摘?要：文章主要闡述了管理學中的適當授權原則的應用背景，總結了使用授權原則的相關經驗教訓，以及企業(yè)領導者在實際工作中運用該原則時需要注意的一些事項。

關鍵詞：授權;領導者;監(jiān)督

經常在工作中聽到領導者或者員工抱怨一些問題，例如領導者會抱怨說工作分派下去之后半個多月了，沒見下屬要錢要權要物，也沒有任何工作成果反饋，又例如員工會抱怨說領導分配給我的工作沒有對應的權力輔助完成，只能一直拖拖拉拉，潦草應付。類似這些問題，其實都是管理學中的一些問題，而要解決這類問題，需要了解一個原則，一個組織設計中遵循的傳統(tǒng)原則，那就是適當授權原則。

先來了解授權的定義，什么是授權？簡單來說，授權就是領導者把需要完成一項工作所必需的權力釋放給下屬人員。

領導者在日常的工作當中，不可避免需要承擔很多方面的工作，如果只靠自己來完成，難免焦頭爛額。一個凡事只知道自己悶頭苦干的領導者，一定不是個好的領導者，相信任何一家企業(yè)也都不會想要這樣的領導者。說到這里想起一個例子，央視著名主持人張泉靈當年離開央視，轉行去企業(yè)做投資，為企業(yè)看項目，企業(yè)為她專門配了司機和車，不料被她拒絕了，她說不用這么矯情，自己開車就好了，企業(yè)老板卻對她說，我給你這么高的薪水買你的時間，不是為了讓你去開車的，而是要買你的專業(yè)能力，去看準項目為公司賺更多的錢，除此以外，你做其他的事情，都是在浪費公司的錢。這個例子告訴我們，作為一個領導者，不是自己做牛做馬做得越多越好，而是要把自己用在刀刃上。領導者要善于識人用人，將工作區(qū)分成重要的與不重要的，緊急的與不緊急的，區(qū)分了輕重緩急之后，授權給相應的下屬人員去協(xié)助完成，而領導者自己，則要抓住某一兩項核心的工作，發(fā)揮自身的領導力，去影響、帶領、指揮、協(xié)調并監(jiān)督團隊所有人員共同完成所有工作任務。

那么管理者如何能讓自己去做更重要的事呢？最首要的，就是需要對手里的工作進行分解、授權。好的領導者，一定要學會如何授權，來幫助自己實現(xiàn)價值最大化，讓自己騰出手來去做對企業(yè)更重要更有利的事。既然授權這么重要，接下來，就給大家講一講筆者對于授權的一些淺見。

在授權的過程中，需要注意很多方面的原則，才能避免在工作過程中出現(xiàn)上文的問題，領導者在授權之前，需要明確和調整自己的態(tài)度，這很重要。領導者要認識到自己手上的非重要工作需要被分擔出去，要愿意去信任下屬人員，要愿意放手讓下屬人員去干，并且能夠允許下屬犯錯誤，要愿意采取相應的管控方法來保證授權后的結果優(yōu)良。如果領導者本身的心態(tài)沒有調整好，那么授權則會變成一個笑話或者說流于形式。

領導者調整好了自己的心態(tài)之后，還需要關注以下幾個方面的一些原則，這些原則將會幫助領導者的授權更接近預期的效果。

第一，需要明白的一個重要的授權原則，就是授權不授責。所謂授權不授責，就是領導者把權力授予下屬人員了，但是該工作或事務的完成責任并沒有一并移交給下屬人員，而是依然由領導者擔責，下屬人員只是獲得了處理該項工作或事務的用人、用錢、做事、交涉、協(xié)調等方面的指揮權和決策權。通俗的理解，就是雖然領導者授權了，但是不能當甩手掌柜。

第二，在授權之前，需要根據(jù)該項工作的特殊性，尋找到合適的下屬人員。合適的人選能事半功倍的幫助領導者圓滿完成工作。確定人選之后，需要與被授權的下屬人員就該項工作的內容進行詳細溝通，確定下屬人員是否接受該授權，領導者要做好心理準備，下屬人員也有可能會拒絕，這時候領導者要詳細了解該員工拒絕的理由，如果可以解決則進入下一步驟，如果不能解決則需要另選其他人員，不能強迫下屬人員接受授權。

同一項工作最好只交給一個人員負責，該人員最好手頭也沒有其他的重要授權工作。這里要分成兩塊來理解，一是同一項工作如果授權給兩人或兩人以上則容易混亂，被授權人員之間容易產生職責不清、相互推脫等各種問題，反而不利于領導者管理，授權是為了將領導者手中的部分工作和權力下放，抓主放次，去承擔更重要的工作，而不該因為對下屬人員的授權不清晰產生更多的管理工作。二是該人員手頭上如果已有其他領導者授權的工作，則最好不要再選擇此人員，因為事務太多，加上多頭管理，容易使下屬人員顧此失彼，工作時如遇到交叉事務，則更加為難，同時多線程處理任務對于計算機來說輕而易舉，但普通人類最好避免挑戰(zhàn)此類任務。

第三，找到合適的被授權人員之后，接著要做的就是將該項工作細分，明確每一階段的目標和時間節(jié)點，確定工作過程中需要授予的各種權力和權力邊界。在此過程中，需征詢下屬人員的意見和建議，雙方達成統(tǒng)一意見，千萬不能一股腦全部扔給下屬人員，那樣只會讓人摸不著頭腦，無從下手。

第四，與下屬人員確認了授權事宜后，需及時在服務主體的內外部進行公告，明確權責。一是讓相應輔助或對接人員能夠及時了解情況，盡快過渡，下屬人員也能夠名正言順的利用權力資源，順利開展工作。二是給下屬人員激勵、壓力和動力，提高了參與度，給予了相應的決策權，讓下屬員工覺得非常受重視，能夠充分調動下屬人員的積極性和創(chuàng)造性，讓其能更好地完成工作，創(chuàng)造佳績。

第五，授權后要保持一段時間的穩(wěn)定，不要稍有偏差就將權力收回，如果授予一定權力后立即變更或收回，會產生十分不好的影響。一是等于向其他人承認了自己的授權不合適;二是權力收回或變更后，最終處理此事的效果如果更差，則更容易產生副作用;三是容易使下屬人員產生領導者放權卻又不放心的感覺，覺得自己并不受領導者的信任，覺得被欺騙。因此，在授權后一段時間，即使發(fā)現(xiàn)被授權者表現(xiàn)欠佳，也應通過適當指導或創(chuàng)造一些有利條件讓人將功補過，最好不要馬上收回權力。

第六，授權之后，在下屬人員的工作過程中，領導者要對關鍵步驟或環(huán)節(jié)進行監(jiān)督和跟蹤，評估下屬人員的實際工作情況，是否能夠勝任工作，尤其是在下屬人員剛剛開始接手工作的時候，更要多些關懷，不能授權之后就全然不管不顧，如果發(fā)現(xiàn)問題要及時糾正，避免出現(xiàn)不必要的損失和錯誤。如果下屬人員對工作中出現(xiàn)的問題進行求助，領導者也應該給予充分的支持和幫助，讓其能夠順利將工作開展下去。

筆者曾經遇到過類似的問題，領導者將手頭的某一項工作交給了一位平時工作中一直表現(xiàn)良好的下屬人員后，就很放心的忙于其他工作去了，對該下屬人員不管不問，下屬人員由于新接手此項工作，對整體流程和處理方法并不熟悉，導致與其他配合部門的人員之間溝通不暢，出現(xiàn)問題，又因為擔心向領導者求助會引起領導者對其能力的質疑，故一直沒有將問題上報求助，一來二去，問題遲遲得不到解決，引發(fā)了配合部門人員的反感，拒絕再與其合作，從而讓整個工作處于癱瘓狀態(tài)，嚴重拖延工作完成期限。該領導者在發(fā)現(xiàn)工作期限被嚴重拖延之后，才后知后覺，開始調查整個事件始末，發(fā)現(xiàn)是下屬人員的問題后立即展開糾正，并重新與配合部門人員溝通，從斷開的流程環(huán)節(jié)處再接續(xù)起來，整體梳理，從而解決問題，將工作完成，但該項工作早已嚴重拖延了完成時間，已經造成了不可避免的損失。由此，可以看出，領導者真的不能覺得授權之后就能高枕無憂了，相應的重要環(huán)節(jié)監(jiān)督和跟蹤工作非常重要，領導者一定要給予足夠的重視和關懷。

當然，這里也并不是要領導者在授權之后仍然對該項工作指手劃腳，橫加干涉，這和關鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)督與指導是有區(qū)別的，許多領導者在授權之后，會放不下心，總想著這里指導一下，那里建議一下，在此提醒領導者一定要注意干預度的問題，要把握好，不要讓下屬人員畏首畏尾，感覺只是表面的授權，那樣會產生嚴重的挫敗感，會讓下屬人員放不開手腳去開展工作。

第七，再一次需要強調的就是，工作授權給下屬人員，并不表示責任也一并交給下屬人員來承擔，好的領導者一定要敢做敢當，對最終的結果承擔責任，如果最終結果并不如人意，領導者也不要推脫責任，當縮頭烏龜，那樣只會讓下屬人員心寒，不再信任領導者，其他旁觀者也會因此對領導者產生不好的印象，日后的工作中，如果再有授權事宜，則很難取得下屬的信任與理解，正所謂失道寡助得道多助。

總之，無論最終的結果是好還是壞，都應好好進行總結，感謝下屬人員的工作，積累經驗和教訓，為下一次的授權提供借鑒和幫助。

最后，要提醒所有領導者，一定要認真把握好授權的度，自己要考慮清楚哪些工作可以授權，哪些工作不適宜授權，以免放權后自己沒權或者權力收不回來了，重要的事務與核心的工作，最好自己親力親為，如此，才能不被奪權。

以上，就是筆者在實際工作中對于管理學里授權方面的一點淺見，希望能幫助到更多的管理者，做好授權，用活授權。

參考文獻：

[1]呂本.現(xiàn)授權管理的黃金五步法[M].經典實用，2017-07-07.

作者簡介：金素名，北京大學匯豐商學院，北京。