姚光華

中交二航局是中國國有大型建筑企業(yè)集團中國交建的全資子公司，是國內(nèi)外大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的排頭兵。發(fā)展至今，市場已遍布全球的24個國家和地區(qū)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋了設(shè)計、施工、科研、資本運作等全產(chǎn)業(yè)鏈，開展“大土木”、多元化經(jīng)營，2017年新簽經(jīng)營合同額超650億，實現(xiàn)營業(yè)收入超500億，2018年預計合同額近千億。

作為共和國的長子，肩負著黨和國家的期望，承載著歷史使命，同時關(guān)系著千萬個家庭的生計，既要保證南海島礁建設(shè)、港珠澳大橋、蒙內(nèi)鐵路、洋山港四期、京新高速等工程項目高質(zhì)量竣工，又要產(chǎn)生良好的經(jīng)濟效益，接受國資委的考評。多重目標的實現(xiàn)，需要企業(yè)強化改革創(chuàng)新，優(yōu)化管理流程，提升核心競爭力、抗風險能力以及項目控制能力，這就對每個企業(yè)的財會部門提出了更高的要求。

財務(wù)與會計平行運行

財務(wù)轉(zhuǎn)型包括組織轉(zhuǎn)型、職能轉(zhuǎn)型和思維轉(zhuǎn)型。組織轉(zhuǎn)型是指財務(wù)組織架構(gòu)從傳統(tǒng)型向戰(zhàn)略財務(wù)、專業(yè)財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享服務(wù)以及專業(yè)化分工的方向發(fā)展，職能轉(zhuǎn)型是指財務(wù)職能從偏重交易處理向價值創(chuàng)造、決策支持、戰(zhàn)略協(xié)同進行轉(zhuǎn)變，思維轉(zhuǎn)型是關(guān)注于從事后核算、事后分析向預測、控制、決策和價值追求轉(zhuǎn)化。

在這樣的轉(zhuǎn)型要求之下，二航局促進財務(wù)與會計的平行運行，成立建筑行業(yè)的第一個財務(wù)共享中心，并結(jié)合企業(yè)特點選擇了跨組織區(qū)域型財務(wù)共享建設(shè)模式，也就是分布式財務(wù)共享模式，十年來形成了“柔性組織、剛性管控、業(yè)財融合、以人為本”四個顯著特征為代表的柔性財務(wù)共享管理。2019年初，財務(wù)共享中心即將實現(xiàn)亞洲地區(qū)財務(wù)共享服務(wù)全覆蓋。

另一方面，二航局促進傳統(tǒng)的財會管理組織從三級向兩級轉(zhuǎn)變，局、分子公司的兩級財會組織服務(wù)局、分子公司、項目部的三級組織架構(gòu)，分別強化財務(wù)、會計的專業(yè)化職能建設(shè)。公司設(shè)立會計部，與財務(wù)資金部平行管理，負責會計核算、監(jiān)督和決策支持工作，同時建立了公司財務(wù)共享中心，以事業(yè)部模式實行實體化運行，各大區(qū)域財務(wù)共享中心作為公司財務(wù)共享中心的派出機構(gòu)，為成員單位提供會計服務(wù)。公司及分子公司設(shè)立財務(wù)資金部，并實行兩級財務(wù)總監(jiān)委派制，公司向分子公司委派財務(wù)總監(jiān)全面負責分子公司財務(wù)管理各項工作，分子公司向項目部等三級單位委派項目財務(wù)總監(jiān)全面負責項目財務(wù)管理工作，項目部不再設(shè)立財務(wù)部門。

如此，財務(wù)、會計組織的不斷改革和創(chuàng)新，使得公司財務(wù)、會計職能既相互獨立又相互協(xié)作，從而構(gòu)建了管理職責更加清晰、分工更加明確的財務(wù)會計平行運行的新型財會管理組織架構(gòu)。

組織轉(zhuǎn)型建設(shè)到位之后，財務(wù)和會計管理職能不斷精細化和專業(yè)化，目前財務(wù)管理包括資金管理、債權(quán)債務(wù)管理、費用管理、金融管理、商業(yè)保險管理、股權(quán)財務(wù)管理、資產(chǎn)價值管理、稅務(wù)管理、財務(wù)績效管理等職能，會計管理包括資金結(jié)算、會計核算、會計報表、會計分析、管理會計、財會管理研究、人才隊伍建設(shè)等職能。財務(wù)與會計管理職能均得到不斷強化，進一步促進人才結(jié)構(gòu)層次的優(yōu)化，從事決策支持、分析、管理的人員比例顯著增加，而集約化人員管理也使得二航局財會人才隊伍精干、高效、優(yōu)質(zhì)。與同類型同規(guī)模的其他企業(yè)相比，目前二航局財會人員數(shù)量共520余人，僅為其他企業(yè)的二分之一，甚至是四分之一。

共享中心成財務(wù)“黃埔”

在財會管理轉(zhuǎn)型改革的實踐中，推動管理和財會工作價值不斷涌現(xiàn)最關(guān)鍵的因素是人。經(jīng)過財務(wù)共享10年的探索和建設(shè)，二航局初步取得了財會人才培養(yǎng)的一些成績。例如財會人員中級以上職稱比例從2012年的26%已經(jīng)上漲到接近50%，本科以上學歷比例從2012年的75%已經(jīng)上漲到接近95%。

二航局如何推動人才隊伍建設(shè)方面的改革？10年來，通過對戰(zhàn)略目標的層層分解和落實，我們抓體系、抓平臺、抓機制，促進人才工作有序化、科學化、體系化，推動改革事業(yè)發(fā)展。目前，二航局形成了涵蓋財會人才選、育、用、留、送的全方位培養(yǎng)體系，打造“四大人才培養(yǎng)工程”，使財務(wù)共享中心成為公司財會人才培養(yǎng)的“黃埔軍?！保懺熵敃瞬拧拌F軍”。

當然，二航局對財會人才需求是有層次的，分為初級、中級和高級人才。初級人才從事專業(yè)領(lǐng)域的基本工作，需要掌握基本專業(yè)知識和技能，能夠勝任基本的工作。其次是中級專業(yè)人才，需要熟練掌握專業(yè)知識和技能，能夠勝任復雜的工作，這部分人才是中堅力量。高級專業(yè)人才在整個人才隊伍中占比較低，主要指某個專業(yè)領(lǐng)域的專家和大師，精通專業(yè)知識和技能，能夠創(chuàng)造性工作。由初級專業(yè)人才成長為中級專業(yè)人才，由中級專業(yè)人才成長為高級專業(yè)人才，需要經(jīng)過正規(guī)的專業(yè)教育、足夠的工作經(jīng)驗和較長時間的實踐歷練。財務(wù)共享中心主要定位于初級專業(yè)人才和中級專業(yè)人才的培養(yǎng)，越往上發(fā)展，越需要其他財會實踐過程中的學習與提高。

不同層次的人才，所需專業(yè)知識和技能要求不同，同時對其他方面的知識、技能以及素質(zhì)要求也有差異。在初級專業(yè)人才階段，主要學習和掌握的是專業(yè)知識和技能，其次是學習掌握一般的知識或技能，以提高作為個體的綜合素質(zhì)、對變化的適應性。在中級專業(yè)人才階段，要逐步拓寬其知識面，提高綜合能力，具備解決更為復雜問題的能力。在高級專業(yè)人才階段，除了精通本專業(yè)的知識和技能外，還需要掌握其他知識和技能，能夠做到融會貫通、觸類旁通，創(chuàng)造性地開展工作。在不同層次和不同階段上，專業(yè)知識和綜合知識在整個知識結(jié)構(gòu)中占有不同的比重。

針對不同層級的人才，二航局采取不同的培養(yǎng)措施，這些培養(yǎng)措施，最終集合為四大工程。目前二航局四大人才建設(shè)工程具體包括“啟航工程”“育英工程”“互助工程”和“卓越工程”。四大工程以“以價值創(chuàng)造者為本”的人才工作理念和人才強企戰(zhàn)略貫穿始終，注重知識、能力、素質(zhì)并舉，初步形成了“傳承、創(chuàng)新、開放、互助”的人才管理價值觀，主要目的在于“吸引人、培養(yǎng)人、凝聚人”，針對財會新人、骨干員工、基礎(chǔ)崗位、領(lǐng)導人員等不同對象，開展針對性培養(yǎng)。

10年來二航局財會管理轉(zhuǎn)型成效顯著，財會隊伍也贏得了內(nèi)外部的肯定，組織和職能的改革與轉(zhuǎn)型，使得財會人員才能從大量的交易處理中解放出來，將更多的精力投入到戰(zhàn)略協(xié)同、運營支撐、價值創(chuàng)造和風險管控中去，財會管理研究也有序開展，從業(yè)務(wù)管控型向業(yè)務(wù)引領(lǐng)型轉(zhuǎn)變，推動了企業(yè)步入集團化、國際化發(fā)展軌道。