徐林升

摘要：房地產(chǎn)開發(fā)項目管理質(zhì)量及效率對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)濟利益最大化發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)具有深遠影響，本文就基于此，房地產(chǎn)開發(fā)項目管理難點及解決對策進行相關(guān)論述，旨在構(gòu)建起一系列更具長效性及有序性的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理機制，以期為相關(guān)工作人員提供幫助。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)項目；管理難點；分析

就目前來看，房地產(chǎn)行業(yè)已然在國民經(jīng)濟總體系中占據(jù)了重要地位，并為提高大眾生活質(zhì)量，促進各領(lǐng)域發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。但由于房地產(chǎn)開發(fā)項目管理工作難度大，應(yīng)負(fù)責(zé)任高，因此項目管理水平尚且處于有待提升階段，故需要相關(guān)工作人員能夠認(rèn)清房地產(chǎn)開發(fā)項目難點，注重項目開發(fā)風(fēng)險的規(guī)避及轉(zhuǎn)移，切實提高房地產(chǎn)開發(fā)項目過程中的經(jīng)濟效益及社會效益。

一、房地產(chǎn)開發(fā)項目管理現(xiàn)狀

房地產(chǎn)開發(fā)項目管理涉及了立項、設(shè)計、招投標(biāo)及施工等階段，并在實際管理過程中需要與項目投資方、監(jiān)理方、設(shè)計方、施工方等多個單位進行溝通協(xié)作，故需要一套完整且規(guī)范的管理保障體系來組織及協(xié)調(diào)房地產(chǎn)項目開發(fā)流程，確保房地產(chǎn)開發(fā)項目經(jīng)濟利益最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。

由于房地產(chǎn)開發(fā)項目管理工作難度大，耗時長、涉及到諸多部門，因此不穩(wěn)定及風(fēng)險因素居多，需房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)各部門與外部供應(yīng)商進行良好的協(xié)作與溝通，故現(xiàn)階段因房地產(chǎn)開發(fā)項目管理人員管理意識及管理方式存在問題而導(dǎo)致項目延期、團隊向心力及凝聚力薄弱、項目超出成本預(yù)算等問題頻發(fā)。

二、房地產(chǎn)開發(fā)項目管理主要內(nèi)容

（一）房地產(chǎn)開發(fā)項目前期調(diào)研工作

在房地產(chǎn)開發(fā)項目前期調(diào)研工作中，需針對社會發(fā)展需求及項目實際特征進一步規(guī)劃出房地產(chǎn)開發(fā)項目管理目標(biāo)及任務(wù)，為房地產(chǎn)開發(fā)項目建設(shè)提供重要執(zhí)行依據(jù)。

（二）房地產(chǎn)開發(fā)項目質(zhì)量管理

房地產(chǎn)開發(fā)項目質(zhì)量管理應(yīng)從以下幾方面入手：第一，項目成本質(zhì)量管理。避免以短期經(jīng)濟利益為主的陳舊管理模式，依據(jù)施工材料市場價格，強化采購部門管理力度[1]；第二，房地產(chǎn)開發(fā)項目施工技術(shù)管理。通過房地產(chǎn)開發(fā)項目設(shè)計方案的深入研究，合理選用施工技術(shù)，采納專業(yè)技術(shù)人員建議，對施工組織方案進行不斷的優(yōu)化及動態(tài)管理，確保施工方案具備高度的可行性。

（三）房地產(chǎn)開發(fā)項目評估機制的建立

注重房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中評估機制的建立，在房地產(chǎn)開發(fā)項目交付使用前做好評估驗收工作，結(jié)合國家及有關(guān)部門針對房地產(chǎn)開發(fā)項目頒布的明文規(guī)定對項目質(zhì)量進行嚴(yán)格的驗收。同時，將責(zé)任制細(xì)化量化，明確房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)各部門人員應(yīng)負(fù)職責(zé)，確保房地產(chǎn)開發(fā)項目短期目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、房地產(chǎn)開發(fā)項目管理難點分析

（一）忽視房地產(chǎn)開發(fā)項目市場定位重要性

在現(xiàn)有房地產(chǎn)開發(fā)項目管理過程中，存在著忽視房地產(chǎn)開發(fā)項目市場定位重要性問題，房地產(chǎn)開發(fā)項目前期可行性研究工作落實不到位，對房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的有序開展造成了極為不利的影響[2]。同時，由于房地產(chǎn)開發(fā)項目管理市場定位存在誤差，使得房地產(chǎn)開發(fā)項目規(guī)劃設(shè)計無法及時進行，項目建設(shè)整體效率較低，大大提升了房地產(chǎn)開發(fā)項目管理難度。

（二）房地產(chǎn)開發(fā)項目設(shè)計文件數(shù)量大

在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理期間，設(shè)計文件數(shù)量及種類多，極大程度的提高了文件供應(yīng)難度及變更風(fēng)險。房地產(chǎn)開發(fā)項目管理施工圖紙文件前期設(shè)計階段由開發(fā)商管理部門負(fù)責(zé)，使得項目設(shè)計及規(guī)劃部門對圖紙規(guī)劃要求不明確，造成房地產(chǎn)開發(fā)項目整體設(shè)計中出現(xiàn)協(xié)調(diào)性及系統(tǒng)性較為薄弱的問題發(fā)生，對房地產(chǎn)開發(fā)項目管理有效性造成了嚴(yán)重不利影響。

（三）房地產(chǎn)開發(fā)項目承包合同不嚴(yán)謹(jǐn)

在現(xiàn)有房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中，還存在著房地產(chǎn)開發(fā)項目承包合同條例不嚴(yán)謹(jǐn)問題，項目在后期收尾階段的交叉作業(yè)時作業(yè)時施工內(nèi)容及責(zé)任不明確，使得房地產(chǎn)開發(fā)項目承包管理難度較大[3]。具體而言，當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)項目，特別是高層建筑項目管理中，因成本合同條例不嚴(yán)謹(jǐn)，極有可能造成甲方分包與工程總承辦單位配合效果不佳的問題。

（四）資源整合工作不到位

房地產(chǎn)開發(fā)項目管理，項目前期勘察及設(shè)計由相關(guān)勘察部門負(fù)責(zé)；工程物資及人力資源管理由施工單位負(fù)責(zé)；工程現(xiàn)場質(zhì)量及成本控制則由監(jiān)理部門負(fù)責(zé)。而開放商作為房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的直接執(zhí)行者，更要在項目施工期間肩負(fù)起協(xié)同勘察部門、施工部門及監(jiān)理部門的職責(zé)，確保項目信息資源及人力物力資源的整合，對房地產(chǎn)開發(fā)項目管理人員的專業(yè)管理能力提出了更高要求。

（五）項目分包情況嚴(yán)重

現(xiàn)階段房地產(chǎn)開發(fā)項目分包情況嚴(yán)重，不符合國家明文胡定，使得房地產(chǎn)開發(fā)項目建設(shè)期間面臨著諸多風(fēng)險因素。不僅如此，在房地產(chǎn)開發(fā)項目中，涉及到項目分包的工程有模板工程、鋼筋工作、腳手架工程等，牽扯到了多方經(jīng)濟利益，造成各部門之間矛盾的激化，為房地產(chǎn)開發(fā)項目管理工作帶來更多的風(fēng)險因素。

（六）成本管理力度有待提升

房地產(chǎn)開發(fā)項目管理成本管理力度有待提升，設(shè)計部門忽視工程造價控制的重要性，導(dǎo)致項目前提投入過大。不僅如此，在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理期間，設(shè)計部門往往會將設(shè)計任務(wù)下發(fā)到多個設(shè)計人員手中，一旦此些設(shè)計人員缺乏良性溝通，不僅會浪費工程施工時間，更會使得設(shè)計方案存在一定局限性，需要后期工程變更，對工程經(jīng)濟利益最大化目標(biāo)的實現(xiàn)造成了不利影響。

四、提高房地產(chǎn)開發(fā)項目管理質(zhì)量的具體對策

（一）注重房地產(chǎn)開發(fā)項目市場調(diào)研工作

為切實提高房地產(chǎn)開發(fā)項目管理質(zhì)量，更好解決項目管理期間存在難點，相關(guān)管理部門應(yīng)從注重房地產(chǎn)開發(fā)項目市場調(diào)研工作入手，深入研究房地產(chǎn)開發(fā)項目決策階段可行性研究，為工程項目設(shè)計、建設(shè)及管理提供重要執(zhí)行依據(jù)[4]。同時，加強項目市場調(diào)研中人力物力資源的投入，構(gòu)建起專門的項目決策機構(gòu)，確保房地產(chǎn)開發(fā)項目市場定位的專業(yè)化及科學(xué)化。

（二）規(guī)范房地產(chǎn)開發(fā)項目文件管理機制

注重房地產(chǎn)開發(fā)項目文件審核管理工作，對招投標(biāo)資質(zhì)、設(shè)計資源及項目可研報告進行綜合衡量，確保房地產(chǎn)開發(fā)項目設(shè)計及規(guī)劃工作的專業(yè)性及嚴(yán)謹(jǐn)性，同時，依據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)項目管理要求，對其中所涉及到的設(shè)計及施工文件進行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶徍?，杜絕因設(shè)計圖紙細(xì)節(jié)及參數(shù)數(shù)據(jù)出現(xiàn)問題造成工程變更的現(xiàn)象出現(xiàn)。

（三）加強房地產(chǎn)開發(fā)項目資源整合工作

加強房地產(chǎn)開發(fā)項目管理期間各項資源的整合工作，使項目供方肩負(fù)起建設(shè)資源組織、整合及使用原則。構(gòu)建起更加完善房地產(chǎn)開發(fā)項目材料、設(shè)備等管理機制，不斷積累經(jīng)驗以更好的設(shè)立房地產(chǎn)開發(fā)項目各階段及材料供應(yīng)等方面的資源庫，降低房地產(chǎn)開發(fā)項目建設(shè)期間資源的不必要浪費量，切實提高房地產(chǎn)開發(fā)項目經(jīng)濟效益及社會效益。

（四）切實提高房地產(chǎn)開發(fā)項目監(jiān)理水平

注重房地產(chǎn)開發(fā)項目管理監(jiān)理水平的提升，結(jié)合社會發(fā)展需求規(guī)范監(jiān)理行為，同時房地產(chǎn)開發(fā)項目管理部門也應(yīng)重視監(jiān)理部門資質(zhì)的審核，強化監(jiān)理行為監(jiān)管力度，確保項目監(jiān)理工作的平穩(wěn)有序開展[5]。不僅如此，在房地產(chǎn)開發(fā)項目監(jiān)理期間，應(yīng)提高監(jiān)理工作的獨立性，注重監(jiān)理合同中建設(shè)單位與監(jiān)理單位的平等性，充分發(fā)揮出監(jiān)理工作在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中的積極作用。

（五）合理控制房地產(chǎn)開發(fā)項目分包情況

在提升房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的過程中，相關(guān)管理人員也應(yīng)將管理重點放置在控制項目分包問題上。首先，對項目建設(shè)期間分包工程內(nèi)容及職責(zé)進行細(xì)化，深化，注重建設(shè)合同的執(zhí)行及管理[6]；其次，在房地產(chǎn)開發(fā)項目招投標(biāo)過程中明確總承包單位應(yīng)承擔(dān)職責(zé)，選擇更加專業(yè)的分包單位，并在開發(fā)商同意的情況下與分包單位簽署分包合同，更好的降低工程分包風(fēng)險。

（六）構(gòu)建健全的房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理機制

在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理期間，相關(guān)管理人員還應(yīng)做好房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理機制的構(gòu)建工作，將成本管理目標(biāo)及任務(wù)落實到各個部門，注重項目設(shè)計階段成本管理機制的執(zhí)行，更好的控制項目前期投入[7]。不僅如此，在房地產(chǎn)開發(fā)項目建設(shè)期間進行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻椖款A(yù)算評估工作，控制施工過程中資金的使用情況，力爭在保證項目總體質(zhì)量的前提下提高資金利用率，突出房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)價格優(yōu)勢，進一步促進房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

五、結(jié)語：

總而言之，現(xiàn)階段房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中依然面臨著管理機制亟待健全，項目分包嚴(yán)重等困境，因此需要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理部門能夠認(rèn)知到房地產(chǎn)開發(fā)項目管理重要性，認(rèn)清房地產(chǎn)市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律及特征，從房地產(chǎn)開發(fā)項目決策及設(shè)計階段管理力度的強化入手，切實提高房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的專業(yè)性及規(guī)范性，確保房地產(chǎn)開發(fā)項目的穩(wěn)定有序開展。

參考文獻：

[1]姚玲珍，鐘君君. 組織行為學(xué)在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中的應(yīng)用[J]. 建筑施工，2006（03）：220-222.

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[3]陳加慶. 房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理問題及對策研究[J]. 科技信息，2012，（03）：474.