趙艷豐

營銷渠道是企業(yè)長期投資形成的重要無形資產，一臺印機設備從產成品出廠再到消費者手中，正是通過一環(huán)又一環(huán)的營銷渠道，把商品最終傳遞給了用戶，進而完成整個流轉。所以，產品營銷渠道的管理，自然而然就成為眾多印刷設備企業(yè)最為關心的課題。健康、通暢、高效的營銷渠道將為產品推向市場以及銷售表現帶來舉足輕重的影響，在業(yè)界流傳這樣一句話“得渠道者得天下”，由此可見一斑。本文以D公司為例，來談談印刷設備企業(yè)營銷渠道的“五大危機”問題，并給出相應的化解方案，希望能給業(yè)內人士帶來一些啟示。

備注：D印刷設備有限公司是中國最早一批致力于絲網印刷機產品研發(fā)的高新技術企業(yè)。最近幾年，隨著小型絲印機領域內的產品競爭愈加激烈，D公司希望通過優(yōu)化營銷渠道，為企業(yè)的發(fā)展尋求一個突破口。

營銷渠道的“五大危機”

危機一：營銷渠道沖突

據D公司的內部數據顯示，2018年5月至2019年5月，由于各銷售渠道間的沖突，如產品跨區(qū)銷售、價格惡性競爭等，造成了300多萬元的利潤損失。話說，在D公司整個營銷渠道體系運行中，各渠道間的沖突時有發(fā)生，各成員間由于資質不同，在銷售資源的分配上產生了不平衡。而這些資源的偏向，必定會在一個區(qū)域內，形成某個渠道成員對另一個成員的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢可表現為銷售產品的價格優(yōu)勢、促銷政策的優(yōu)勢。同時在對渠道成員的考核上，D公司更重視對銷售目標的實現，這樣就導致部分渠道成員利用其所具有的相對優(yōu)勢，去占有原應屬于其他渠道成員的銷售業(yè)績，來實現他完成銷售任務的目的。

例如2019年，沈陽經營部由于其銷售規(guī)模和地域特質，成為D公司的重點關注地區(qū)，在一款小型絲印機產品上取得公司在進價基礎上10%的促銷讓利支持，但僅限沈陽地區(qū)的零售系統(tǒng)銷售，而沈陽經營部當月銷售情況相對不樂觀，仍有一部分的銷售任務未能落實，而沈陽當地的零售商前期已經進了很多該產品，即便現在讓利其進貨數量也不足以保證銷售的完成。為了能確保銷售的實現，沈陽經營部扣除產品運費后，將此產品讓利8%，銷售給天津的一家批發(fā)商。而此家批發(fā)商原先是從天津當地的一家二級經銷商處進貨，造成了天津這家二級經銷商出貨數量的明顯減少，沈陽經營部利用其在單品價格上的優(yōu)勢進行了跨區(qū)域的銷售并從中取得了相關利益，導致其他渠道成員利益受損，引發(fā)了營銷渠道的沖突。

危機二：中間商的銷售驅動力不足

對于中間商而言必須通過實現銷售來賺取其間的利潤，從而維持公司的正常運作，過低的銷售利潤必然會導致其在銷售過程積極性的缺乏，當中間商在不斷提高市場銷售規(guī)模后，仍僅從中獲得極小部分的利潤，那么D公司的產品對其的重要性也隨之降低。與此同時，在公司市場策略的推進、產品在零售商處的表現也不能獲得有力保障，最后導致的結果就是產品在該地區(qū)中市場份額的不斷萎縮、以及消費者的認知降低，導致產品退出市場。

正如D公司南京地區(qū)沒有設立銷售經營部，其區(qū)域內的零售系統(tǒng)由當地的一家經銷商負責經營，在公司統(tǒng)計2019上半年的相關銷售統(tǒng)計中，發(fā)現此區(qū)域的零售系統(tǒng)排在全國市場的后幾位。為解決銷售困境，公司相關人員到達實地進行考察，發(fā)現南京地區(qū)的零售端無論在產品鋪貨數量、陳列、促銷活動方面均沒有能完全按公司所給的要求執(zhí)行。其中最主要的因素就是經銷商的產品銷售利潤根本無法承擔來自零售系統(tǒng)所產生的銷售成本，導致經銷商在當地的零售渠道中，銷售規(guī)模做得越大，就會產生更多的財務虧損。對于產品在零售店面的表現及促銷活動沒有更多的能力加以執(zhí)行和維護。2019上半年，D公司產品在南京地區(qū)零售的整體銷售額下降了30%。

危機三：信息溝通不暢

由于D公司的營銷結構不夠扁平化，過多的營銷層級在市場信息傳遞和反饋中就會存在不及時的情況。例如，D公司在2019年第一季度推出新產品，當時就媒體投放計劃提前3個月與各營銷渠道成員進行了公布，然而受市場因素的影響，其媒體投放的時間延后了半個月，自營渠道成員按時得到了相關的調整信息，而經銷商渠道成員未能得到媒體投放變動的更新消息，信息溝通的不順暢引起了渠道成員信息取得的不對稱，導致終端活動與媒體投放的脫節(jié)?？上攵?，缺乏媒體投放的配合新產品的活動在零售終端遇冷，直接造成經銷商在其覆蓋的零售渠道中資源投放的浪費和經濟的損失。

危機四：渠道監(jiān)督機制缺失

目前，D公司對各渠道成員行為的監(jiān)督力明顯不足。其實，在這些渠道成員投機行為發(fā)生的前期都會有相應的征兆出現，而對其中的要素進行監(jiān)督，那樣就能及時阻止沖突的發(fā)生。例如渠道成員的跨區(qū)域銷售，可以通過其歷年銷售數據的對比來形成有效的預警機制。在跨區(qū)域銷售前期，渠道成員會為此準備產品，那樣在一段時期內某個或幾個產品的進貨數量要明顯高于去年同期，有的甚至達到數倍之多，如果有完善的各成員進貨數量的對比預警系統(tǒng)，那么就能在其投機行為的初期就加以發(fā)現，并避免營銷渠道沖突的產生。

市場行為的監(jiān)督，更多地側重于各渠道成員市場行為的落實和規(guī)范，包括促銷活動的執(zhí)行，市場價格的維護等。D公司對每個產品每年都有一個最低的限制價格，任何的零售商都不能低于此價格進行銷售，否則將受到處罰。而往往在市場上會出現某個重點零售渠道所售的產品價格低于公司所定的最低限制價格。其實廠家在提供較大幅度的單品讓利時，除非是所有營銷成員均能享受的普遍讓利，不然首先就應當考慮讓利后的價格對渠道其他成員所帶來的不利影響，在此類產品讓利中建議相關審批職能部門，對有可能形成渠道沖突的資源投放進行有效的監(jiān)督和控制，從而在源頭上杜絕可能出現的問題。

危機五：網絡銷售定位不清

D公司作為老牌的印刷設備類產銷企業(yè)，在電商發(fā)展前期并沒有給予太多的關注，而更多地依賴于傳統(tǒng)銷售渠道，在線下零售店內銷售，優(yōu)勢產品的受眾面小，品牌推廣和樹立受到限制。近幾年，在線電商的火爆程度一時無兩，電商銷售平臺的優(yōu)勢已經愈來愈明顯。

當D公司開始意識到電商發(fā)展的趨勢后，也看到自身在此營銷渠道起步晚、專業(yè)經營欠缺的實際情況，為了在短時間內縮小差距，D公司采取了大量投入銷售資源的方式來加快發(fā)展。在某種程度上確實有了一定效果，其網絡銷售公司的銷售業(yè)績每年大幅度提高。但不得不指出的是，這些業(yè)績中的大部分都是從線下傳統(tǒng)渠道中分流而來。網絡銷售渠道和傳統(tǒng)渠道原則上是針對不同的消費群體，在地域上網絡銷售填補傳統(tǒng)渠道的空白區(qū)。而在網絡銷售和傳統(tǒng)銷售相重疊的區(qū)域就必須要考慮兩者的均衡性。在產品銷售價格、資源的投放上需要兼顧各方面的利益，而不是粗放式野蠻地吹大銷售規(guī)模，導致部分地區(qū)的線下銷售有明顯萎縮，這是不可取的。

化解“危機”的具體策略

1.平衡各營銷渠道成員的資源分配

在共同目標的大前提下，原則上每個渠道成員都按自己在渠道中所扮演的角色分配到應有的銷售資源，處于同一渠道層面的營銷渠道的銷售資源基本相等。當然，在實際操作中，每個渠道有質量上的差異，對于質量好的營銷渠道允許有一定的資源側重，但也必須同時考慮對其他營銷成員所產生的影響。在D公司的營銷體系中，在銷售資源的分配上盡可能縮小自營渠道和經銷商渠道間貿易條件的不平等，從根本上維護全體營銷渠道成員平等銷售的權利，這樣不僅能保證營銷渠道的合理全面發(fā)展，并且能減少渠道沖突的發(fā)生。

2.保證渠道成員合理的利潤

渠道成員一旦在利益鏈條中無法獲得相關收益，那么營銷渠道所建立的網絡就會變得脆弱，甚至有被摧毀的可能。D公司在中間商產品銷售的利潤率上有一定上升的空間，可通過直接降低給中間商產品供貨價或通過提高銷售年度返利的方式加以調整，從而擴大中間銷售的合理利益，用利益驅動其對產品銷售的主觀積極性。

3.信息平臺的搭建

信息溝通的順暢有利于渠道成員間行為的規(guī)范，避免因信息傳達偏差而引起的渠道內部無謂的消耗和沖突。D公司應聘請專業(yè)公司設立相關的信息系統(tǒng)平臺，負責公司信息在各成員間的準確傳達和市場情況的客觀反饋，同時能促進營銷渠道成員間的信息交流，并通過收集的各方面準確信息，來為企業(yè)的經營決策提供依據。

4.監(jiān)督和獎懲體制的加強

D公司應對渠道成員在產品銷售利潤上進行要求，防止通過惡性的擴大銷售規(guī)模來取得公司返還利潤的行為，對于低于公司市場指導價或零利潤銷售的產品進行特別的關注和監(jiān)督。在源頭上控制銷售資源的違規(guī)使用，使渠道成員的違規(guī)行為，失去其資源的來源，從而控制其市場行為?？蓺w結為：監(jiān)督銷售費用做到?？顚Ｓ?；維護產品銷售指導價，嚴格控制超低價產品銷售。在對違反公司規(guī)定，挺而走險的客戶，制定嚴格的懲罰體制，一旦被發(fā)現其違規(guī)行為，將付出比其得到的相比更大代價，進而加強對渠道成員行為的規(guī)范和市場的良性發(fā)展。

5.主動加強對經銷商進行服務式管理

筆者建議D公司在每個相關經銷商處配備公司代表用來協(xié)助其銷售，有利于明確其責權的劃分，規(guī)范渠道秩序，避免因銷售區(qū)域的模糊界定而造成的渠道沖突。針對經銷商所關心的退貨及市場支持費用環(huán)節(jié)，主動做好后續(xù)服務工作，從各個方面消除經銷商可能產生的顧慮。對銷售工作中出現的問題，能及時發(fā)現并現場配合經銷商制定解決問題的計劃，保證其營銷渠道的高效運行。

6.完善價格體系

建議D公司減少不同銷售區(qū)域間水平渠道間的價格差，通過合理利潤的獲得而調動渠道各層次成員的銷售積極性。并且在發(fā)展的不同階段，作出相應對價格體系的動態(tài)調整以適應發(fā)展的需要?？刂聘黜椃道龋苊膺^度的銷售返利，而造成渠道成員為追求利潤而不惜破壞價格體系，擠占其他銷售市場而帶來的渠道沖突。公司應加強促銷管理，保證促銷費用使用在零售領域，讓利于最終的購買者，而不是利用促銷費用壓低產品的價格，犧牲整個營銷渠道的價格體系而獲得銷售的短期增長。

7.電子商務渠道的優(yōu)化

傳統(tǒng)的店面銷售模式D公司已經營了十幾年，并具有相當的規(guī)模，其印刷設備產品在早期就進入了深度分銷階段，并有效覆蓋了國內的一、二線城市。針對這樣的情況，網絡銷售更大的作用體現在對市場空白的有效補充，并配合傳統(tǒng)渠道對產品進行市場的推廣，不易投入過多的資源在網絡銷售領域，尤其是補貼在產品的價格上。對此，建議D公司進行以下方面的調整：

①制定網絡銷售和傳統(tǒng)銷售的價格體系，促使產品在線上和線下渠道基本保持一致，最大的價格差保持在1%～2%。

②調整網絡銷售和傳統(tǒng)銷售渠道的品類結構，采取差異化的銷售方式。通過產品規(guī)格、外形、包裝上的差異加以區(qū)分，這樣一來，兩種營銷渠道的產品對消費者而言就不具有直接的比較性，降低渠道沖突的產生。

③針對網絡渠道的銷售資源，應更多地投入到網頁的美化、會員的建立、產品形象的推廣等方面，而避免單純地使用在產品價格上的讓利。

總體來說，我們印刷設備廠家一定要有一個明確的理念，即營銷渠道的管理不可能是一帆風順的，沖突、問題是銷售過程中的常態(tài)。唯有適合企業(yè)發(fā)展需求的營銷渠道，并不斷隨之調整，才能提供更高的效率和更好的效果，最終使企業(yè)獲得巨大收益。