李宏凱

摘要：近些年越來越多的企業(yè)開始實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)，對(duì)于員工忠誠度、積極性也確實(shí)取得了一定的效果。但是，也有一些企業(yè)在股權(quán)激勵(lì)實(shí)施過程中沒有出現(xiàn)預(yù)期的效果，員工沒有因獲得股權(quán)而改變，甚至引起了糾紛和矛盾，效果適得其反。筆者基于多年股權(quán)激勵(lì)咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了股權(quán)激勵(lì)效果不佳的十大原因。

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵(lì);方案設(shè)計(jì);十大陷阱

筆者在與客戶的交流中，經(jīng)常會(huì)有客戶說怕引入和實(shí)施股權(quán)激勵(lì)效果不佳。公司股權(quán)是稀缺資源，把稀缺的資源與骨干分享，但效果卻沒有體現(xiàn)出來，確實(shí)令人惋惜。華翊認(rèn)為，出現(xiàn)效果不佳的情況，無非是以下四種表現(xiàn)：

1.人才還是留不住。2015年華翊有個(gè)客戶，第一次股權(quán)激勵(lì)方案在2012年時(shí)由公司自己做，實(shí)施后每年也進(jìn)行分紅，但方案實(shí)施兩年，骨干照樣離職。

2.員工積極性沒有太多的提升。

3.公司業(yè)績提升不大。

4.出現(xiàn)矛盾甚至糾紛。

總結(jié)長期進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)落地咨詢的經(jīng)驗(yàn)，華翊認(rèn)為效果不佳主要是因?yàn)橐韵率畟€(gè)方面的原因引起的。

1.激勵(lì)模式不對(duì)

股權(quán)激勵(lì)的模式很多，有實(shí)股、虛股、期權(quán)、期股、增值權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)基金、組合模式等。對(duì)非上市公司來說，具體采用哪種模式，要根據(jù)公司的背景、行業(yè)特征、發(fā)展階段、股權(quán)激勵(lì)的目的等來確定，甚至跟激勵(lì)對(duì)象的性質(zhì)有關(guān)。經(jīng)常有公司問華為的股權(quán)激勵(lì)時(shí)采用什么模式，言外之意華為發(fā)展這么好，他的公司應(yīng)該向華為這樣的優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，采用華為的股權(quán)激勵(lì)的模式，一定就好。但股權(quán)激勵(lì)的模式?jīng)]有“最好”，只有適合的才是好的，照搬肯定出問題。有的公司不針對(duì)企業(yè)實(shí)際情況，干脆用“干股”模式，認(rèn)為“干股”簡單又好控制，也隨意，員工沒有出過資金，怎么處置都可以，很自由。這樣簡單設(shè)計(jì)顯然不會(huì)有好效果。

2.量不足

對(duì)“量不足”的問題，激勵(lì)對(duì)象有兩層理解，一是認(rèn)為自己的價(jià)值沒有得到體現(xiàn);二是認(rèn)為公司的“誠意不足”，重視不足，繼續(xù)在公司待下去也不見得會(huì)有更大的希望了，思量之下不如早走。

3.不公平

在進(jìn)行股權(quán)分配時(shí)，有的公司沒有建立套大家認(rèn)可的股權(quán)配置和計(jì)算方式，而是簡單確定或拍腦袋了事，引起矛盾。在股權(quán)的分配上，激勵(lì)對(duì)象的心態(tài)是“不患寡而患不公”，有時(shí)心生怨恨不是因?yàn)樽约荷倭耍钦J(rèn)為人家多了。真所謂“升米恩，斗米仇”，不可不慎。

4.不出資

有的公司認(rèn)為許多骨干員工跟隨自己多年，沒有功勞也有苦勞，所以應(yīng)該慷慨一下，股權(quán)就不需出資了。殊不知公司的“慷慨”不僅不會(huì)提升股權(quán)激勵(lì)的效果，反而降低了效果。一是因?yàn)榧?lì)對(duì)象獲得股權(quán)沒有付出代價(jià)（貨幣資金），對(duì)股權(quán)就不會(huì)珍惜;二是“約束”不足。因?yàn)闆]有出資，激勵(lì)對(duì)象就沒有壓力，公司經(jīng)營情況不好也沒有損失?！凹?lì)”和“約束”是股權(quán)激勵(lì)這個(gè)“硬幣”的兩個(gè)方面，缺一不可。

5.價(jià)不對(duì)

前面說股權(quán)必須要出資購買，出資就有股價(jià)問題。價(jià)太高，激勵(lì)對(duì)象入股意愿可能會(huì)不足，或者代價(jià)大而不滿意，價(jià)太低與不.出資同樣道理，會(huì)不珍惜，同時(shí)老板可能也不滿意。

6.激勵(lì)平臺(tái)選擇錯(cuò)誤

對(duì)一些集團(tuán)型公司來說，有母公司也有子公司，不同人員，到底選擇在母公司平臺(tái)入股，還是選擇在子公司平臺(tái)入股，這需要權(quán)衡。如果都選擇在母公司平臺(tái)入股，則有“大股飯”之嫌，如果選擇只在子公司平臺(tái)入股，則不同公司人員之間的協(xié)作可能會(huì)有問題，資源的整合能力也會(huì)下降。因此需要綜合平衡，選擇合適的激勵(lì)平臺(tái)。激勵(lì)平臺(tái)選擇不對(duì)，效果自然不佳。

7.分紅規(guī)則不明確

有的公司，對(duì)于是否分紅，如何分紅，在股權(quán)激勵(lì)方案中都沒有明確的說法和規(guī)則。公司認(rèn)為這樣可以掌握主動(dòng)權(quán)，每年利潤是否用于分紅，利潤多少用于分紅，隨意定。老板認(rèn)為這樣公司是主動(dòng)了，但是激勵(lì)對(duì)象覺得沒有安全感和預(yù)見性，方案的激勵(lì)性就下降了。

8.股權(quán)退出機(jī)制不清晰

股權(quán)退出機(jī)制不清晰，對(duì)公司和激勵(lì)對(duì)象都不利，大家都感覺利益沒有保障。股權(quán)的退出機(jī)制，對(duì)激勵(lì)對(duì)象來說，即是“約束因素”，但也是“激勵(lì)因素”，對(duì)公司來說，則是“保護(hù)機(jī)制”。股權(quán)激勵(lì)方案中必須約定股權(quán)什么情況下需要退出，“什么情況要退出”為“約束條款”，“什么情況下可以退出”為“激勵(lì)條款”，不同情況下退出價(jià)格的事先約定則可以避免方案實(shí)施后可能出現(xiàn)的糾紛。

?9.股權(quán)動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制沒有建立

股權(quán)動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，指的是激勵(lì)對(duì)象并沒有離職或被公司解除勞動(dòng)合同的情況下，其職務(wù)（職級(jí)）升降而需要進(jìn)行股權(quán)調(diào)整的問題。如果沒有這個(gè)機(jī)制，激勵(lì)對(duì)象一旦獲得股權(quán)，對(duì)原來職務(wù)比較高的人，就沒有壓力;對(duì)原來職務(wù)比較低的人，則也會(huì)喪失動(dòng)力。

10.信任關(guān)系不佳

有的公司，股東和激勵(lì)對(duì)象之間原來信任關(guān)系就不是很好，股權(quán)激勵(lì)實(shí)施后，也不注意借機(jī)培育信任關(guān)系，不注意適當(dāng)?shù)刈尲?lì)對(duì)象參與決策，激勵(lì)對(duì)象心存疑慮，激勵(lì)效果自然不佳。存在這種情況的公司，在方案模式和實(shí)施策略需要做針對(duì)性的設(shè)計(jì)。

以上是十個(gè)主要方面，細(xì)節(jié)問題還有很多，都有可能導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)效果不佳。那么，對(duì)公司來說，怎樣才能設(shè)計(jì)出好的股權(quán)激勵(lì)方案，提升方案實(shí)施的效果呢？華翊認(rèn)為應(yīng)該關(guān)注以下三個(gè)方面：

1.要進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)和股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)

許多公司往往只關(guān)注股權(quán)“量”、“價(jià)”、“時(shí)”等，不關(guān)注頂層設(shè)計(jì)和股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)，為公司后續(xù)發(fā)展留下隱患。

2.要整體設(shè)計(jì)方案，應(yīng)該有整體和系統(tǒng)思維.

股權(quán)激勵(lì)效果不佳的公司往往把股權(quán)激勵(lì)看作是“一個(gè)協(xié)議”而不是“一項(xiàng)制度或者方案”。股權(quán)激勵(lì)機(jī)制和方案有一整套完整和系統(tǒng)的制度構(gòu)成，是需要能管未來五到十年的一項(xiàng)制度或方案，需要一、二十個(gè)配套文件，并不是簡單的只是針對(duì)某個(gè)時(shí)點(diǎn)的某幾個(gè)人的一個(gè)股權(quán)激勵(lì)協(xié)議。認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)就只是分一下股份、只是一個(gè)協(xié)議，這個(gè)簡單粗暴的認(rèn)知誤區(qū)的負(fù)面影響很大。

3.與公司管理對(duì)接

要做好股權(quán)激勵(lì)，必須要跟管理對(duì)接。股權(quán)激勵(lì)方案，涉及公司的發(fā)展規(guī)劃、組織體系、崗位晉升通道、薪酬制度、考核制度、財(cái)務(wù)管理等，當(dāng)然也要考慮公司法。每家公司的管理體系不同、背景不同、發(fā)展階段不同，股權(quán)激勵(lì)方案也一定不同，沒有“模板化”的股權(quán)激勵(lì)方案，不與自身特定的管理對(duì)接的股權(quán)激勵(lì)方案，一定不會(huì)是好方案。

股權(quán)激勵(lì)作為激勵(lì)機(jī)制，與薪酬制度、考核制度等一樣是一個(gè)人力資源激勵(lì)工具，是一個(gè)管理范疇的問題，從更細(xì)的層面，應(yīng)是人力資源問題。如果把股權(quán)激勵(lì)看成法律問題或者財(cái)務(wù)問題，就與“激勵(lì)”的目的不相符合，指導(dǎo)思想就出錯(cuò)了，做出的方案自然有缺陷，效果怎么會(huì)好呢？