財(cái)經(jīng)播報(bào)

家庭服務(wù)品牌“家庭管家”近日宣布完成千萬(wàn)元級(jí)Pre-A輪融資，由本地投資方投資。家庭管家CEO表示，本輪融資將用于團(tuán)隊(duì)迭代、服務(wù)品質(zhì)升級(jí)、系統(tǒng)技術(shù)提升和市場(chǎng)營(yíng)銷投放等方面，暫時(shí)不會(huì)進(jìn)行區(qū)域擴(kuò)展。

家庭管家由一群80后創(chuàng)業(yè)者于2015年創(chuàng)立，平臺(tái)主要業(yè)務(wù)是居家保潔服務(wù)。與傳統(tǒng)家政服務(wù)不同，家庭管家放棄“抄近路”即平臺(tái)中介制的模式，選擇了全員工雇傭、培訓(xùn)和管理的自持模式，并在品牌體系、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及技術(shù)系統(tǒng)上堅(jiān)持自建。

“中國(guó)所有的生意都值得重做一遍”

上門家庭服務(wù)并不是一個(gè)新鮮產(chǎn)業(yè)。隨著二胎紅利、人口老齡化和家庭小型化，家庭服務(wù)領(lǐng)域市場(chǎng)越發(fā)龐大。數(shù)據(jù)顯示，2015年國(guó)內(nèi)家庭服務(wù)市場(chǎng)總規(guī)模已突破萬(wàn)億元，到2017年行業(yè)增長(zhǎng)達(dá)20%～30%。

但品牌化的家庭服務(wù)企業(yè)滲透率卻不足1%。在2017年國(guó)家發(fā)改委等17部門發(fā)布的《家政服務(wù)提質(zhì)擴(kuò)容行動(dòng)方案》中，明確提出要加大對(duì)行業(yè)發(fā)展的政策扶持。此外，隨著消費(fèi)升級(jí)和新零售的發(fā)展，家庭服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化勢(shì)在必行。

“中國(guó)所有的生意都值得重做一遍。”家庭管家CEO表示，但2014、2015年很多成功融資的家政O2O企業(yè)，由于多種原因，并沒(méi)有把“重做一遍”這個(gè)事情做好，這就給了二線城市的企業(yè)和團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。家政是一個(gè)很好的賽道，供需巨大、增長(zhǎng)迅速、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)充分、延展存在巨大想象空間（新零售、養(yǎng)老等），非常值得“再重做一遍”。

“我們認(rèn)為這個(gè)行業(yè)的未來(lái)一定很好，企業(yè)的戰(zhàn)略關(guān)鍵問(wèn)題是解決怎么活著等春天到來(lái)，以及怎么在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的問(wèn)題。”最難的競(jìng)爭(zhēng)是，未來(lái)可能會(huì)和資本雄厚、團(tuán)隊(duì)也優(yōu)秀的一線對(duì)手相遇，但是他們堅(jiān)信家政這一行是地面戰(zhàn)、持久戰(zhàn)，具有“農(nóng)村包圍城市”“游擊奪取政權(quán)”的機(jī)會(huì)點(diǎn)。

田忌賽馬，解決“小散弱”

家政市場(chǎng)空間大，但目前我國(guó)家政服務(wù)市場(chǎng)存在著找人難和“小散弱”等現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，賽道里的初創(chuàng)企業(yè)也是良莠不齊。

對(duì)此，家庭管家在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)里給自己設(shè)定了田忌賽馬的差異化戰(zhàn)略，和“小散弱”比投入的決心，比規(guī)?；?、體系化、標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)；和“老舊傳統(tǒng)”比創(chuàng)新和技術(shù)，先占領(lǐng)住本地市場(chǎng)。

據(jù)了解，家庭管家平臺(tái)業(yè)務(wù)分為日常居家保潔服務(wù)“輕潔家”和新房開(kāi)荒保潔“新家凈”。

輕潔家是基于4小時(shí)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，推出的全新日常專業(yè)家庭保潔計(jì)劃，在4小時(shí)內(nèi)按照涵蓋住家7大區(qū)域60項(xiàng)基礎(chǔ)保潔的300項(xiàng)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)?？蛻艨梢酝ㄟ^(guò)微信服務(wù)號(hào)在自主研發(fā)的系統(tǒng)上直接下單，在預(yù)約好時(shí)間后，服務(wù)人員上門服務(wù)。

新家凈基于常規(guī)開(kāi)荒保潔產(chǎn)品的服務(wù)時(shí)長(zhǎng)不穩(wěn)定、服務(wù)質(zhì)量無(wú)保障等特點(diǎn)，創(chuàng)新提出4小時(shí)服務(wù)制，作業(yè)時(shí)間可控，用戶可以更加自由地安排自己的時(shí)間。

在員工管理上，家庭管家采用了100%自有員工制管理，和每一名員工簽訂合同并且為其購(gòu)買保險(xiǎn)。通過(guò)培訓(xùn)、系統(tǒng)管控等方式制定并落實(shí)了一套較為詳細(xì)的工作及清潔標(biāo)準(zhǔn)。另外，家庭管家還設(shè)置了“24小時(shí)回訪”及“零理由賠付”的承諾機(jī)制。

“我們定義的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)核心是在戰(zhàn)略層選擇放棄了容易的近路，選擇了難并長(zhǎng)遠(yuǎn)的路。”雖然做平臺(tái)中介模式輕、起速快，但是供需兩端都需要補(bǔ)貼來(lái)維系，不僅燒錢難以盈利，而且沒(méi)有壁壘，因?yàn)楹凸┬鑳啥硕际欠浅Ｈ醯逆溄印?/p>

家庭管家的解決方案是通過(guò)員工制（固定底薪、固定工作時(shí)段、固定工作范圍）和供給端勞務(wù)者建立契約關(guān)系的強(qiáng)鏈接，以及固定打掃周期的年度套餐和需求端的消費(fèi)者建立契約關(guān)系的強(qiáng)鏈接。保證了供需兩端的強(qiáng)鏈接以后，進(jìn)一步通過(guò)重復(fù)的培訓(xùn)、考核、質(zhì)檢質(zhì)控來(lái)定義服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并不斷提升這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)然，這種商業(yè)模式的難點(diǎn)在于堅(jiān)持戰(zhàn)略方向的定力、現(xiàn)金流的壓力、擴(kuò)張與存活之間矛盾性。自建標(biāo)準(zhǔn)和體系帶來(lái)的是企業(yè)固定成本的增加，在達(dá)到規(guī)模的邊際拐點(diǎn)之前，是要面臨巨大的壓力的。

抵押房子創(chuàng)業(yè)，從0跑到0.8

家庭管家2015年成立，4年首次融資Pre-A輪，目前的階段類似在0到1之間跑到了0.8，需要一筆融資來(lái)推進(jìn)，離A輪融資還有一個(gè)小周期。目前團(tuán)隊(duì)主要由有海外留學(xué)、一線城市一線機(jī)構(gòu)工作、4A廣告等經(jīng)歷的85后組成。

家庭管家成立最初的兩年，團(tuán)隊(duì)在諸多方面進(jìn)行測(cè)試論證和選擇，包括保姆業(yè)務(wù)（保姆、月嫂、育嬰師）和保潔業(yè)務(wù)之間的主營(yíng)業(yè)務(wù)之間的選擇，中介平臺(tái)模式和自持員工模式之間的選擇，在節(jié)省團(tuán)隊(duì)技術(shù)品牌方面控制投入盡快盈利和加大投入建設(shè)壁壘但是承擔(dān)較大的資金風(fēng)險(xiǎn)并尋求融資等戰(zhàn)略方向之間的選擇。

2017年，戰(zhàn)略方向敲定后，創(chuàng)始合伙人抵押了自己房子投資。其間實(shí)現(xiàn)了每年3倍的規(guī)模增長(zhǎng)，同時(shí)完成了后臺(tái)系統(tǒng)、客戶端、運(yùn)營(yíng)體系等方面的底層建設(shè)。

家庭管家企業(yè)整體前期投入較大，距離實(shí)現(xiàn)整體盈利還有一段時(shí)間?！跋乱徊降挠?jì)劃是盡快完成0到1的打造，確保一個(gè)不虧損、有利潤(rùn)、體系強(qiáng)的基礎(chǔ)模型保證，再考慮下一個(gè)階段的發(fā)展擴(kuò)張。”

借助云騰移動(dòng)聯(lián)盟的移動(dòng)生態(tài)圈，家庭管家將其在家庭服務(wù)行業(yè)積累的豐富經(jīng)驗(yàn)貢獻(xiàn)出來(lái)，隨時(shí)隨地通過(guò)移動(dòng)客戶端分享給每一位用戶，并為用戶獲取更為全面、及時(shí)、豐富的生活信息。雙方通過(guò)內(nèi)容品牌化、商業(yè)化、資本化，實(shí)現(xiàn)家庭服務(wù)從單一商業(yè)模式到產(chǎn)業(yè)化規(guī)模運(yùn)作的全面升級(jí)。

截至目前，家庭管家服務(wù)過(guò)5萬(wàn)客戶、3萬(wàn)家庭，今年計(jì)劃營(yíng)業(yè)額達(dá)到1 500萬(wàn)元。