低線城市，整個渠道的流通的成本很高。

以可心柔這家工廠為例，建廠于2001年，曾經(jīng)常年為歐尚、大潤發(fā)等零售企業(yè)代工紙巾產(chǎn)品，專注“代工”20年。2010年，這家代工廠開始自建品牌，此后就開始了一段在線下零售業(yè)的艱難摸索。

拼多多創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官黃崢

2014年底，在線下遭遇重重困境的可心柔開始接觸線上，接觸電商平臺。不過，一家傳統(tǒng)企業(yè)轉型做電商同樣不易，對于線上不同的打法有些無所適從，商品的定位、流量等問題都是橫在面前的坎兒。

2016年底，可心柔通過“鄰居”植護的介紹找到了拼多多。彼時在各大產(chǎn)業(yè)帶游走的拼多多，也正在全國尋找有大量產(chǎn)能、且有品牌打造能力的工廠入駐。

當時拼多多團隊給可心柔的建議是——縮減產(chǎn)品線，主打爆款商品，把運營成本降下來。開啟合作之后，可心柔試過可多種紙巾的規(guī)格，最終定下了“28包、售價29.9元”規(guī)格的商品作為品牌主打。這樣的定價，一方面對品牌來說有一利潤，另一方面能快速引爆市場。在流量方面，拼多多也給到了可心柔首頁推薦位置，這讓該產(chǎn)品在上線當天就實現(xiàn)了300萬元的銷售額。

拼多多公布的數(shù)據(jù)顯示，兩年的發(fā)展過程中，已經(jīng)孵化出近千家類似可心柔與植護的“拼工廠”，并且訂單量實現(xiàn)了幾倍、甚至幾十倍的爆發(fā)式增長。這種工廠品牌與拼多多之間的“相互成就”模式，正是拼多多迅速崛起的關鍵因素。

質(zhì)量管控：仍需提升

競爭激烈的電商市場，“千人千面”式的商品推薦已經(jīng)成為電商平臺的標配，但大多消費者還是延用著以往的搜索購物模式。在這種模式中，商家要花費大量成本購買廣告位、關鍵詞，將流量轉換成為交易額。

拼多多實現(xiàn)了某種程度上的“去中心化”，砍掉了流量購買這一環(huán)節(jié)，拼多多平臺的早期商品主要是通過消費者的分享傳播出去的——這對于品牌來說，幾乎是以零成本轉化成交。

不過，這樣的低價爆款模式也讓拼多多一直以來飽受詬病，被外界稱為“消費降級巨頭”。而拼多多聯(lián)合創(chuàng)始人達達則稱，拼多多被誤解了。拼多多想要解決的問題，本質(zhì)上是資源的不對稱性，“通過爆款的形式，把原本那些過剩的產(chǎn)能，輸送到那些注重性價比的消費者手里?！?/p>

拼多多培育出的工廠品牌——類似紙巾廠這樣的拼工廠——事實上品牌溢價都不高；但“拼工廠”想給到消費者的認知是，“足夠實惠”。用3年時間躋身僅次于淘寶、京東的電商平臺，拼多多暴風驟雨式生長之下必然會面對一些矛盾和挑戰(zhàn)。比如，如何改變低價低質(zhì)的標簽以及嚴格管控商品質(zhì)量的問題。以上都是明顯會影響拼多多未來發(fā)展的矛盾。

對拼多多而言，解決上述矛盾的關鍵在于提升其生態(tài)管控能力。培養(yǎng)生態(tài)是所有電商平臺的根本任務。制造商需要通過拼多多獲取相對低價的流量，拼多多需要更多制造商提供更多低價商品滿足用戶。低價先天就容易誘使部分制造商為降低成本鋌而走險。拼多多為控制質(zhì)量設立了對制造商10倍處罰這樣嚴苛的處罰機制。實際上，不止拼多多，淘寶、天貓等電商平臺同樣面臨管控商品質(zhì)量的挑戰(zhàn)。

淘寶建立生態(tài)經(jīng)歷了曲折的過程，平臺和淘寶店之間有過多次因規(guī)則引發(fā)的沖突。拼多多的體量可以算一家較大的平臺，生態(tài)建設以及與各方的利益平衡都需要不斷磨合，有效而合理的制度也需要在摸索中變得更加完善。

下半場：助力制造業(yè)成長

上半場，拼多多的創(chuàng)新，更多集中在需求端，它通過低價拼團模式，聚攏了3億多活躍用戶，現(xiàn)在這些用戶中過半來自一二線城市。如今，講述“中國制造新故事”的拼多多，其實開啟了它的下半場。

拼多多的3億多用戶，很多都是移動時代的新增電商用戶——就和當初的淘寶一樣，第一步滿足的必然是買得到和買得便宜的問題，在C端的用戶廣泛覆蓋一到七線城市后，拼多多開始把更多精力轉移到供應端。

不過，拼多多對供應端的升級，路線和京東和阿里都大有不同。京東的主要精力，還是引進現(xiàn)成的頭部品牌。阿里則是左手培育淘品牌，右手引進頭部品牌。拼多多似乎更愿意把主要精力，放在滋養(yǎng)、扶植新的品牌上。

對于剛剛3歲的拼多多來說，要去競爭全球大牌，初期很難具備絕對優(yōu)勢，不如順應重品牌的虛榮消費向重品質(zhì)的精明消費轉型的趨勢，扶持具有生產(chǎn)設計研發(fā)能力的代工企業(yè)，轉型為新品牌企業(yè)，反而更容易異軍突起。

為此，拼多多于2018年12月發(fā)起“新品牌計劃”，旨在打造聚焦中國中小微制造企業(yè)成長的系統(tǒng)性平臺，根據(jù)計劃，拼多多將扶持1000家各行業(yè)工廠，為企業(yè)提供研發(fā)建議、大數(shù)據(jù)支持和流量傾斜，幫助中小企業(yè)以最低成本對接消費者的真實需求，培育新品牌。

6月，在“新品牌計劃”長三角溝通會上，拼多多副總裁井然表示，在“新品牌計劃”的推動下，六個多月的時間里，拼多多已實現(xiàn)超過5700萬筆定制化產(chǎn)品訂單。這是拼多多首度集體展示“新品牌計劃”的階段性成果，并借機深入產(chǎn)業(yè)帶進行覆蓋式布局。據(jù)悉，“新品牌計劃”所孵化的品牌和產(chǎn)品，不僅在拼多多平臺脫穎而出，也在其他電商平臺和線下渠道一騎絕塵，已經(jīng)成為其他電商平臺類目中的Top1系列。

對此，拼多多聯(lián)合創(chuàng)始人達達認為，帶動行業(yè)集體增長，正是拼多多的初衷，“我們的定位很明確，互聯(lián)網(wǎng)平臺只是服務商，而不是掌控者。制造企業(yè)是生產(chǎn)資料和生產(chǎn)力的主要供給者，消費者是產(chǎn)業(yè)變革的決定者。”達達表示。