孔菁

[摘 要] 廠辦大集體企業(yè)是指由國有企業(yè)批準或資助興辦的，以安置回城知青和職工子女就業(yè)為目的，主要向主辦企業(yè)提供配套產(chǎn)品或勞動服務(wù)，由主辦企業(yè)委派人員參與生產(chǎn)經(jīng)營并在工商行政機關(guān)登記注冊為集體所有制的企業(yè)。作為計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，廠辦大集體企業(yè)在進入市場經(jīng)濟以來，逐漸面臨生存困難，大量企業(yè)停產(chǎn)、職工失業(yè)，從而成為國有企業(yè)的負擔與“歷史遺留問題”。A電網(wǎng)企業(yè)結(jié)合集體企業(yè)現(xiàn)狀，多措并舉，積極改革，激發(fā)集體企業(yè)活力，提升企業(yè)經(jīng)營效益。

[關(guān)鍵詞] 電網(wǎng)企業(yè) 集體企業(yè) 改革

中圖分類號：F276 文獻標志號：A

一、廠辦大集體企業(yè)的基本情況

規(guī)模較小、經(jīng)營分散、競爭力較弱。在經(jīng)營范圍上涉及7大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，所處業(yè)務(wù)領(lǐng)域分散，集中在產(chǎn)業(yè)鏈低端，同時，改革后企業(yè)分布在10個地市級單位，所處地域分散；在經(jīng)營效益方面，改革后企業(yè)的凈利潤主要來源于電力工程設(shè)計、施工、運維領(lǐng)域，其他行業(yè)盈利能力較弱，僅占凈利潤3%。

管理不規(guī)范、監(jiān)督機制不健全。大部分資產(chǎn)平臺的法人治理結(jié)構(gòu)不完善，主業(yè)、平臺和企業(yè)的各自定位及職責不明確，監(jiān)督考核機制不健全，不能充分發(fā)揮監(jiān)督作用。

因此，需要對改革后企業(yè)進行整合發(fā)展，努力向高端、新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，提高市場競爭力和市場占有率，把改革后企業(yè)做大做優(yōu)做強，成為公司競爭性業(yè)務(wù)的重要支撐。

二、廠辦大集體企業(yè)的改革思路

圍繞電網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略目標，立足于“做活”競爭性業(yè)務(wù)的發(fā)展思路，通過“一統(tǒng)籌，二突出，三加強”（統(tǒng)籌競爭性業(yè)務(wù)與主業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展，突出抓好整合發(fā)展、突出抓好體制機制建立，加強管控力度、加強支持力度、加強黨建黨廉），實施“四個一批”（收歸做活一批、鞏固發(fā)展一批、創(chuàng)新孵化一批、資產(chǎn)重組一批），推動改革后企業(yè)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展，把改革后企業(yè)做大做優(yōu)做強。

三、推進廠辦大集體企業(yè)改革的路徑

改革后企業(yè)分三個階段開展整合發(fā)展。

第一階段：穩(wěn)定過渡階段。摸清改革后企業(yè)情況，系統(tǒng)謀劃產(chǎn)業(yè)布局，制定整合發(fā)展實施方案；各地市級平臺開始履行出資人職責，制定各平臺整合發(fā)展實施方案，明確產(chǎn)業(yè)投資計劃，落實產(chǎn)業(yè)投資項目。

第二階段：整合發(fā)展階段。完善地市級平臺的法人治理結(jié)構(gòu)，進一步推動企業(yè)的優(yōu)化整合，開展企業(yè)對標，穩(wěn)步提升企業(yè)效益。

第三階段：加快發(fā)展階段。聚焦企業(yè)發(fā)展質(zhì)量，打造企業(yè)品牌，培育行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)和上市企業(yè)。

四、推進廠辦大集體企業(yè)改革的具體做法

（一）優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局

改革后企業(yè)按照綜合能源、市場化售電、智能電網(wǎng)增值服務(wù)、高端裝備制造、工程建設(shè)、科技信息、電力綜合服務(wù)七大板塊進行布局。大力拓展綜合能源、市場化售電板塊，鞏固發(fā)展工程建設(shè)板塊，轉(zhuǎn)型升級裝備制造板塊，積極探索智能電網(wǎng)板塊、科技信息板塊，整合重組電力綜合服務(wù)板塊。

（二）積極穩(wěn)妥地進行資源分類整合

緊緊圍繞電網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，通過資源整合，探尋運營效率高、增值潛力大、發(fā)展前景好的新模式、新產(chǎn)業(yè)、新領(lǐng)域，積極開拓售電、智能配電網(wǎng)、綜合能源、電動汽車、大數(shù)據(jù)等新興業(yè)務(wù)，培育新的效益增長點，打造一批盈利能力強、市場發(fā)展?jié)摿Υ蟮钠髽I(yè)。

（三）厘清管理關(guān)系，規(guī)范平臺公司運作

按照“主業(yè)管方向、平臺管資本、企業(yè)創(chuàng)效益”的管理定位，厘清各級主體管理關(guān)系，建立“分級管理、分類盤活、業(yè)務(wù)協(xié)同、有序發(fā)展”的企業(yè)管控體系。

（1）主業(yè)管方向。產(chǎn)業(yè)投資部代表主業(yè)履行資產(chǎn)監(jiān)管者職責，重點定規(guī)劃、控風險、促協(xié)同；依法合規(guī)通過章程或協(xié)議等方式明確改革后企業(yè)剩余價值及有關(guān)收益歸主辦國有企業(yè)所有。

（2）平臺管資本。平臺（公司）履行出資人職責，重點管投資、管效益、守底線。管投資要求把控改革后企業(yè)投資方向、提高投資收益和防范投資風險。管效益要求提高改革后企業(yè)經(jīng)營效益、確保公有資產(chǎn)保值增值。守底線要求守住安全生產(chǎn)紅線，堅持廉潔自律底線，通過建章立制強化對安全生產(chǎn)、招投標、工程外委等重點安全廉潔事項的考核監(jiān)督。

（3）企業(yè)創(chuàng)效益。企業(yè)是市場經(jīng)營主體，重點抓經(jīng)營、增利潤、促發(fā)展。改革后企業(yè)應(yīng)被賦予充分的自主經(jīng)營權(quán)，以增活力、創(chuàng)效益為目標，獨立自主開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，是利潤中心和價值創(chuàng)造中心[1]。

五、推進廠辦大集體企業(yè)持續(xù)深化改革

（一）統(tǒng)籌發(fā)展競爭性業(yè)務(wù)

按照競爭類公司“搞活”的管控思路，落實競爭類業(yè)務(wù)公司經(jīng)營自主權(quán)，有條件的競爭性子公司可收歸與其業(yè)務(wù)相關(guān)的改革后企業(yè)，擴大規(guī)模。改革后企業(yè)按照“四個一批”策略做好企業(yè)業(yè)務(wù)分類，形成分類清單。抓好績效管理，構(gòu)建“全面責任+全面指標+全員績效”的考核模式，用好責任與壓力傳遞機制和成本、資產(chǎn)、效益?zhèn)鬟f機制，實施“分類管控、分類考核”，根據(jù)工作重心變化，調(diào)整考核重點，增強考核差異性、針對性和有效性。

（二）打造優(yōu)秀標桿企業(yè)

導(dǎo)入精益管理理念，開展標桿管理，基于經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營潛力和市場化程度等維度，制定“ABCD”分類績效考核標準，建立企業(yè)間優(yōu)勝劣汰機制，引導(dǎo)優(yōu)秀比例逐步擴大，推動企業(yè)“減虧、增盈、優(yōu)質(zhì)上市”。A類為標桿企業(yè)，業(yè)績好、增長快、市場化程度高，引入更為靈活的市場化機制，重點培育打造一批有行業(yè)影響力的龍頭企業(yè)。B類為良好企業(yè)，對于規(guī)模大但增速慢的企業(yè)，需要鞏固發(fā)展，做專做強；對于規(guī)模小但增速快的企業(yè)，需要創(chuàng)新孵化，搶占市場。C類為一般企業(yè)，經(jīng)營基本面一般，增長乏力，未來以補充A、B類企業(yè)短板為導(dǎo)向，向上進行合并或向下降級，逐步壓縮企業(yè)數(shù)量。D類企業(yè)為因經(jīng)營不善導(dǎo)致連續(xù)兩年虧損的企業(yè)，全面實施專項扭虧和資產(chǎn)重組，對于扭虧無望的企業(yè)，及時清算關(guān)閉。改革后企業(yè)經(jīng)營管理層獎勵年薪與本企業(yè)標桿評價結(jié)果掛鉤。

（三）探索推進混合所有制改革，推動優(yōu)質(zhì)企業(yè)上市

對從事研發(fā)創(chuàng)新、生產(chǎn)服務(wù)等實體業(yè)務(wù)的，按照因地施策、因業(yè)施策、因企施策，宜獨則獨、宜控則控、宜參則參，一企一策的原則，經(jīng)批準后開展混合所有制改革。對于符合上市條件的優(yōu)質(zhì)A類標桿企業(yè)，積極推動專業(yè)化重組，開展股份制改造和資本運作，通過借殼、并購和IPO等方式，推動1-2家企業(yè)上市。

（四）建立市場化薪酬用工機制

進一步發(fā)揮考核指揮棒作用，實現(xiàn)“業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降”，將業(yè)績考核與薪酬分配密切掛鉤，體現(xiàn)效率、效益優(yōu)先。地市級主業(yè)單位負責制定市場化的工資總額管理機制并進行監(jiān)督管理，平臺（公司）管控工資總額。企業(yè)根據(jù)效益情況，合理編制工資總額預(yù)算，執(zhí)行市場化薪酬制度，并報主業(yè)備案。

授予各單位市場化用工自主權(quán)，采用“總量控制、事后監(jiān)督”的方式進行用工管理，A供電企業(yè)制定用工總量標準，各地市級主業(yè)單位負責制定用工總量管理機制并進行監(jiān)督管理。在用工總量確定的前提下，地市級平臺（公司）按照業(yè)務(wù)需求和市場化人員招聘標準進行自主招聘，采用“能進能出、能上能下”市場化用工制度與員工建立勞動關(guān)系。用工總量和招聘人員情況需報主業(yè)備案。

合理控制主業(yè)向改革后企業(yè)委派人員數(shù)量，主業(yè)委派人員原則上與主業(yè)脫鉤，與企業(yè)簽訂勞動合同，按照市場化標準發(fā)放薪酬。確因工作需要保留主業(yè)身份的，須經(jīng)公司或地市級主業(yè)單位批準同意，主業(yè)就勞動合同中的工作地點、工作內(nèi)容、薪酬發(fā)放及其他內(nèi)容等作出補充約定，并通過人員借用的方式派至改革后企業(yè)，在改革后企業(yè)參照主業(yè)標準發(fā)放薪酬[2]。

（五）推行職業(yè)經(jīng)理人制度

在法人治理結(jié)構(gòu)健全的企業(yè)，按照市場化、職業(yè)化、專業(yè)化、契約化方式在經(jīng)營層中全面推行職業(yè)經(jīng)理人制度。主業(yè)負責明確職業(yè)經(jīng)理人的標準和資格條件，規(guī)范選聘程序，提出考核評價和薪酬分配的有關(guān)原則。平臺（公司）董事會負責制定職業(yè)經(jīng)理人管理辦法和選聘方案，報主業(yè)審批同意后，各企業(yè)具體組織開展選聘工作，聘任職業(yè)經(jīng)理人。企業(yè)董事會與職業(yè)經(jīng)理人簽訂正式聘任合同，約定聘任崗位、聘任期限、職責權(quán)限、工作目標、薪酬待遇、履職保障及其他責權(quán)利等事項。

（六）穩(wěn)妥開展股權(quán)激勵試點

以“存量不碰，增量為主”為原則，采用增資擴股、出資新設(shè)等方式，優(yōu)先對具有人才資本和技術(shù)要素貢獻占比較高的A類標桿企業(yè)開展試點，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接或較大影響的科研人員、經(jīng)營管理人員和業(yè)務(wù)骨干等采用股權(quán)激勵。開展股權(quán)激勵試點要健全審批程序，嚴格資產(chǎn)評估，建立股權(quán)流轉(zhuǎn)退出機制，確保公開透明，嚴禁暗箱操作，嚴防利益輸送。在新能源、高科技、大數(shù)據(jù)等市場化程度較高的領(lǐng)域適時開展股權(quán)激勵試點工作。

參考文獻：

[1]中共中央國務(wù)院.關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見[Z].中發(fā)〔2015〕22號，2015- 08- 24.

[2]國資委、財政部、人社部 . 關(guān)于加快推進廠辦大集體改革工作的指導(dǎo)意見 [Z].國資發(fā)分配〔2016〕249號，2016- 08- 26.