宋東升

什么是具有全球競爭力的世界一流企業(yè)，國資委主任肖亞慶的定義是同時具備以下三個條件：一是在國際資源配置中能夠占主導(dǎo)地位的領(lǐng)軍企業(yè)，二是具有一流的創(chuàng)新能力，三是在全球行業(yè)發(fā)展中具有引領(lǐng)作用和國際話語權(quán)。顯然，作為實現(xiàn)這個目標的基礎(chǔ)，首先應(yīng)該是要使企業(yè)成為一個全球化企業(yè)。

因此，如何成為一個全球化企業(yè)和如何管理全球業(yè)務(wù)，就成為擺在我們面前的一項十分迫切的任務(wù)。

問題：多枝槍，打一只鳥

中國電建成立于2011年，是由中國水電建設(shè)集團、中國水電顧問集團所屬的47家企業(yè)，和原來分屬國家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)14個省市、自治區(qū)的58家設(shè)計、施工、制造企業(yè)合并重組而成。

重組后的中國電建國際業(yè)務(wù)有以下幾個特點：一是基礎(chǔ)扎實，擁有SINOHYDRO、HYDROCHINA和SEPCOIII等國際著名品牌。二是成員企業(yè)國際業(yè)務(wù)積極性高，在當(dāng)時105家成員企業(yè)中，有60多家企業(yè)開展國際業(yè)務(wù)，有海外簽約經(jīng)歷的品牌達30多個。三是管控模式實踐和探索多，水電建設(shè)集團等企業(yè)對國際業(yè)務(wù)多種管控模式進行過許多有益的探索，有經(jīng)驗也有教訓(xùn)。四是輻射管理，均是從中國的某一個城市向全球輻射管理，并希望市場覆蓋全球。五是集而不團，按集團主要領(lǐng)導(dǎo)形容當(dāng)時國際業(yè)務(wù)的情況是“多枝槍打一只鳥”“指頭對拳頭”和“將土豆裝在麻袋里還是一麻袋土豆”，由于管控模式的落后，導(dǎo)致國際業(yè)務(wù)增速明顯放緩。

在總結(jié)過去和深入調(diào)研的基礎(chǔ)上，中國電建集團決定對國際業(yè)務(wù)采用集團化管控模式。

整合：一套人馬，兩塊牌子

集團化的目的是整合集團國際資源，加強統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)，發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，同時還要保護和提升成員企業(yè)國際業(yè)務(wù)的積極性，避免一管就死，一放就亂。實現(xiàn)集團化管控，通常有兩個要素，一是總部，二是核心企業(yè)。

結(jié)合中國電建的實際情況，集團決定將水電國際公司、顧問國際公司和集團海外部三個機構(gòu)進行重組整合，成立一套人馬，兩塊牌子的電建國際公司。其中，一塊牌子是海外事業(yè)部，承擔(dān)集團化管控的總部職能，另一塊牌子是電建國際公司，承擔(dān)集團化建設(shè)的核心企業(yè)職能。

由誰來承擔(dān)國際業(yè)務(wù)集團化管控的總部職能，當(dāng)時大家意見并不一致，有人認為應(yīng)該是集團總部，有人認為應(yīng)該是海外事業(yè)部。最終形成一致意見，認為目前集團總部的國際化程度不足，在目前階段應(yīng)該由海外事業(yè)部，也就是電建國際公司執(zhí)行國際業(yè)務(wù)總部職能。

“一套人馬、兩塊牌子”的電建國際公司的職責(zé)定位是“引領(lǐng)、服務(wù)、管控、實施”?！耙I(lǐng)”是指引領(lǐng)集團成員企業(yè)的國際業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展；“服務(wù)”是指服務(wù)成員企業(yè)開展國際經(jīng)營；“實施”是指作為法人實體，電建國際公司要完成自身的經(jīng)營任務(wù)；唯“管控”的力度不易把握，最后確定“管控”是以“五個統(tǒng)一”為標準，既統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃，統(tǒng)一品牌管理，統(tǒng)一市場布局和營銷，統(tǒng)一履約監(jiān)管，統(tǒng)一風(fēng)險防范。在“五個統(tǒng)一”的目標下，充分發(fā)揮成員企業(yè)的積極性。

模式：三維矩陣，五個統(tǒng)一

電建國際公司在集團化中的定位是“總部”和“核心企業(yè)”雙重職能，其職責(zé)是“引領(lǐng)、服務(wù)、管控、實施”。在定位和職責(zé)清晰后，那電建國際公司該采取什么樣的業(yè)務(wù)管理模式和組織架構(gòu)，才能滿足上述定位和職責(zé)呢？

大型企業(yè)集團的業(yè)務(wù)管理通常有三種模式，一是按區(qū)域管理，二是按專業(yè)管理，三是將區(qū)域和專業(yè)結(jié)合的矩陣式管理。參照全球化公司的成功經(jīng)驗，根據(jù)我們自身的實際情況，我們決定采取以區(qū)域為主線，區(qū)域和專業(yè)同步管理的矩陣式管理。

我們以地理、文化的相似性和市場規(guī)模的均衡性等為考量因素，將全球市場分為六大區(qū)域，即亞太、歐亞、中東北非、東南非、中西非和美洲六大區(qū)域，對區(qū)域總部實行事業(yè)部制管理。根據(jù)國際業(yè)務(wù)的實際情況，結(jié)合行業(yè)發(fā)展趨勢，我們將業(yè)務(wù)分為水電水務(wù)、火電電網(wǎng)、新能源、交通工程、投融資業(yè)務(wù)等五大行業(yè)共六個部門，其中設(shè)兩個投融資部。電建國際公司同時設(shè)置戰(zhàn)略與經(jīng)營管理、財務(wù)、人力資源、黨務(wù)、合規(guī)、法務(wù)等14個總部職能部門。這樣區(qū)域總部成為經(jīng)營中心，專業(yè)部門成為專業(yè)中心，而總部則定位為戰(zhàn)略管控中心。經(jīng)營中心、專業(yè)中心和戰(zhàn)略管控中心構(gòu)成了電建國際公司的立體矩陣式組織架構(gòu)。

我們下決心在電建國際成立伊始，就將區(qū)域總部直接設(shè)在海外。六大區(qū)域的總部分別在馬來西亞的吉隆坡、土耳其的伊斯坦布爾、阿聯(lián)酋的迪拜、肯尼亞的內(nèi)羅畢、科特迪瓦的阿比讓和巴拿馬城。

區(qū)域總部的設(shè)置解決了一個公司管理全球120多個國家、管理幅度過大的問題，解決了從國內(nèi)一個城市向全球輻射管理的問題，讓聽到炮聲的將軍指揮戰(zhàn)爭，同時也在本土化建設(shè)方面邁出重大一步。專業(yè)部門的設(shè)置解決了專業(yè)力量共享問題，加強了專業(yè)引領(lǐng)、專業(yè)風(fēng)險防范和技術(shù)創(chuàng)新的能力建設(shè)?？偛慷ㄎ粸閼?zhàn)略管控中心，實施“戰(zhàn)略+財務(wù)+關(guān)鍵經(jīng)營要素”管控，強化公司戰(zhàn)略管控能力和創(chuàng)新能力，打造公司長期穩(wěn)定健康發(fā)展能力。通過本次國際業(yè)務(wù)管控模式的改革創(chuàng)新，中國電建基本形成了作為一個全球化企業(yè)的市場布局和組織架構(gòu)。

中國電建國際業(yè)務(wù)實施集團化管控模式兩年多來，改革措施獲得各成員企業(yè)廣泛認可，“五個統(tǒng)一”深入人心，基本杜絕了內(nèi)部無序競爭，集團國際業(yè)務(wù)整體競爭力持續(xù)提升，經(jīng)營業(yè)績也實現(xiàn)了逆勢上揚，2018年新簽合同額和營業(yè)收入均大大高于行業(yè)平均水平，國際業(yè)務(wù)利潤占比由改革前的30%多增長為目前的50%多。2018年，在ENR國際工程承包商250強排名第10位，在ENR國際工程設(shè)計公司225強排名第17位。