陳志濤

摘要：隨著社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，成品油銷售的格局已由國有企業(yè)“兩桶油”獨(dú)占壟斷向多元化縱深發(fā)展，成品油銷售市場的逐步放開，社會競爭主體的促銷手段更加靈活，價(jià)格隨行就市，使國有成品油銷售企業(yè)的競爭優(yōu)勢不再凸顯，但是社會經(jīng)營主體也因油品購進(jìn)渠道不夠正規(guī)，低價(jià)劣質(zhì)資源擾亂成品油市場經(jīng)營秩序，侵害消費(fèi)者的合法權(quán)益。因此，本文研究國有石油銷售企業(yè)如何轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，積極主動(dòng)應(yīng)對新時(shí)期和新挑戰(zhàn)，積極履行社會責(zé)任，與其他競爭者共建共榮，抵制低價(jià)劣質(zhì)資源，維護(hù)成品油市場秩序，助推企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量健康發(fā)展。

自2006年起，經(jīng)過收購、整合，國內(nèi)的成品油零售市場逐步以長江為界，形成了以中國石油和中國石化兩大集團(tuán)主導(dǎo)，其他國有石油企業(yè)、民營企業(yè)和國際石油公司共同參與競爭的格局。

一、國有成品油銷售企業(yè)面臨的生存環(huán)境

進(jìn)入21世紀(jì)以來，逐步形成全球化的市場格局，每個(gè)領(lǐng)域都暴露在全球化的市場競爭中，已經(jīng)沒有任何一塊可以受保護(hù)的領(lǐng)地。企業(yè)的生存和發(fā)展都必須面對激勵(lì)的市場競爭，“保護(hù)主義”已經(jīng)在全球化的市場競爭面前不再有立足之地，而對于大企業(yè)而言，唯一的出路是提升競爭實(shí)力。

（一）國際化的產(chǎn)業(yè)分工催生世界級的競爭對手。

我國2001年加入WTO以后，進(jìn)一步融入國際產(chǎn)業(yè)分工，在新形勢下，企業(yè)要生存和發(fā)展就必須以主動(dòng)的姿態(tài)參與全球市場競爭并贏得競爭。世界級的競爭優(yōu)勢不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品和技術(shù)上，更深層次的內(nèi)涵是先進(jìn)的管理工具和管理理念。企業(yè)的競爭實(shí)質(zhì)已躍然上升成為了管理水平的較量，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基業(yè)長青，石油銷售企業(yè)從新中國建設(shè)的各個(gè)時(shí)期，先進(jìn)的管理理念迭代更替，為建立中國企業(yè)管理模式做出了卓越的貢獻(xiàn)。從過去的“三基”管理、“崗位責(zé)任制”、“三老四嚴(yán)”到現(xiàn)在的建設(shè)“數(shù)字化油田”，國有石油銷售企業(yè)的管理理念和經(jīng)驗(yàn)不僅對中國企業(yè)管理大有借鑒，同時(shí)也豐富了世界企業(yè)管理理論的寶庫?，F(xiàn)階段，我國企業(yè)面對的競爭對手已是那些世界級的企業(yè)，中國石油和中國石化不僅是互為強(qiáng)勁的競爭對手，美孚、殼牌、BP等世界級石油公司也紛紛入侵中國市場，管理理念更多的外部要素融入，更加要求與時(shí)俱進(jìn)的創(chuàng)新思維方式，保證競爭優(yōu)勢不流失。

（二）新能源替代致使成品油終端銷售邁向夕陽行業(yè)。

石油作為國家戰(zhàn)略儲備能源，成品油銷售位于石油產(chǎn)業(yè)的末端，況且我國原油進(jìn)口量全球第一，對外依存度72.3%，這就說明我國更多的原油來源于進(jìn)口。2019年3月1日，國家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布了《2018年國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展統(tǒng)計(jì)公報(bào)》，報(bào)告顯示，我國私人汽車保有量首次突破2億輛，達(dá)到2.07億輛，增長10.9%;私人轎車接近1.26億輛，增長10.3%。民用需求的大幅提升，隨著環(huán)保形勢的日趨嚴(yán)重，石油也被列為造成空氣污染的重要因素，因此，新能源行業(yè)欣然崛起，新能源以利用再生能源的優(yōu)勢，取之不盡、周而復(fù)始、用之不竭，將伴隨著技術(shù)的發(fā)展替代資源有限、對環(huán)境污染的石油和天然氣等常規(guī)能源，是人類實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的最終能源選擇。對于國有成品油銷售企業(yè)而言，必須從傳統(tǒng)的以成品油和天然氣為主業(yè)的銷售思維中轉(zhuǎn)變，依托網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢開拓新的效益增長點(diǎn)，才能確保企業(yè)不在產(chǎn)業(yè)更替中衰落，積極轉(zhuǎn)型升級，實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展。

（三）國有成品油銷售企業(yè)面臨著較重的發(fā)展負(fù)擔(dān)。

國有成品油銷售企業(yè)擁有深厚的發(fā)展背景和發(fā)展歷程，從地方企業(yè)到上劃集團(tuán)公司統(tǒng)一管理，從上世紀(jì)50年代至今，靠著強(qiáng)有力的發(fā)展，歷久彌新。但是，作為老企業(yè)，積淀歷史的同時(shí)，也積蓄了很多的負(fù)擔(dān)，比如，人員結(jié)構(gòu)老齡化，發(fā)展觀念滯后，企業(yè)發(fā)展缺乏活力等問題比比皆是。新鮮血液煥發(fā)活力起碼還要?dú)v經(jīng)10年左右，而面對現(xiàn)在高速的發(fā)展形勢，企業(yè)是否還能等得住10年之久？大浪淘沙，石油前輩留給我們的精神實(shí)質(zhì)沒有改變，石油人代代相傳，老的觀念勢必要被新的觀念所取代，危機(jī)意識已經(jīng)深入石油銷售企業(yè)的人心，固守成規(guī)、不求創(chuàng)新，對于新時(shí)代無異于井底之蛙、坐井觀天，嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展。有的石油銷售企業(yè)已經(jīng)開始有了危機(jī)感和急迫感，但轉(zhuǎn)型發(fā)展之路還需要不斷的創(chuàng)新-實(shí)踐-再創(chuàng)新-再實(shí)踐的過程，歷史的車輪滾滾向前，逆水行舟不進(jìn)則退，堅(jiān)忍不拔才能行得更遠(yuǎn)。

二、國有成品油銷售企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

國有企業(yè)作為成品油銷售市場競爭的參與者，也是市場競爭的主導(dǎo)者，不斷推進(jìn)主營業(yè)務(wù)管理模式與銷售業(yè)務(wù)的深度融合，安全管控行穩(wěn)致遠(yuǎn)、網(wǎng)絡(luò)攻堅(jiān)開疆拓土、經(jīng)營銷售搶占市場、非油發(fā)展創(chuàng)新創(chuàng)效、多措并舉激發(fā)員工活動(dòng)等，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展提供了有力保障，現(xiàn)在重點(diǎn)圍繞“網(wǎng)絡(luò)、銷售、管理”這三個(gè)關(guān)鍵要素分析成品油銷售企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀：

（一）布點(diǎn)力度空前加大

為高效控制成品油市場，各類競爭參與者紛紛緊盯網(wǎng)絡(luò)市場，盡最大可能增加網(wǎng)絡(luò)布點(diǎn)，提高市場控制力。尤其是地方政府“放管服”改革之后，建站審批等管理權(quán)下放，建站難度降低，各路諸侯紛紛各顯神通，全力克服土地資源稀缺、征地手續(xù)繁雜等困難因素，爭取“十三五”規(guī)劃落地。國有企業(yè)之所以能在網(wǎng)絡(luò)布局環(huán)節(jié)取勝，離不開地方政府部門的大力支持，也為企業(yè)發(fā)展提供了良好的發(fā)展平臺。尤其是在很多省份，大型國企與地方政府之間干部交流掛職，將企業(yè)發(fā)展意愿與政府網(wǎng)絡(luò)藍(lán)圖緊密融合，持續(xù)加快規(guī)劃新建、改建、遷建項(xiàng)目的落地實(shí)施，助力國有企業(yè)搶占網(wǎng)絡(luò)建設(shè)先機(jī)。

國有企業(yè)堅(jiān)挺的品牌優(yōu)勢在區(qū)域市場具有非常穩(wěn)定的地位，外資及私營企業(yè)難以獲得較好的社會信任度，而且在區(qū)域內(nèi)市場資源的供應(yīng)和配給權(quán)利也往往是國有企業(yè)掌控，其他經(jīng)營主體并不具備自主供應(yīng)資源的能力，這就意味著，社會經(jīng)營個(gè)體有土地資源、有建站意愿、有合作意向往往都選擇與國有企業(yè)合資合作，互惠互利，國有企業(yè)在征地難度大的情況下仍然能夠通過采取合資合作的形式，充分發(fā)揮戰(zhàn)略伙伴資源優(yōu)勢，以輕量化方式爭取更多關(guān)鍵區(qū)域、新興市場話語權(quán)。

（二）營銷方向持續(xù)轉(zhuǎn)變

過去，中國石油和中國石化以長江為界獨(dú)占一方，以高市場占有率互不相擾，2006年之后，企業(yè)發(fā)展政策調(diào)整，為了打破壟斷，兩家大型企業(yè)開始互相滲透，逐漸形成了“你中有我，我中有你”的競爭格局，可隨著成品油市場的進(jìn)一步放開，社會經(jīng)營單位和外資紛紛入駐，打破了國有企業(yè)相對穩(wěn)定和固有的市場占比，市場也由壟斷市場逐步向競爭市場甚至是完全競爭市場轉(zhuǎn)變，快速的發(fā)展形勢，讓國有企業(yè)管理者束手無策，隨之，國有企業(yè)開始真正意識到開發(fā)市場生存不易，利潤空間逐漸壓縮，國有企業(yè)的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)役拉開了帷幕。

曾經(jīng)的“油老虎”現(xiàn)在也轉(zhuǎn)變了思路，開始重視營銷、重視服務(wù)、重視考核，依靠全產(chǎn)業(yè)鏈的“一體化”經(jīng)營優(yōu)勢，加油站注重統(tǒng)一的包裝，雨棚、大立牌、營業(yè)室、加油場地、洗手間全部都是標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，充分彰顯著品牌的感召力。加油現(xiàn)場服務(wù)也大力提升，來有迎聲、去有送聲，唱收唱付，現(xiàn)場的氣氛歡快起來，并形成了“快樂加油”的理念，成品油零售業(yè)績也是節(jié)節(jié)攀升。曾經(jīng)墨守成規(guī)的“坐商”也被主動(dòng)營銷、走訪顧客的“行商”所轉(zhuǎn)變，送油到田間地頭、送油到偏遠(yuǎn)工地，現(xiàn)在的服務(wù)意識和服務(wù)水平實(shí)現(xiàn)了大幅提升，這一切都?xì)w屬于競爭的力量，是競爭促進(jìn)了學(xué)習(xí)，促進(jìn)了共同發(fā)展。兩家國有企業(yè)本是“競爭對手”也變成了“友商”，形成了新的“競合關(guān)系”，共同維護(hù)價(jià)格高地，聯(lián)合力量阻止社會競爭力量和外資企業(yè)的滲透，這種合作意識的轉(zhuǎn)變也意味著國有企業(yè)“油老大”意識的徹底轉(zhuǎn)變，團(tuán)結(jié)、競爭、合作、共贏，才是國有企業(yè)應(yīng)彰顯出的大企風(fēng)范。

國有成品油銷售企業(yè)的另一大轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在非油品銷售方面，各大油站都依托品牌優(yōu)勢設(shè)立的便利店，其裝修、布局、展柜、燈光等采用了流行且時(shí)尚的要素，讓便利店的非油品銷售不再是簡單地依附于成品油銷售，而是具備獨(dú)立的陣營和團(tuán)隊(duì)。對站內(nèi)開展KOS等全流程診斷，學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)却笮途C超的經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化商品布局、豐富商品品類、降低滯銷品庫存、加快流通周轉(zhuǎn)，增加高附加值商品銷售，提升銷售利潤等，都助推了非油品業(yè)務(wù)的發(fā)展。尤其是近兩年以來，非油銷售成立了專業(yè)團(tuán)隊(duì)，走向社會，推銷推介商品，在高效市場區(qū)域，在沒有建設(shè)加油站的情況下，租賃或購置門面，開設(shè)獨(dú)立的便利店，真正把便利店做大做強(qiáng)。銷售商品的品類也從副食品、生活用品、潤滑油等向化肥、輪胎等車輔商品延伸。有的甚至合資合作，洗車店、修車鋪、面包店、正大食品店等經(jīng)營模式遍地生花。同時(shí)，開創(chuàng)自主產(chǎn)品研發(fā)，以USMILE或易捷等專有品牌命名，生產(chǎn)礦泉水、土特產(chǎn)等項(xiàng)目，既能幫助政府對困難地區(qū)進(jìn)行精準(zhǔn)扶貧，又能擴(kuò)大品牌影響力，增加新的利潤增長點(diǎn)，對國有企業(yè)而言是實(shí)現(xiàn)“雙贏”格局的創(chuàng)新之舉。國有企業(yè)將非油品作為一門“生意經(jīng)”來唱，非油品板塊獨(dú)立上市，唱出了轉(zhuǎn)變、唱出了格調(diào)、唱出了希望。

（三）企業(yè)管理縱深發(fā)展

國有企業(yè)的管理模式經(jīng)過多年的實(shí)踐與探索，已經(jīng)形成了一套相對成熟的理論和運(yùn)行體系，民營企業(yè)的管理多為小作坊管理模式，缺乏宏觀調(diào)控能力及全局的把控力，外資企業(yè)一般具備較為先進(jìn)的管理理念，但往往缺乏地緣優(yōu)勢，尤其在內(nèi)陸地區(qū)，不得不因地制宜，被迫同化、被迫改變，最后經(jīng)營者焦于難以拓寬市場局面，再具備優(yōu)勢的管理也會陷入膠著狀態(tài)，而國有企業(yè)具有落地生根的優(yōu)勢，本土化經(jīng)營，員工也有很多都是“油二代”“油三代”，在他們的心靈深處有一種獨(dú)特的愛企情懷和奉獻(xiàn)精神，一種我為企業(yè)操勞，企業(yè)為我養(yǎng)老的長期依賴關(guān)系，他們更愿意相信會與企業(yè)共存亡，這樣的血肉聯(lián)系，員工的流失率很低，團(tuán)隊(duì)相對于比較穩(wěn)定，團(tuán)隊(duì)的奉獻(xiàn)精神和忠誠度就會很強(qiáng)烈，盡管也會因提拔任免等問題覺得有失公允，也有言論是非，但在關(guān)鍵時(shí)候立場明確也是國有企業(yè)、國有老企業(yè)的特征，這座企業(yè)用幾十年的風(fēng)雨同舟積淀了歷史滄桑，用石油工人流血流汗不流淚的堅(jiān)強(qiáng)意志譜寫出一首首絕美的贊歌。

僅僅靠員工對企業(yè)的奉獻(xiàn)和熱愛，這只是成就企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，國有成品油銷售企業(yè)最大的管理優(yōu)點(diǎn)在于深知木桶原理的運(yùn)用，查不足補(bǔ)短板，一直是落實(shí)管理工作的核心。員工積極性不夠，消極怠工，就選擇有針對性的優(yōu)化考核模式，以硬指標(biāo)推動(dòng)各項(xiàng)工作的順利開展。對于員工現(xiàn)場推介缺乏力度、營銷熱情不高的現(xiàn)狀，就研究制定階梯性的員工工資，激發(fā)員工工作熱情。員工隊(duì)伍疲軟，就建立人才儲備庫，暢通員工上升渠道，多措并舉，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情。這些方式方法的背后，需要的是大型團(tuán)隊(duì)下的專業(yè)團(tuán)隊(duì)不斷領(lǐng)會精神、不斷體察民情、不斷衡量利弊，探索出來的管理方式，這些是私營和外資企業(yè)無法企及的。私營和外企企業(yè)很多時(shí)候薪金待遇要優(yōu)于國企，為什么還有很多國企員工駐足觀望而遲遲不愿意離職呢？很多是不愿意放下對國有企業(yè)的那份自豪和不舍，也是這份堅(jiān)持和執(zhí)著凝聚了國有企業(yè)居高不下的地位的人脈。

三、國有成品油銷售企業(yè)發(fā)展中面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)

國有成品油銷售企業(yè)一直呈現(xiàn)平穩(wěn)向好的發(fā)展勢頭，但仍然處于機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的狀態(tài)。

目前，中國經(jīng)濟(jì)增速放緩，但長期向好的基本面不會改變，上半年總體呈現(xiàn)工業(yè)生產(chǎn)??? 增長平穩(wěn)，固定資產(chǎn)投資小幅增長，社會消費(fèi)品總額增長的良好態(tài)勢，短期內(nèi)會對成品油消費(fèi)形成支撐，特別是對成品油消費(fèi)的拉動(dòng)作用強(qiáng)勁，從油品消費(fèi)環(huán)節(jié)來看，有利因素主要體現(xiàn)在：一是國民生產(chǎn)總值的平穩(wěn)增長，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國民生活水平的提升，帶動(dòng)汽油消費(fèi)量增長;二是汽車保有量的的逐年增長，支撐了汽油消費(fèi)量;三是國家在長假、小長假期間的高速免費(fèi)政策，刺激旅游消費(fèi)的利好政策帶動(dòng)汽油消費(fèi)量;四是政府對?；穬Υ娼?jīng)營的管控手段不斷加強(qiáng)、規(guī)范，市場整治力度加大，促進(jìn)了主渠道汽油供應(yīng)商的汽油銷售;五是城市基礎(chǔ)建設(shè)、公路、鐵路等工程的開工建設(shè)帶動(dòng)柴油消費(fèi)量提升，基礎(chǔ)建設(shè)用油成為柴油消費(fèi)的重要力量;六是國家三農(nóng)政策的優(yōu)越條件，農(nóng)業(yè)機(jī)械化的普及帶動(dòng)農(nóng)業(yè)消費(fèi)柴油的增長;七是隨著政府對市場規(guī)范經(jīng)營的日益重視，市場整治力度加大，環(huán)保、應(yīng)急管理部門的管理力度加大，土煉油、地?zé)挿菢?biāo)油、不達(dá)標(biāo)柴油在市場上的需求減少，帶動(dòng)主營企業(yè)的柴油銷售量。

不利因素主要體現(xiàn)在：一是隨著國家對使用新能源車船的車船稅優(yōu)惠政策的加大，新能源汽車銷量增速逐年提高，這些均將對汽油需求形成抑制;二是燃油效率繼續(xù)提高，預(yù)計(jì)到2020年平均油耗應(yīng)達(dá)到5升/百公里，對汽油消費(fèi)產(chǎn)生較大影響;三是高鐵、航空、地鐵等多種出行方式的不斷豐富，也在很大程度上影響了作為主要出行方式的私家車的汽油消費(fèi)量;四是共享型交通工具的普及替代汽油消費(fèi)，包括分時(shí)租賃等新型交通工具在一定程度上抑制汽油消費(fèi);五是工業(yè)增速的逐漸變緩，規(guī)模以上工業(yè)生產(chǎn)增加值回落（約0.2個(gè)百分點(diǎn)）拉低了柴油消費(fèi)量;二是受油價(jià)、國家政策影響，公路貨運(yùn)增速逐年回落，影響柴油消費(fèi)量;三是貨運(yùn)新規(guī)、超載治理進(jìn)一步影響公路運(yùn)輸，同時(shí)影響柴油消費(fèi);四是環(huán)保要求的進(jìn)一步嚴(yán)格，工程建設(shè)開工率低于預(yù)期水平影響柴油消費(fèi);五是LNG等替代能源的不斷普及，對柴油車輛的規(guī)?；娲绊懖裼拖M(fèi)量。

四、國有成品油銷售企業(yè)發(fā)展提升競爭力的建議

市場變革、行業(yè)轉(zhuǎn)型將國有企業(yè)推到了風(fēng)口浪尖，推進(jìn)國有企業(yè)改革發(fā)展，時(shí)間緊迫、任重道遠(yuǎn)，要以時(shí)不我待的精神和只爭朝夕的拼搏精神，不馳于空想、不鶩于虛聲，以更加開闊的視野、更加昂揚(yáng)的斗志、更加扎實(shí)的作風(fēng)，“不忘初心，牢記使命”，在新時(shí)期奪取持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的新勝利。

（一）不斷提升市場控制能力。

區(qū)內(nèi)公司和區(qū)外公司應(yīng)該達(dá)成共識，網(wǎng)絡(luò)開發(fā)工作雖然都是博弈，沒有謙讓，但應(yīng)首先保證新增網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)和建設(shè)權(quán)不流入私營或者外資企業(yè)手中，然后才是角逐是哪家國企能夠緊握開發(fā)權(quán)的問題，要先打外患再治內(nèi)憂，現(xiàn)在很難一支獨(dú)大完全不受競爭市場的影響，需要更多的大局意識，作為國有企業(yè)應(yīng)該利用優(yōu)勢聯(lián)合發(fā)力，其次才是內(nèi)部競爭。尤其是在打擊劣質(zhì)非標(biāo)油品的問題上，要達(dá)成共識，持續(xù)凈化成品油銷售市場環(huán)境，維護(hù)消費(fèi)者的合法權(quán)益，積極履行國有企業(yè)的政治責(zé)任，提升社會信任度。

（二）不斷提升客戶服務(wù)能力。

國有企業(yè)要根據(jù)市場變化、因地制宜優(yōu)化頂層設(shè)計(jì)，銷售政策的制定要注重長效性和利他性，要讓顧客真正體會的國有企業(yè)的虛懷若谷，而不是唯利是圖，站得高看得遠(yuǎn)方能行至長遠(yuǎn)。一層感化一層、一級感召一級，層層傳遞的想客戶之所想才能真正助推基層員工服務(wù)意識和服務(wù)態(tài)度的轉(zhuǎn)變。服務(wù)意識和服務(wù)態(tài)度轉(zhuǎn)變以后，服務(wù)能力也會潛移默化中逐步得到提升。持續(xù)優(yōu)化一線員工崗位設(shè)置和排班，切實(shí)為一線員工減輕勞動(dòng)負(fù)擔(dān)，讓員工的精力和能量更多轉(zhuǎn)化為服務(wù)價(jià)值。

（三）不斷提升隊(duì)伍履職能力。

國有企業(yè)的干部員工隊(duì)伍建設(shè)要堅(jiān)持以黨建為抓手，經(jīng)營與黨建工作共通互融，加強(qiáng)干部隊(duì)伍的政治自覺，強(qiáng)化履職擔(dān)當(dāng)和愛崗敬業(yè)的責(zé)任意識。要注重加強(qiáng)干部員工思想意識形態(tài)方面的教育，不僅僅是靠激勵(lì)機(jī)制和獎(jiǎng)懲措施約束干部員工的行為，更多的是要通過思想政治引領(lǐng)，讓干部員工實(shí)現(xiàn)行為自覺，并以堅(jiān)忍不拔的毅力和活力應(yīng)對日益激烈和白熱化的市場競爭。要持續(xù)加強(qiáng)對先進(jìn)典型的選樹和宣傳，大力弘揚(yáng)企業(yè)精神，讓干部員工感受到企業(yè)的溫度，把隊(duì)伍組建成一支能打硬仗、勇于進(jìn)取的石油隊(duì)伍，凝聚應(yīng)對挑戰(zhàn)和難題的戰(zhàn)斗合力、所向披靡。

綜上所述，國有成品油銷售企業(yè)具有堅(jiān)不可摧的企業(yè)信仰和團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的員工隊(duì)伍，盡管市場競爭嚴(yán)峻而殘酷，但是國有企業(yè)也不斷轉(zhuǎn)型、升級、實(shí)現(xiàn)跨越，要保持滾石上山的勁頭、爬坡上坎的勇氣，時(shí)不我待、只爭朝夕，一定能夠取得永續(xù)發(fā)展。