劉益

蘇寧易購發(fā)布2018年年度報告，2018年蘇寧易購營業(yè)收入為2 449.57億元，同比增長30.35 %。同期，蘇寧易購商品銷售規(guī)模為3 367.57億元，同比增長38.39 %。2018年，蘇寧易購實現(xiàn)歸母凈利潤133.28億元。

以下為蘇寧2018財報核心數(shù)據(jù)摘要：

在線上，蘇寧易購銷售規(guī)模為2 083.54億元，同比增長64.45 %，其中自營商品銷售規(guī)模1 497.92億元，開放平臺商品交易規(guī)模585.62億元；

截至去年12月31日，蘇寧易購零售體系注冊會員數(shù)量達到4.07億；

蘇寧物流及天天快遞擁有倉儲及相關(guān)配套總面積950萬平方米，同比增長38.48 %；

蘇寧金融供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)全年交易規(guī)模同比增長55 %，蘇寧銀行總資產(chǎn)較年初增長116 %；

蘇寧易購2018年研發(fā)費用同比增長80.81 %，研發(fā)人員數(shù)量同比增長52.57 %。

對此，網(wǎng)經(jīng)社電子商務(wù)研究中心特發(fā)布快評，供參考。

網(wǎng)經(jīng)社電子商務(wù)研究中心主任曹磊表示，智慧零售時代，優(yōu)質(zhì)的線下資源是有限的，尤其對于頭部電商平臺需要著眼的生態(tài)構(gòu)建來說，其有限性更為突出。在智慧零售的時代機遇面前，沒有規(guī)?；馁Y源組合，一切都是空談。所以，對于處在加速追趕期的蘇寧來說，在規(guī)模效應(yīng)、生態(tài)紅利的確定性前景之下，主動超前的作為是必要的。

曹磊認為，過去電商的迅速發(fā)展讓線下實體店有點措手不及，很多實體店在電商的沖擊下被迫關(guān)閉門店，轉(zhuǎn)型線上。然而蘇寧并沒有在這樣的環(huán)境下盲目關(guān)店，反而是在這樣的變化中尋求更好的發(fā)展。于是，我們見到了一個全新的蘇寧。電商的紅利讓蘇寧看到了線上銷售的力量，也擴展了自己的線上業(yè)務(wù)，以及能夠讓蘇寧線上與線下門店形成互補的局面，這也是為什么蘇寧能夠迅速擴張的原因。改革中求創(chuàng)新是蘇寧在激烈競爭中的制勝法寶。

線下場景持續(xù)為業(yè)務(wù)拓展引流，蘇寧智慧零售網(wǎng)絡(luò)逐漸完善，將全方位獲取客流，推動零售規(guī)模增長：①線下流量：推進“兩大兩小多?！遍T店布局，擴充母嬰店、小店等高引流業(yè)態(tài)；小店業(yè)務(wù)正在交割，交易完成后將有效優(yōu)化上市公司經(jīng)營業(yè)績；②線上搜索流量：天貓旗艦店享受阿里資源引流，自營規(guī)模保持快速增長，開放平臺持續(xù)擴充，收入有望進一步增長；③社交流量：傳統(tǒng)電商獲客成本上升，通過開展蘇寧拼購業(yè)務(wù)，將有效挖掘低成本、高轉(zhuǎn)化效率的社交流量紅利，把握低線消費機會。

曹磊表示，與其說蘇寧小店是一個便利店，實際上它未來更像一個社區(qū)綜合服務(wù)平臺，與傳統(tǒng)的便利店不同的是，它主要面向成千上萬個社區(qū)。因此，也有人說它是一個社區(qū)小店，針對用戶的需求來實行商品的多樣化選擇，例如，針對生鮮等多種品類，可以實現(xiàn)讓人們在家門口就享受到最新鮮的食材和最美味的熟食。這樣的線上線下智能運營，再加上高效的物流配送，即使不出門，通過手機APP下單，也都能夠送貨上門。

線上紅利被搶空、引流成本越來越高和線上流量成為瓶頸，那么線下就是下一個優(yōu)勢，因此，蘇寧小店的出現(xiàn)也并不是沒有道理，潮流所致，線上線下的重構(gòu)，這是一個新的市場，也就是我們所說的智慧零售時代，曹磊表示道。

曹磊認為，蘇寧自身供應(yīng)鏈、物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，以及有蘇寧集團本身賦予的資源，蘇寧小店能多樣化地滿足用戶隨時隨地的需求。如此契合人們需求的一個小店，前景也是不可估量的。

曹磊指出，蘇寧的擴張并不是在燒錢，而是轉(zhuǎn)化成為了零售能力，修煉“內(nèi)功”。2018年，蘇寧繼續(xù)加強在物流、金融和研發(fā)方面的投入，這些投入為消費者提供良好的購物體驗，也提升了蘇寧雙線融合智慧零售的效率。

曹磊認為，2018年，蘇寧易購線上銷售規(guī)模占全渠道比例達到61.87%，其意義絕不僅限于蘇寧易購自身。中國本土零售企業(yè)自開展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以來，還沒有誰在線上業(yè)務(wù)上真正取得突破，真正做到這樣。從這個角度而言，它或是實體零售企業(yè)在創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型過程中的一個標(biāo)志性事件。

曹磊指出，蘇寧的轉(zhuǎn)型過程中，遭受了不可避免的陣痛。轉(zhuǎn)型之初，蘇寧已是線下家電連鎖的霸主，卻要“革自己的命”，其難可知。當(dāng)時很多高管在很長一段時期內(nèi)都難以理解轉(zhuǎn)型的意義，蘇寧在線上業(yè)務(wù)的營銷、體驗和服務(wù)等創(chuàng)新上，至今仍在不斷打磨和精進。

同時，蘇寧并沒有丟掉多年積累的門店優(yōu)勢。而是在對線下門店進行深刻研究后，加強門店業(yè)態(tài)的調(diào)整，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營面積等，通過“互聯(lián)網(wǎng)+”讓互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)反哺線下，進行嫁接、疊加，圍繞線下實體零售店面的互聯(lián)網(wǎng)升級。在蘇寧小店等線下創(chuàng)新業(yè)務(wù)上，蘇寧的開店速度讓同行望塵莫及，下一步，蘇寧需要做得是精耕細作，實現(xiàn)店鋪質(zhì)量的提升。