李凌

一年新開200家店，營業(yè)收入169.69億元，在一盤散沙的餐飲市場，海底撈取得的成績讓一眾同行難以望其項背。憑借“師徒制”為基礎(chǔ)的人才培養(yǎng)和晉升機制，構(gòu)建涵蓋火鍋餐廳上下游服務(wù)的生態(tài)體系，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的強管控，海底撈構(gòu)筑了競爭的“護城河”。未來幾年，加快或者保持一定的開店速度，并向快餐領(lǐng)域拓展，是海底撈保持增長的必經(jīng)之道。

1994年，海底撈董事長張勇和他的4個小伙伴，合伙在四川省簡陽市創(chuàng)辦了一家名為“海底撈火鍋城”的火鍋店，店里只有4張桌子。如今，海底撈在全球運營的餐廳數(shù)量截至2018年底達到了466家，包括中國內(nèi)地的430家以及位于中國臺灣、中國香港以及新加坡、韓國、日本及美國的36家餐廳。

僅2018年一年，海底撈新開門店200家，新店產(chǎn)生的營業(yè)收入29.19億元，占比17.2%。公司全年實現(xiàn)總營業(yè)收入169.69億元，同比增長59.53%，實現(xiàn)歸母公司凈利潤16.46億元，同比增長60.3%，經(jīng)營數(shù)據(jù)超預期，全年平均翻臺率仍然維持在5次/天的高水平。

在市場集中度極低，競爭激烈的餐飲市場，眾多餐飲品牌只領(lǐng)風騷三五年，海底撈憑什么可以持續(xù)+快速擴張？

2018年，中國餐飲業(yè)市場收入規(guī)模達到43410億元，占社會消費品零售總額的比重為?11.2%，并以每年約10%的增速擴張?；疱伿瞧渲惺姓悸首罡叩募毞仲惖?，2018年年度收入規(guī)模預計達到4814億元，占比約11.09%。

在博大精深、百花齊放的中國餐飲市場，火鍋不僅具備較強的社交屬性，口感適宜全國范圍推廣、口味豐富刺激較符合年輕客群的偏好等先天優(yōu)勢，而且火鍋還有一個“另類”特質(zhì)——不依賴廚師。根據(jù)2018年中國餐飲業(yè)年度報告，火鍋平均毛利率49.55%，平均凈利率11.76%，其中平均凈利率在所有餐飲分類中最高，其他餐飲形式的平均凈利率均在8%以下。作為餐飲業(yè)中凈利率最高、且最容易實現(xiàn)標準化的品類，火鍋行業(yè)成為中式餐飲里的最佳賽道。預計火鍋市場未來的市場空間仍將進一步提高，且在餐飲行業(yè)中的市占率仍有進一步提升的空間。

在這一持續(xù)增長的市場中，海底撈無疑是佼佼者，2015?2018年在火鍋餐廳中市場份額穩(wěn)坐第一，2017年達2.2%，高出第二名1.3個百分點，2018年更是達到3.52%。2018年度，海底撈服務(wù)超過1.6億人次顧客，擁有3600萬會員，2017年約有1.03億人次。此外，按若干關(guān)鍵績效指標（翻臺率、年度收入及收入增速等）計，海底撈在主要中式餐飲品牌中排名第一。

據(jù)海底撈財報顯示，海底撈門店數(shù)量從2015年初的112家增至2017年末的273家，再到2018年的466家，新開餐廳一般在1?3個月內(nèi)實現(xiàn)首月盈虧平衡，2015?2016年，其大多數(shù)餐廳在6?13個月內(nèi)實現(xiàn)現(xiàn)金投資回收。根據(jù)Frost?&?Sullivan的數(shù)據(jù)，相比同業(yè)平均水平，主要的中餐品牌通常分別在約3?6個月及15?20個月內(nèi)，實現(xiàn)首月盈虧平衡及現(xiàn)金投資回報。而定位于中高端的海底撈，初期投入要高于一般餐飲業(yè)，投資回報周期卻比同行幾乎縮短一半，充分體現(xiàn)了其較強的競爭力。

對于一家擁有超過5萬員工，466家門店，每年服務(wù)1.6億客流的餐飲企業(yè)來說，用優(yōu)質(zhì)服務(wù)來設(shè)立壁壘并不容易，而海底撈做到了，其背后的支撐就是一整套的人才培養(yǎng)體系和激勵體系。

海底撈推崇顧客至上的服務(wù)宗旨，為顧客提供力所能及的服務(wù)。例如顧客等位時，免費提供瓜果、蔬菜、小吃盤、飲料、眼鏡布、指甲油等;就餐時打折、抹零、免單、贈送禮物、為獨自一人的顧客提供陪伴娃娃、提供手機套膜、圍裙護袖、熱毛巾等，打造出與其他餐飲服務(wù)的差異化。正是這些看上去跟餐飲服務(wù)關(guān)系不大的額外服務(wù)，使海底撈在行業(yè)中積累了較高聲譽，顧客忠誠度較強。據(jù)列弗諾斯特·沙利文顧客調(diào)查，約有68.3%曾在海底撈就餐的參與者至少每月光顧一次海底撈，而98.2%曾在海底撈就餐的參與者愿再次光臨。

從服務(wù)行業(yè)的特性來看，公司可以建立無數(shù)的條條框框來規(guī)范員工的服務(wù)，但如何讓員工主動投入做好服務(wù)，一直是所有服務(wù)型行業(yè)管理者頭疼的事。而海底撈的獨家武器之一，就是“師徒制”，即每一位員工在加入時均會分配一位師傅，師傅會為新加入的徒弟提供一周的入職培訓，并在其職業(yè)生涯中定期給予指導與支持。餐廳一般員工由店長評審和提拔，員工有明確晉升通道。師徒制的核心其實是界定了員工升級的清晰通道，讓每一個員工能夠把握和認知自己的努力方向。

與此同時，海底撈又以用戶的需求作為出發(fā)點建立員工評價體系，從口味、產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境及食品安全，以及設(shè)備設(shè)施等具體的維度來對員工進行具體的考核。而這些維度主要是根據(jù)客戶對于餐廳品質(zhì)的關(guān)注度高低來進行設(shè)置，考核項直接關(guān)聯(lián)客戶最關(guān)心的層面，更加有利于針對客戶需求進行有效改進，提升客戶就餐體驗感和餐廳服務(wù)質(zhì)量，使考核直接與餐廳整體品質(zhì)的提升掛鉤。

海底撈不僅員工評價體系健全，同時專業(yè)度也較高，考核方式較多樣。公司對于各個崗位、各個工種以及各項事務(wù)，基本都有比較詳盡專業(yè)的操作手冊和崗位要求，便于對照執(zhí)行。在考核的執(zhí)行中，不僅有顧客的評價，也有來自同事、店長的評價，甚至每家店面都會不時迎來公司內(nèi)部的“神秘食客”，對餐廳經(jīng)營情況進行隨機調(diào)查及體驗，豐富的考核層次和結(jié)構(gòu)，共同保障了考核結(jié)果的真實和有效性。

基于可執(zhí)行程度很高的考核機制，海底撈形成了優(yōu)秀的管理模式，店長員工在被充分激勵的環(huán)境下，從主觀上提升了積極服務(wù)的意愿;從服務(wù)品質(zhì)上，公司提供的專業(yè)化培訓和店長指導，最大限度保證了服務(wù)水平和流程的標準化。

“師徒制”基礎(chǔ)上的員工評價體系能夠發(fā)揮更有效率的作用，還在于其與激勵機制相輔相成。

對一般員工來說，公司利用“計件工資”制度讓員工的個人薪酬與勞動數(shù)量與質(zhì)量直接掛鉤，調(diào)動其工作積極性，而員工一旦晉升為店長則有機會享有業(yè)績提成。目前每家海底撈餐廳通常配備100-150名員工，“師徒制”規(guī)定店長不僅享有店面業(yè)績提成，還能在其徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例業(yè)績提成，即店長收入與其徒弟、徒孫是否成功直接相關(guān)。因此店長更有動力培養(yǎng)出優(yōu)秀的徒弟店長，并帶領(lǐng)指導他們開拓新門店。

更重要的是，“師徒制”下形成的店長培養(yǎng)機制，可以說是海底撈立足和發(fā)展的重要基石，推動店鋪自下而上的裂變式增長。對于快速擴張的餐廳管理來說，店長無疑是最有價值的資產(chǎn)，也是海底撈的中堅力量。若海底撈想維持每年新增100多家店的速度，沒有合格的新店長儲備，是無法完成的。

餐飲服務(wù)行業(yè)是勞動密集型行業(yè)，如何實現(xiàn)規(guī)?；?、標準化，控制食品安全是行業(yè)長期存在的共同特點。公司解決上述難題的核心在于運用“連住利益，鎖住管理”的獨特模式。“連住利益”指高度統(tǒng)一員工與公司的利益，“鎖住管理”指控制系統(tǒng)性風險。具體而言，此模式表現(xiàn)為平衡與管理以下幾個關(guān)系：員工與門店的關(guān)系、門店與門店的關(guān)系、總部與門店的關(guān)系等。

在“師徒制”的基礎(chǔ)上，公司運用“抱團組織”的模式提高門店間管理效率。公司要求地域相近的門店形成一個“抱團組織”，“抱團組織”通常包括5?18家門店（通常以存在師徒關(guān)系的門店為主），并以有能力的店長（通常是組織內(nèi)其他門店的師傅擔任“組長”）。

在管理能力上突出扁平化、抱團小組和獎勵服務(wù)激勵機制。首先公司餐廳始終維持直營的經(jīng)營模式，保證所有門店的質(zhì)量可控，同時通過優(yōu)質(zhì)的管理模式來保證較難標準化的服務(wù)水平得以穩(wěn)定。公司通過“抱團小組”的形式，實現(xiàn)扁平化管理，將相同區(qū)域的數(shù)家門店形成抱團小組，實現(xiàn)組織內(nèi)資源共享，提高管理效率。

“師徒制”的門店管理和擴張模式帶來高效率，師傅所在的門店為該小組的組長單位，而各門店的績效又與小組內(nèi)的其他門店掛鉤，而徒弟能否開新店成為店長，既與其自身的考核績效直接掛鉤，又與師父門店每年的考核結(jié)果有密切的關(guān)系，通過此方法形成自我監(jiān)督的制度;另外，公司員工激勵制度較好，激勵程度與員工的績效直接掛鉤，而績效考核又與員工的服務(wù)水平和顧客滿意度直接掛鉤。較有效的激勵制度和暢通的職級流動性，使員工自發(fā)產(chǎn)生良好的服務(wù)意識和動力，達到自我鞭策的狀態(tài)。公司采取能者居其位，店員升級為店長的平均年限僅4年左右，使得海底撈的員工流失率低于10%（火鍋行業(yè)平均?38.46%），在餐飲行業(yè)中非常少見。

截至目前，公司已正式成立數(shù)十個“抱團組織”，覆蓋超過300家門店?！氨F組織”內(nèi)門店因分布在同一地區(qū)，共享信息與資源，具有共同解決當?shù)貑栴}的能力，有效實現(xiàn)一定程度的自我管理并提高管理透明度與效率。

在處理總部與門店的關(guān)系上，公司給予店長較大的門店經(jīng)營自主權(quán)，但在總部統(tǒng)一控制系統(tǒng)性風險，實現(xiàn)“鎖住管理”。

對經(jīng)營者來說，品牌知名度和聲譽對餐飲集團越來越重要。品牌認知度和聲譽與餐廳的食物口味、安全和質(zhì)量、服務(wù)和環(huán)境密切相關(guān)。根據(jù)沙利文調(diào)查，海底撈在中國主要餐飲品牌中擁有最強的品牌知名度，并且是最受歡迎的外出用膳選擇。而在社交媒體上，海底撈亦建立優(yōu)質(zhì)的品牌聲普，并積極與年輕粉絲互動。例如2018年初粉絲使用海底撈菜品在社交媒體平臺上分享了創(chuàng)意美食，這些美食瘋狂傳播并形成火鍋用餐新潮流，進一步提升海底撈品腳知名度。

受益于品牌知名度，海底撈餐廳于2015?2018年每年分別有6300萬名、8110萬名、10660萬名、16000萬名顧客，2017年、2018年顧客數(shù)量為火鍋餐廳市場中第一名。

由于火鍋需要保證食材的新鮮，避免食品安全隱患，對上游供應(yīng)鏈的控制力是決定火鍋連鎖餐廳成敗的關(guān)鍵。

對比唐宮、呷哺呷哺、味千和小南國的招股說明書及財報，分析幾家連鎖餐廳供應(yīng)鏈管理模式，我們發(fā)現(xiàn)海底撈與呷哺呷哺面向上游供應(yīng)商有較強的控制力。海底撈對供應(yīng)商的管理更為嚴格，不僅有完整評價體系，而且公司餐廳85%以上的食材供應(yīng)來自關(guān)聯(lián)方或附屬公司，使公司能夠最大程度地管控食材供應(yīng)的品質(zhì)，同時在供應(yīng)節(jié)奏等環(huán)節(jié)也能夠與公司的要求完美匹配，實現(xiàn)旗下餐廳的倉儲優(yōu)化管理。

通過成立火鍋產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)健環(huán)節(jié)上的專業(yè)公司，海底撈已構(gòu)建了涵蓋火鍋餐廳上下游的生態(tài)體系，上游覆蓋了火鍋底料生產(chǎn)、食材供應(yīng)鏈服務(wù)及餐廳裝修翻新;中游覆蓋了多元餐飲品牌;下游覆蓋了人力資源管理、火鍋外賣等。

集團上游的頤海國際是公司主要的火鍋底料供應(yīng)商，2015?2018年海底撈從頤海國際采購的原材料占比自16.8%提升至約22.6%;扎魯特旗海底撈負責供應(yīng)羊肉產(chǎn)品;蜀海集團主要為公司提供火鍋食材及食材倉儲服務(wù)。通過這幾家公司，海底撈可有效把控食材的供應(yīng)端，確保食材來源的可追溯性，為食品質(zhì)量和安全提供保障。公司在北京、上海、西安、鄭州設(shè)立了四個大型物流配送基地、四個大型配送中心和一個大型生產(chǎn)基地，采購、加工、倉儲、配送等功能整合效應(yīng)明顯，有助于公司打造最有效率和最低成本的供應(yīng)鏈。

與此同時，集團下游的海鴻達為海底撈提供外賣服務(wù)，海?？萍疾季植惋嬃闶酆陀螒蜻\營，微海咨詢?yōu)楣咎峁┤肆Y源管理及資訊服務(wù)。再加上蜀韻東方為公司提供餐廳的裝修及翻新服務(wù)，形成了完整的生態(tài)體系，為海底撈的多元化發(fā)展提供了很好的支持。

在公司高速擴張的進程中，這種上下游“一家親”的關(guān)系，成為海底撈每年新開數(shù)十家、上百家新店的重要保證。事實上，海底撈存量和新開餐廳的原材料及食材供給需求確定性較強，便于上下游的溝通以及采購計劃的確定，也便于采購方提前安排庫存，不僅提高效率、節(jié)約成本，還大大增強采購議價能力，利于公司和關(guān)聯(lián)方以最合適的成本戰(zhàn)略進行擴張。

2018年，海底撈進入加速發(fā)展階段，新開店200家，全年店面數(shù)增長73%，在新店處于培育期且渠道下沉較明顯的情況下，仍然維持翻臺率的提升，全年平均翻臺率維持在高水平的5次/天，遠高于同行平均水平。其中一線城市由4.8次提升到5.1次，二線城市由5.2次提升到5.3次，三線及以下城市由4.7次提升到4.8次，大陸餐廳整體翻臺率由5.0次提升至5.1次?？梢姽緝?yōu)秀的運營能力得以保持，經(jīng)營及服務(wù)標準化程度較高，復制模式也較成熟，保證了公司餐廳一般3個月內(nèi)實現(xiàn)盈虧平衡、6?13個月收回投資成本的勢頭。

從客單價來看，一線城市人均消費由98.3元提升至106.1元，二線城市由92.6元提升至94.8元，三線城市略有下降，總體看境內(nèi)餐廳客單價由94.6元提升至96.9元，顧客消費能力顯著上升，同店銷售額快速增長，其中一線和三線及以下城市的同店銷售額均同比增長超10%。

再從營收結(jié)構(gòu)來看，海底撈2017年、2018年餐廳收入分別為103.9億元、164.9億元，占營業(yè)收入的比例分別達97.68%、97.18%。

似乎海底撈的內(nèi)生增長動力被挖掘殆盡，翻臺率和單店接待量已基本接近飽和，單店銷量上難有進一步提升空間，未來增長必須依賴對外擴張。分析顯示，未來兩年海底撈或延續(xù)快速開店的戰(zhàn)略，預計到2020?2021年，其餐廳數(shù)量有望突破1000家，在維持公司運營效率的同時，競爭優(yōu)勢有望進一步增強。同時，管理層表示未來出海戰(zhàn)略也將是重中之重。

事實上，公司也不斷豐富新業(yè)務(wù)板塊。2018年外賣業(yè)務(wù)營收3.24億元，同比增長47.92%，調(diào)味料業(yè)務(wù)營收1.54億元，同比大增409.03%，新興業(yè)務(wù)快速增長使業(yè)務(wù)更加豐富，也為公司開拓新的營收來源。

布局新業(yè)態(tài)也是海底撈構(gòu)建新業(yè)務(wù)增長點的舉措。公司全資子公司在2019年3月26日以2.04億元收購北京優(yōu)鼎優(yōu)100%股權(quán)，戰(zhàn)略布局快餐領(lǐng)域。優(yōu)鼎優(yōu)主要以“U鼎”品牌經(jīng)營快餐廳，提供冒菜（用辛辣濃湯煮食的四川風味的混合菜式），同時亦投資數(shù)家從事快餐業(yè)務(wù)的初創(chuàng)企業(yè)。截至2018年底，優(yōu)鼎優(yōu)于北京、上海、西安、武漢、深圳、南京及揚州合共經(jīng)營45間餐廳，資產(chǎn)凈值為1.04億元。此次收購有利于戰(zhàn)略布局快餐行業(yè)，在餐飲領(lǐng)域不同細分中，進一步拓展，利于在大餐飲行業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同，豐富客群結(jié)構(gòu)。

2018年10月，公司第一家智慧餐廳在北京開業(yè)，這家從策劃到籌備耗時3年的高科技餐廳，對顧客點餐后的配菜、出菜、上菜環(huán)節(jié)都進行了人工智能化改造，實現(xiàn)機械臂、傳菜機、聲光電浸入式體驗等人工智能技術(shù)的應(yīng)用。海底撈智慧餐廳推出，意在布局未來成本優(yōu)化空間。財報資料顯示，海底撈自主研發(fā)的?IKMS系統(tǒng)實時監(jiān)控廚房整體的運行狀態(tài)、生產(chǎn)狀況、庫存狀況、保質(zhì)期狀況等。公司與松下的合資公司瀛海智能自動化自主研發(fā)制造的后廚自動出菜機，不但提升上菜效率，也將菜品鎖定在控溫控鮮的密閉空間中，保障食品安全。除了博人眼球的科技感外，這樣的改造還最大化利于食品安全的把控，并有望助力未來餐廳層面成本的壓縮。

預計海底撈將繼續(xù)通過快速擴張和渠道下沉鞏固市場占有率，如果能夠保持和發(fā)揚經(jīng)營管理模式的優(yōu)越性，公司能夠維持自身經(jīng)營數(shù)據(jù)和盈利能力的穩(wěn)定。但其消費市場、供應(yīng)鏈等需要較長時間的開發(fā)培養(yǎng)，預計在后期發(fā)展時，海底撈的門店擴張速度或放緩。