戎文華

2007年，奈飛這家用信封郵寄DVD影碟的美國(guó)公司開始正式推出流媒體業(yè)務(wù)，向在線視聽服務(wù)商轉(zhuǎn)型。僅僅10年，在美國(guó)扮演“去有線電視化”進(jìn)程最重要角色的奈飛全球用戶即接近1.2億，年收入超過110億美元，市值更是突破1000億美元大關(guān)。

奈飛何以騰飛？持續(xù)保持強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，是其高速發(fā)展的關(guān)鍵。

2013年2月1日，流媒體服務(wù)商奈飛公司（Netflix）以1億美元的價(jià)格購(gòu)進(jìn)新版《紙牌屋》的版權(quán)，繞開一切傳統(tǒng)電視網(wǎng)，在線一次性放出《紙牌屋》的首季全部13集。此后，這部風(fēng)格黑色陰郁、立意嚴(yán)肅的政治題材劇在美國(guó)和其他40多個(gè)國(guó)家引起了觀劇熱潮。奈飛公司名利雙收，僅2013年第一財(cái)季，奈飛營(yíng)業(yè)收入即達(dá)到10.24億美元，股價(jià)暴漲23%，該劇還獲得艾美獎(jiǎng)九項(xiàng)提名并最終包攬艾美獎(jiǎng)劇情類最佳導(dǎo)演和最佳選角兩項(xiàng)大獎(jiǎng)。

其實(shí)，奈飛作為資深流媒體服務(wù)商，對(duì)大數(shù)據(jù)領(lǐng)域早已涉足，對(duì)于用戶收視習(xí)慣也有多年的數(shù)據(jù)積累，它的推薦系統(tǒng)甚至是奈飛的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。早在2006年，奈飛公司為了推動(dòng)推薦系統(tǒng)的研究而提出了奈飛獎(jiǎng)（Netflix Prize）比賽。奈飛提供了一個(gè)包含超過48萬(wàn)用戶對(duì)17000部影片做出的10億次評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)集，該數(shù)據(jù)集記錄了從1999年到2005年間，用戶在某一時(shí)間對(duì)某一電影的評(píng)分信息。比賽的目的是為了征集能將奈飛已有的Cinematch算法的推薦性能提高10%以上的算法架構(gòu)。

推薦算法的不斷改進(jìn)，加之奈飛副總裁Todd Yellin親自設(shè)計(jì)的復(fù)雜的分類評(píng)價(jià)體系，奈飛的系統(tǒng)現(xiàn)在已經(jīng)能給用戶精確推送推薦信息，并能熟知一部影片中的哪些情節(jié)、橋段，甚至是哪種影片色調(diào)更能吸引觀眾去駐足觀看，奈飛試圖做到比觀眾還了解他們自己。

今天，奈飛依舊致力于改進(jìn)算法、積累用戶數(shù)據(jù)，它每天都會(huì)有700名工程師對(duì)3000萬(wàn)次包括播放、暫停、快進(jìn)等動(dòng)作、奈飛注冊(cè)用戶每天給出的400萬(wàn)次評(píng)分、用戶提交的300萬(wàn)次搜索請(qǐng)求，用戶視頻觀看時(shí)間、用戶地理位置、使用的設(shè)備甚至用戶的收藏和分享等行為進(jìn)行分析處理，成為大數(shù)據(jù)挖掘的原始材料。大數(shù)據(jù)中，每個(gè)用戶都是調(diào)查樣本，因而由此得出的統(tǒng)計(jì)結(jié)論會(huì)更為準(zhǔn)確，并且通過表面上看似沒有任何聯(lián)系的數(shù)據(jù)之間建立關(guān)聯(lián)進(jìn)行交叉分析，由此得出的結(jié)論會(huì)更為科學(xué)、獨(dú)到，這是人工分析難以實(shí)現(xiàn)的。

作為在線內(nèi)容提供商，奈飛每年僅向迪斯尼支付的授權(quán)費(fèi)用就高達(dá)3億美元。盡管如此，對(duì)于奈飛來(lái)說，內(nèi)容的匾乏依然是其最大的軟肋，進(jìn)軍原創(chuàng)劇集也就勢(shì)在必行。有如此強(qiáng)大的數(shù)據(jù)挖掘能力，奈飛才有信心豪擲1億美元，并在不看樣片的情況下直接買下《紙牌屋》的全部?jī)杉尽?/p>

美國(guó)電視劇播出的最大特點(diǎn)是周播制，期間還會(huì)因冬歇、直播體育賽事等原因停播，本地電視臺(tái)的劇集多數(shù)遵循這樣的播出規(guī)律。收視率是電視業(yè)的生命，這種播出形式是為了適應(yīng)電視的收視率評(píng)價(jià)制度。

美劇往往是拍一季播一季，收視率不達(dá)標(biāo)會(huì)馬上停播，因而在拍新劇前，會(huì)先拍試播集。與電視臺(tái)不同，奈飛是一個(gè)多元化的播出平臺(tái)，不受局限。它在全球接近1.5億的會(huì)員可以通過電視、PC、平板電腦、智能手機(jī)、甚至是Xbox、PS3、Wii等設(shè)備區(qū)點(diǎn)播收看奈飛提供的流媒體內(nèi)容。相比之下，移動(dòng)終端設(shè)備便捷性強(qiáng)，且不受制于空間和時(shí)間。

奈飛還顛覆性地改變了美國(guó)熱播電視劇沿襲了數(shù)十年的播出模式。此前，各大電視臺(tái)都選擇一周中固定的晚間時(shí)段播出，且每周只播出一集。網(wǎng)絡(luò)受眾的流動(dòng)性、散漫性使得他們很難堅(jiān)持追劇。網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)播帶有很大的隨機(jī)性，電視觀看時(shí)的儀式感在PC、手機(jī)等設(shè)備上無(wú)法體現(xiàn)，因而對(duì)于PC、移動(dòng)設(shè)備點(diǎn)播用戶而言，靈活的觀看時(shí)間是他們點(diǎn)播的前提。

而奈飛巧妙地利用了網(wǎng)絡(luò)受眾這個(gè)特點(diǎn)。以《紙牌屋》為例，作為試播集的第一季大獲成功之后，奈飛乘勝追擊拍了第二季。有數(shù)據(jù)顯示，在《紙牌屋》第二季開播當(dāng)天就有16%的用戶在12個(gè)小時(shí)內(nèi)看完了第二季全季13集。

在奉為互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)新圣經(jīng)的《長(zhǎng)尾理論》一書中，曾經(jīng)將奈飛公司的運(yùn)作視為踐行長(zhǎng)尾理論的典范之一。那么，奈飛公司在《紙牌屋》以及后續(xù)的熱播劇運(yùn)作上的成功，是不是也可以視為是長(zhǎng)尾理論的勝利呢？

答案正好相反，這恰恰是反長(zhǎng)尾的勝利。

網(wǎng)絡(luò)租借為奈飛實(shí)施長(zhǎng)尾營(yíng)銷策略創(chuàng)造了條件。在奈飛的記錄中，租借好萊塢熱門新片的顧客僅占30%，絕大部分顧客都是看自己感興趣的電影。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在奈飛營(yíng)收中，新片或是百大熱門影片所占不過三四成，而其最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Blockbuster營(yíng)收的七成左右來(lái)自新片或熱門影片的租借收入。非熱門的長(zhǎng)尾類影片有助于奈飛獲得豐厚的邊際利潤(rùn)。相對(duì)于熱門新片，電影公司對(duì)冷門影片要求的權(quán)利金及分紅比例要低得多。因此，冷門影片出租率的提高自然會(huì)增加奈飛的利潤(rùn)水平。

在奈飛為其顧客提供的個(gè)性化影片推薦清單中，奈飛可以策略性地將一些冷門影片摻雜其中，鑒于60%的顧客會(huì)按照推薦清單選擇影片。因此，奈飛能夠主動(dòng)利用長(zhǎng)尾市場(chǎng)特點(diǎn)，通過冷門影片獲得不菲的收益。

長(zhǎng)尾產(chǎn)品的長(zhǎng)期穩(wěn)定供給只建立在一種可能性上。那就是，生產(chǎn)消費(fèi)兩者合一的生產(chǎn)消費(fèi)者（Prosumer）所生產(chǎn)的隨意性內(nèi)容。這樣的內(nèi)容，會(huì)體現(xiàn)出一定的專業(yè)性，但大多都是“營(yíng)養(yǎng)價(jià)值”不高的隨意性產(chǎn)品，幾乎沒有什么成本，從而他們對(duì)收益也幾乎沒有預(yù)期。

從這個(gè)角度來(lái)看，視頻分享網(wǎng)站YouTube才是長(zhǎng)尾理論最忠實(shí)的踐行者，其內(nèi)容來(lái)自五湖四海的用戶，數(shù)量驚人，而無(wú)論是視頻內(nèi)容、視頻格式、視頻時(shí)長(zhǎng)、拍攝技術(shù)等均紛繁龐雜，無(wú)一定之規(guī)。這樣的內(nèi)容確屬長(zhǎng)尾產(chǎn)品，其中某些產(chǎn)品也會(huì)倏忽而興，熱播一時(shí)，但大多數(shù)則是觀者寥寥。而總量匯聚后，其流量卻讓YouTube一直保持著全球名列前茅的熱門網(wǎng)站的地位。但尷尬與諷刺的是，盡管人氣鼎盛、熱鬧非凡，YouTube的盈利之路卻步履維艱，曙光難現(xiàn)。

YouTube悖論式的處境，其實(shí)正昭示了長(zhǎng)尾理論的失敗。而同樣是身為流媒體供應(yīng)商的奈飛追求數(shù)量有限的熱播劇，而不是追求大量冷門劇的聚合，正是對(duì)長(zhǎng)尾理論的揚(yáng)棄與反動(dòng)。

前述的奈飛基于大數(shù)據(jù)運(yùn)算的各項(xiàng)精細(xì)化服務(wù)（比如針對(duì)不同用戶的不同觀看設(shè)備提供不同的視頻規(guī)格），看似也屬面向差異化的長(zhǎng)尾之道，但其最核心的內(nèi)容卻是完全相同的劇集，只不過在服務(wù)的提供上考慮了不同用戶的區(qū)別。也正因如此，奈飛才能集中各項(xiàng)資源，通過導(dǎo)演、演員、劇本等各個(gè)環(huán)節(jié)的精心選擇，根據(jù)大數(shù)據(jù)運(yùn)算結(jié)果的啟示，打造出熱播全球的劇集。而這正是傳統(tǒng)的“80/20法則”的體現(xiàn)，也即是反長(zhǎng)尾的勝利。

對(duì)于追求商業(yè)盈利的公司來(lái)說，長(zhǎng)尾法則也許是一個(gè)不折不扣的毒蘋果。奈飛從《紙牌屋》的成功中領(lǐng)悟到了這一點(diǎn)。

目前，在奈飛最熱播的200部劇中，有113部無(wú)法從亞馬遜和Hulu（另一家知名的流媒體供應(yīng)商）上看到。為此，奈飛付出了每年高達(dá)20億美元的版權(quán)費(fèi)用。奈飛公司的首席內(nèi)容官Ted Sarandos說：很多人以為奈飛為了取勝，會(huì)不惜一切代價(jià)瘋狂買入劇集，但其實(shí)我們對(duì)于要買入什么內(nèi)容是有著深遠(yuǎn)考量的。

奈飛會(huì)用自己獨(dú)特的算法計(jì)算出某部影片的演員最多有可能吸引多少觀眾，這就是奈飛對(duì)自己購(gòu)入的劇集非常有自信的原因。將主要的資源集中在熱播劇，甚至是獨(dú)家的熱播劇，而不是海量冷門劇的匯聚上，已經(jīng)成為奈飛新的成功范式。

根據(jù)Sandvine的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，目前，在美國(guó)網(wǎng)絡(luò)使用的高峰時(shí)段，奈飛占所有下載量的33%，這一數(shù)據(jù)高于YouTube（14.8%）、BitTorrent（5.9%）、蘋果的iTunes（3.9%）、Amazon Video（1.8%）、以及Facebook（1.5%）。換言之，在流媒體供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)中，奈飛比谷歌的YouTube、蘋果的iTunes、亞馬遜的Amazon Video以及Facebook這幾個(gè)IT巨無(wú)霸都要成功！

對(duì)奈飛而言，企業(yè)文化的重要性與技術(shù)不相上下。文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)業(yè)務(wù)、流程、所在領(lǐng)域等之外的核心內(nèi)容。如果說是創(chuàng)新幫助奈飛在業(yè)務(wù)上戰(zhàn)勝百視達(dá)公司，是內(nèi)容幫奈飛開辟了新領(lǐng)域，那么企業(yè)文化就是幫助奈飛打造出極具創(chuàng)新能力與內(nèi)容生產(chǎn)能力的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)、推動(dòng)公司指數(shù)級(jí)發(fā)展、在市值上超越迪士尼的最終力量。

事實(shí)上，奈飛很早就發(fā)現(xiàn)，那套20世紀(jì)建立起來(lái)的企業(yè)文化體系已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)自身成長(zhǎng)的需求。它主動(dòng)對(duì)舊的文化系統(tǒng)進(jìn)行顛覆和創(chuàng)新，并不斷推動(dòng)新系統(tǒng)的進(jìn)化，打造出適合當(dāng)下奈飛風(fēng)格的全新文化體系。而且在奈飛的帶動(dòng)下，越來(lái)越多的企業(yè)管理者們開始注意到企業(yè)文化的重要性，思考如何學(xué)習(xí)奈飛打造適合自己公司的文化體系。

信任是整個(gè)奈飛企業(yè)文化的基礎(chǔ)。公司把每個(gè)員工當(dāng)作成年人來(lái)對(duì)待，因?yàn)槊總€(gè)人都有權(quán)力。給員工足夠的空間，相信他們會(huì)做出合理的事情，不會(huì)想著法子去禁止他們干這個(gè)干那個(gè)。

在一家公司里，規(guī)模越大層級(jí)越多，信息越難以順暢溝通，很多信息在傳遞過程中缺失了。奈飛非常強(qiáng)調(diào)詳盡的溝通，不光針對(duì)好消息，也包括壞消息。最近市場(chǎng)上出現(xiàn)了哪些不利因素，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出了哪些利好，公司都毫無(wú)隱瞞地溝通，這也是一種極端的誠(chéng)實(shí)和信任。很多時(shí)候，有些領(lǐng)導(dǎo)覺得比員工更優(yōu)越，是覺得自己掌握的信息比員工多。當(dāng)實(shí)現(xiàn)信息暢通之后，很多管理上的障礙就被消除了。

而溝通的目標(biāo)是讓每個(gè)員工充分理解業(yè)務(wù)。舉個(gè)例子，在很多公司里，客服人員一般是最低端的。但奈飛認(rèn)為客服人員直接和客戶打交道，如果對(duì)公司業(yè)務(wù)不夠詳盡理解，有損公司客戶利益，所以要做到讓每位客服人員都充分理解業(yè)務(wù)。

奈飛強(qiáng)調(diào)溝通是雙向的，不光包括管理層從上到下的溝通，還包括員工自下而上的溝通，鼓勵(lì)員工向上級(jí)提出反對(duì)意見。很多跨國(guó)公司的文化里強(qiáng)調(diào)多元化和包容性，除了講究招聘要性別平衡以外，更深層次強(qiáng)調(diào)的是思想的多元化和包容性。當(dāng)下屬不同意你的時(shí)候，你能否包容和包括接納他的意見，雙方坐下來(lái)平等地探討？

奈飛在溝通上還使用一個(gè)辦法叫“反向辯論”。當(dāng)員工之間發(fā)生觀點(diǎn)分歧時(shí)，管理者會(huì)邀請(qǐng)員工展開一場(chǎng)公開辯論，其他員工做觀眾和評(píng)判。這不是單純的辯論，會(huì)特別地要求辯論者站在反方的立場(chǎng)上去辯論，這樣雙方可以更好地理解對(duì)方觀點(diǎn)，最終達(dá)到雙贏的結(jié)果另外在辯論過程中還有一個(gè)原則，那就是客戶為先。

因?yàn)榭梢宰龅綐O端坦誠(chéng)，奈飛內(nèi)部的上下級(jí)反饋完全實(shí)行實(shí)名制。奈飛一開始也和很多公司一樣是匿名的，因?yàn)閭鹘y(tǒng)思維是擔(dān)心員工講了不好的東西，容易遭到領(lǐng)導(dǎo)者的打擊報(bào)復(fù)。后來(lái)在實(shí)際調(diào)研的時(shí)候，很多員工說既然在公司內(nèi)部提倡極端坦誠(chéng)，那為什么不把調(diào)研變成實(shí)名呢？后來(lái)公司管理層就把所有的調(diào)研變成了實(shí)名制。

在做反饋時(shí)，奈飛用了一個(gè)方法，叫做：停止、開始、繼續(xù)。就是給同事提反饋時(shí)，不要泛泛地說，而是要具體說出他哪件事做得不好，應(yīng)該停止；哪件事應(yīng)該做但是還沒有做，所以要現(xiàn)在開始去做；哪件事已經(jīng)做得非常好，希望將來(lái)能繼續(xù)保持。