王瀟鋒

摘要：當(dāng)前企業(yè)面臨的全球競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，不少企業(yè)通過結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟來提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力。本文重點(diǎn)研究IBM公司在華聯(lián)盟動(dòng)因、戰(zhàn)略實(shí)施方法以及經(jīng)驗(yàn)。本文通過研究IBM公司在華戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功經(jīng)驗(yàn)，論述當(dāng)前經(jīng)濟(jì)背景下，跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要性以及聯(lián)盟伙伴的選取方法。

關(guān)鍵詞：競(jìng)爭(zhēng)力 戰(zhàn)略聯(lián)盟 IBM公司

中圖分類號(hào)：F279.712

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：2096-0298（2019）02（b）-210-02

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IBM在華聯(lián)盟戰(zhàn)略實(shí)施的背景

1.1 中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析

（1）中國(guó)處于工業(yè)化和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)的新階段。工業(yè)化是一國(guó)社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展到了一定程度的重要指標(biāo)。改革開放40多年以來，中國(guó)已發(fā)展成為具備一定工業(yè)生產(chǎn)實(shí)力的發(fā)展中國(guó)家，工業(yè)化踏上一個(gè)新階梯。對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、全要素貢獻(xiàn)率和人均收入進(jìn)行分析，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)程處在工業(yè)化加速階段末期。中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要問題已由量轉(zhuǎn)質(zhì)，當(dāng)前應(yīng)加快推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)同時(shí)提升整體競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)以科技進(jìn)步為核心。技術(shù)進(jìn)步是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變動(dòng)的基礎(chǔ)，是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變動(dòng)的決定性因素。信息技術(shù)是當(dāng)今高新技術(shù)領(lǐng)域最突出的技術(shù)群，現(xiàn)階段國(guó)家之間綜合實(shí)力比拼在于創(chuàng)新的速度、信息產(chǎn)業(yè)的規(guī)模。信息產(chǎn)業(yè)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)輪，其作為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)。發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)可以促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)升級(jí)。

（3）中國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)把信息產(chǎn)業(yè)作為突破口。第一，信息產(chǎn)業(yè)是中國(guó)跨世紀(jì)發(fā)展主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè);第二，信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展具有帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的倍增效應(yīng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，一般在改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中信息技術(shù)的投入產(chǎn)出比為1：4，有個(gè)別甚至可以達(dá)到1：10以上;第三，信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)和結(jié)構(gòu)變動(dòng)。

當(dāng)前中國(guó)處于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)轉(zhuǎn)型期，結(jié)構(gòu)梯度轉(zhuǎn)換模式與跨梯度轉(zhuǎn)換模式是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換的兩種模式。率先進(jìn)入現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)進(jìn)程的國(guó)家基本上都是沿著紡織工業(yè)——鋼鐵工業(yè)——電力工業(yè)——汽車工業(yè)——信息產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)梯度轉(zhuǎn)換發(fā)展。發(fā)展中國(guó)家可以借助“后起者優(yōu)勢(shì)”實(shí)現(xiàn)跨梯度轉(zhuǎn)換模式的經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)。后者得以實(shí)現(xiàn)的前提條件就是要借助于發(fā)達(dá)國(guó)家的技術(shù)成果。中國(guó)可以采用跨梯度轉(zhuǎn)換模式追趕發(fā)達(dá)國(guó)家的步伐，縮短中國(guó)信息化的進(jìn)程。

IBM基于對(duì)中國(guó)正處于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型期的理解，制定了在華發(fā)展的戰(zhàn)略：IBM不僅是世界先進(jìn)技術(shù)的供應(yīng)商，更是中國(guó)的合作伙伴。IBM公司走的是與中國(guó)共同發(fā)展的道路。

1.2 IBM在華聯(lián)盟的動(dòng)因

（1）擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。在以知識(shí)為基礎(chǔ)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)具有規(guī)模收益遞增的待征，信息產(chǎn)業(yè)是具有這種特征的典型產(chǎn)業(yè)。信息產(chǎn)業(yè)初期成本較高如開發(fā)、設(shè)計(jì)等，完成初期研發(fā)后其產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的規(guī)模經(jīng)濟(jì)會(huì)使成本持續(xù)下降，從而使收益增加。如研發(fā)一個(gè)新程序，要花6000萬美元的成本。研發(fā)之后每復(fù)制一份，就相當(dāng)于研發(fā)成本降低一半，單位成本隨著初始6000萬美元成本被分?jǐn)偟礁嗟漠a(chǎn)品中不斷降低。而且除非市場(chǎng)達(dá)到飽和，否則規(guī)模限制的問題不存在。市場(chǎng)全球化的背景下，規(guī)模收益遞增會(huì)擴(kuò)大規(guī)模要求，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集中度，缺乏規(guī)模的企業(yè)很難生存。IBM是世界信息產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)，擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)、提高全球范圍的市場(chǎng)占有率必將會(huì)是其發(fā)展的重要目標(biāo)。

（2）利用合作伙伴的銷售渠道，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。在華市場(chǎng)沒有打開的情況下，IBM公司如果靠其獨(dú)資在中國(guó)發(fā)展，會(huì)因?yàn)閷?duì)在華市場(chǎng)的不理解和沒有成熟的業(yè)務(wù)必須關(guān)系網(wǎng)絡(luò)而產(chǎn)業(yè)高昂代價(jià)，并且短期內(nèi)很難產(chǎn)生較大收益。在此前提下IBM可以選擇在華有較高知名度以及成熟銷售網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)進(jìn)行合作，同時(shí)推廣IBM的品牌和技術(shù)。IBM在1994年把中國(guó)長(zhǎng)城集團(tuán)作為在華投資第一個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴，生產(chǎn)并銷售IBM品牌PC機(jī)，借機(jī)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。

（3）利用合作伙伴應(yīng)用開發(fā)優(yōu)勢(shì)，降低開發(fā)成本，減少風(fēng)險(xiǎn)。IBM在IT產(chǎn)業(yè)鏈中的定位是設(shè)備制造商，IBM更多的是提供平臺(tái)技術(shù)，除（比如PC等少數(shù)產(chǎn)品）外，產(chǎn)品被購買后用戶須進(jìn)行二次的開發(fā)，用戶在產(chǎn)品生成應(yīng)用系統(tǒng)后才能使用。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后IBM面臨著與合作伙伴聯(lián)盟開發(fā)應(yīng)用還是自己開發(fā)應(yīng)用的問題。如果選擇自己開發(fā)應(yīng)用，則IBM公司會(huì)面臨來自需求、技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各種風(fēng)險(xiǎn)。IBM在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的策略上最終選擇與中國(guó)本土軟件應(yīng)用開發(fā)商聯(lián)盟開發(fā)應(yīng)用軟件。

2 IBM在華戰(zhàn)略聯(lián)盟模式分析

IBM在華聯(lián)盟戰(zhàn)略模式可以分為合資企業(yè)、研究開發(fā)合作合作伙伴、合作經(jīng)營(yíng)三種。

2.1 合資企業(yè)

利用另一方成熟的銷售渠道或先進(jìn)的技術(shù)通常是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的之一。企業(yè)建立有效的銷售網(wǎng)絡(luò)、培養(yǎng)一支訓(xùn)練有素的銷售隊(duì)伍需要大量的資金和時(shí)間?？鐕?guó)公司進(jìn)入新市場(chǎng)、沒有足夠的銷售力量時(shí)，與銷售渠道完善的企業(yè)聯(lián)盟不僅可以獲得銷售渠道，還可以共享市場(chǎng)和顧客的忠誠(chéng)度。

IBM與長(zhǎng)城集團(tuán)雙方合資成立深圳海量存儲(chǔ)產(chǎn)品有限公司、深圳長(zhǎng)科國(guó)際電子有限公司以及長(zhǎng)城國(guó)際信息產(chǎn)品有限公司，IBM公司與長(zhǎng)城集團(tuán)的合作屬于合資模式。合資企業(yè)進(jìn)行電子板卡、硬盤磁頭、PC機(jī)的生產(chǎn)，IBM利用長(zhǎng)城集團(tuán)在華相對(duì)成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，快速進(jìn)入并占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)。與此同時(shí)長(zhǎng)城集團(tuán)則通過與IBM合作提升自己的研發(fā)水平和生產(chǎn)技術(shù)。

2.2 研究開發(fā)的合作伙伴

研究開發(fā)合作伙伴即兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)共同研究開發(fā)某技術(shù)或產(chǎn)品。一旦開發(fā)完成合作聯(lián)盟即解體，研究開發(fā)成果歸聯(lián)盟各方共同擁有。IBM與中國(guó)的各個(gè)應(yīng)用開發(fā)集成商的聯(lián)盟就是這一種模式，包括IBM與東大阿派合作開發(fā)面向電信行業(yè)的電信計(jì)費(fèi)系統(tǒng)、與中聯(lián)合作開發(fā)面向金融行業(yè)的銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)等都屬于這一種模式。研發(fā)合作聯(lián)盟開發(fā)完成后把應(yīng)用系統(tǒng)銷售給客戶，完成銷售后IBM公司就能通過出售產(chǎn)品獲利，同時(shí)通過應(yīng)用軟件的銷售應(yīng)用開發(fā)集成商獲得業(yè)務(wù)增值。

2.3 合作經(jīng)營(yíng)

合作伙伴通過協(xié)議的方式合作生產(chǎn)某一產(chǎn)品或銷售稱合作經(jīng)營(yíng)，合作經(jīng)營(yíng)不涉及股權(quán)。比如，IBM公司與中國(guó)各高校合作創(chuàng)建各種計(jì)算機(jī)軟件中心就屬于合作經(jīng)營(yíng)。IBM公司與各大高校的合作，其目的是助力中國(guó)栽培技術(shù)人才，進(jìn)一步利用高校研發(fā)力量研發(fā)新的產(chǎn)品，而不是簡(jiǎn)單的銷售自己的產(chǎn)品。過去十幾年間IBM公司在這一方面斥巨資，僅僅新技術(shù)捐贈(zèng)投入一項(xiàng)就達(dá)到數(shù)千萬美元。因此IBM的在中國(guó)與教育界的合作經(jīng)營(yíng)是為了在華培養(yǎng)精通IBM產(chǎn)品和技術(shù)的后備力量，為IBM公司在中國(guó)的后續(xù)深耕提供生力軍。

3 IBM在華聯(lián)盟戰(zhàn)略的成功實(shí)施

3.1合作伙伴的情報(bào)收集和分析

在整個(gè)組織戰(zhàn)略聯(lián)盟的過程里，對(duì)潛在的合作伙伴作全面的了解，進(jìn)而選擇合格的合作伙伴是成功的關(guān)鍵。IBM公司利用先進(jìn)的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)擴(kuò)大合作對(duì)象選擇范圍，通過競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)潛在的合作對(duì)象;利用競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)確定在目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、文化、戰(zhàn)略等各方面是否具有兼容性，與目標(biāo)公司在能力、資源上是否存在互補(bǔ);了解合作的項(xiàng)目是合作伙伴的邊緣業(yè)務(wù)還是核心業(yè)務(wù)，并因此判斷對(duì)方退出聯(lián)盟的難易程度和聯(lián)盟的持久性。

3.2 使用3C原則，選取戰(zhàn)略伙伴

（1）運(yùn)用兼容性原則選合作伙伴。通過對(duì)潛在伙伴的情報(bào)收集和分析，IBM公司開始選擇聯(lián)盟對(duì)象。IBM公司對(duì)合作伙伴的選擇嚴(yán)格遵循兼容性原則，其對(duì)合作伙伴選擇會(huì)考慮以下幾點(diǎn)：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的兼容性，市場(chǎng)銷售角度的兼容性、公司文化的兼容性，合作伙伴能力和規(guī)模上面的兼容性。只有這四種條件都符合的情況下，IBM公司才會(huì)考慮與其進(jìn)行聯(lián)盟。

（2）運(yùn)用能力原則選合作伙伴。大部分聯(lián)盟組建者都會(huì)要求合作伙伴具有對(duì)聯(lián)盟投入互補(bǔ)性資源的能力。聯(lián)盟組建者可能會(huì)有使它們不能達(dá)到自己的商業(yè)目標(biāo)的弱點(diǎn)，所以組建者會(huì)偏向于尋找可以幫助自己克服弱點(diǎn)的企業(yè)合作。

IBM公司在與長(zhǎng)城的合作就是一個(gè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的成功案例。IBM公司利用長(zhǎng)城集團(tuán)廣泛完善的銷售渠道，而長(zhǎng)城集團(tuán)則看重了IBM先進(jìn)的制造技術(shù)、工藝和高超的管理，雙方運(yùn)用各自優(yōu)勢(shì)成立合資公司，生產(chǎn)并銷售PC，獲得“雙贏”。

（3）用投入原則選擇合作伙伴?？鐕?guó)公司會(huì)通過測(cè)試來確認(rèn)對(duì)方與你一樣有積極的投入意識(shí)以最終確定與潛在的合作者組建聯(lián)盟。測(cè)試的標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)，第一是確定聯(lián)盟伙伴退出的難度，合作的一方把聯(lián)盟納入他們?nèi)驊?zhàn)略，并投入大量精力和資源，而其聯(lián)盟的另一方卻突然想要退出，從而使積極合作的一方陷入進(jìn)退維谷的情況是聯(lián)盟面臨的危險(xiǎn)之一;第二是聯(lián)盟的業(yè)務(wù)是否屬于聯(lián)盟對(duì)象的核心業(yè)務(wù)范圍，假如擬合作的業(yè)務(wù)范圍對(duì)聯(lián)盟伙伴的核心業(yè)務(wù)來說是微不足道的，那么合作伙伴就有可能不會(huì)向合資公司投入充足的資源和時(shí)間。

3.3 IBM保持伙伴關(guān)系的經(jīng)驗(yàn)

（1）處理不對(duì)稱的關(guān)系。作為信息產(chǎn)業(yè)中的龍頭企業(yè)，IBM的企業(yè)規(guī)模、知名度及綜合實(shí)力等各方面與中國(guó)的本地企業(yè)存在著巨大的差異。針對(duì)這一問題IBM通過明確彼此的責(zé)任和期望，使合作的雙方分工明確，并充分承認(rèn)聯(lián)盟伙伴的價(jià)值，使對(duì)方充分投入。

另外，IBM公司作為產(chǎn)業(yè)巨人一般同時(shí)與多個(gè)合作伙伴在不同的細(xì)分市場(chǎng)合作，這樣可以防止市場(chǎng)被蠶食。如IBM分別在不同行業(yè)與不同應(yīng)用集成商協(xié)作開發(fā)針對(duì)行業(yè)的應(yīng)用解決的方案。這種細(xì)化合作伙伴的做法同時(shí)也淡化了IBM與聯(lián)盟伙伴的不對(duì)稱性。

（2）信任。IBM把信任當(dāng)作成功聯(lián)盟和發(fā)展穩(wěn)定的關(guān)鍵性因素，互相信任的合作雙方總會(huì)有辦法解決低利潤(rùn)、利益沖突等困難。IBM公司與各個(gè)應(yīng)用集成開發(fā)商之間的合作，如IBM公司與中聯(lián)、東大阿派等聯(lián)盟進(jìn)行合作的領(lǐng)域是合作伙伴的核心業(yè)務(wù)，在合作一段時(shí)間后，IBM完全可以組織自己的研發(fā)力量進(jìn)行應(yīng)用開發(fā)和銷售，將合作伙伴的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)、客戶關(guān)系為己所用并將其棄置一旁。但I(xiàn)BM公司并沒有這樣做，而是為聯(lián)盟伙伴著想，始終堅(jiān)持自己設(shè)備制造商的定位，把應(yīng)用開發(fā)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域留給合作的伙伴。這種做法獲得了聯(lián)盟伙伴的長(zhǎng)期信任，于是各應(yīng)用集成商為客戶提供方案時(shí)的首選平臺(tái)一定是IBM所提供的。

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