敲敲格

一向因激進并購而屢被質(zhì)疑的藍色光標(biāo)終于迎來了一份亮眼的財報。在松一口氣的同時，這個早已擺脫“公關(guān)公司”標(biāo)簽的大型營銷集團依舊處于用公關(guān)業(yè)務(wù)“養(yǎng)”廣告業(yè)務(wù)的狀態(tài)，難談慶祝。

4月末，藍色光標(biāo)發(fā)布2018年報，報告顯示，公司2018年實現(xiàn)營業(yè)收入231.04億元，同比增長51.69%；歸屬于上市公司股東的凈利潤3.89億元，同比增長74.99%。

這份亮眼的財報意味著，藍標(biāo)此前提出的“十年十倍”的目標(biāo)提前了整整四年就達成了——早在2013年，藍色光標(biāo)提出了“十年十倍”的發(fā)展目標(biāo)，即在2022年，公司的營收增長十倍，達到200億的目標(biāo)。

這場勝利來得艱難。藍色光標(biāo)董事長趙文權(quán)在年報致辭中寫道：“2018年注定是一個充滿挑戰(zhàn)的年份，對于不少中國的民營企業(yè)包括上市公司而言都可謂挑戰(zhàn)重重，步步驚心，藍色光標(biāo)也不例外。”

毛利率不佳、利潤結(jié)構(gòu)不變、巨額商譽帶來的壓力等問題依然困擾著藍標(biāo)。

公關(guān)“養(yǎng)”廣告

支撐藍標(biāo)在過去一年中營收高速增長的是海外業(yè)務(wù)的飛速生長。

年報顯示，在藍標(biāo)231億元的總營收中，出海廣告投放就貢獻了121億元，與去年同期相比大幅增長178.75%，占總營收的比例高達52.38%；海外公司業(yè)務(wù)實現(xiàn)營收27.87億元，同比增長57.18%，占總營收的比重達12.06%。

趙文權(quán)在年報業(yè)績說明會上表示，出海業(yè)務(wù)的強勁與國內(nèi)流量紅利、人口紅利下降有密切關(guān)系，出海布局將是未來大的趨勢。

但仔細拆解這份年報，與營收結(jié)構(gòu)形成對比的是藍標(biāo)的利潤結(jié)構(gòu)。年報顯示，“全案推廣服務(wù)”（即公關(guān)服務(wù)）帶來的營收占總營收的20.03%，但毛利高達13.88億元，毛利率達到25.36%；全年營收達到121億元的“出海廣告投放”業(yè)務(wù)的毛利僅為1.34億元，毛利率僅為1.11%。

在總營收中占比不足四分之一的公關(guān)業(yè)務(wù)，貢獻著藍色光標(biāo)大部分利潤——這是藍標(biāo)從2010年上市以來的常態(tài)。回看藍標(biāo)提出“十年十倍”目標(biāo)的2012年，公司實現(xiàn)21.75億收入，歸屬于上市公司股東的凈利潤為2.36億元，其中“服務(wù)業(yè)務(wù)”的毛利率高達43.29%，占公司總毛利的68.43%。

過去六年，藍標(biāo)通過近乎激進的并購方式將營收撐到了200億，可利潤與利潤結(jié)構(gòu)幾無變化。藍標(biāo)早已不能被簡單稱為一個“公關(guān)公司”，但依然處于用公關(guān)業(yè)務(wù)“養(yǎng)”廣告業(yè)務(wù)的狀態(tài)。

如今，這個最能賺錢的業(yè)務(wù)也遇到了一些磕絆。

分水嶺出現(xiàn)在2018年，藍標(biāo)喪失了聯(lián)想公關(guān)服務(wù)的壟斷地位——在此之前，這兩家企業(yè)已經(jīng)合作了20年。

藍標(biāo)“失去”聯(lián)想

1998年起，聯(lián)想開始逐步將自己的公關(guān)業(yè)務(wù)委托給藍標(biāo)。藍標(biāo)2010年尋求上市時的招股書顯示，直到2009年，聯(lián)想仍舊為藍標(biāo)的第一大客戶，為藍標(biāo)貢獻的營收最高時占到總營收的24.21%（此后，藍標(biāo)未在年報中披露前五大客戶的具體信息）。

接受采訪的幾名藍標(biāo)前員工均把藍標(biāo)與聯(lián)想的關(guān)系比喻成一對結(jié)婚二十年的夫婦：雙方熟悉彼此更甚于對方，行事風(fēng)格變得極其相似。龐大如聯(lián)想，盡管每年循例舉行比稿、旗下亦有少數(shù)業(yè)務(wù)部門嘗試過別的公關(guān)公司提供的服務(wù)，但總體而言，聯(lián)想的公關(guān)業(yè)務(wù)仍舊牢牢把控在藍標(biāo)手中。

讓聯(lián)想下定決心撕開這堵密不透風(fēng)的關(guān)系墻的是一系列突如其來的品牌形象危機。

2018年5月，聯(lián)想在一年半前的3GPP關(guān)于5G技術(shù)未來標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的三次會議上的投票突然成為熱議話題，有網(wǎng)友質(zhì)疑聯(lián)想帶著收購的摩托羅拉一起在通信短碼的投票中站隊高通，而沒有支持華為等中國企業(yè)主導(dǎo)的Polar碼方案，最終導(dǎo)致華為以微弱劣勢輸了。

同月，聯(lián)想集團（0992. HK）被剔出香港恒生指數(shù)成分股。與2013年被納入恒指時相比，聯(lián)想集團的股價累計下跌57%，市值蒸發(fā)59億美元。

再加上聯(lián)想一直被詬病的“國外價格低，中國價格高”的定價方式，“美帝良心”一時成為聯(lián)想難以擺脫的標(biāo)簽。在鋪天蓋地的指責(zé)與唱衰中，聯(lián)想的品牌形象受到重擊。

為了扭轉(zhuǎn)輿情，聯(lián)想做了一系列的努力——

5月，聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志發(fā)布題為《行動起來，誓死打贏聯(lián)想榮譽保衛(wèi)戰(zhàn)！》的內(nèi)部信，并拉來馬云、雷軍、李彥宏等企業(yè)家發(fā)聲支持聯(lián)想。同月，重新任命喬健為聯(lián)想全球市場營銷官，重掌聯(lián)想公關(guān)事務(wù)。

7月，聯(lián)想就品牌層面的公關(guān)代理開啟新一輪比稿，希望強化“一個聯(lián)想”的品牌故事和全球定位。

經(jīng)過半年多的比稿后，今年3月，麥迪遜邦報道稱博雅公關(guān)日前已經(jīng)獲得聯(lián)想中國的公關(guān)代理業(yè)務(wù)，主要負責(zé)企業(yè)形象公關(guān)。盡管藍標(biāo)依然在聯(lián)想的公關(guān)服務(wù)商陣容中占有重要地位，但顯然，昔日密切的“夫婦”關(guān)系已生罅隙。

一位要求不具名的公關(guān)圈內(nèi)人士透露，整個藍標(biāo)體系都靠傳統(tǒng)公關(guān)業(yè)務(wù)輸血，因此藍標(biāo)的費率高得驚人，與國際大廠幾無區(qū)別。他認為，藍標(biāo)的公關(guān)核心隊伍缺乏框架策略能力和創(chuàng)新能力，底層員工缺乏執(zhí)行力。換言之，藍標(biāo)的公關(guān)業(yè)務(wù)水平并未與時俱進，既沒有中小玩家的靈活與創(chuàng)意能力，也缺乏國際4A公司的策略輸出能力。

此外，在與聯(lián)想合作時間長達二十年的情況下，藍標(biāo)自認為關(guān)系過硬，容易形成惰性，在變化迅速的營銷環(huán)境中依然采用陳舊的PR手段，缺少新意與鉆研。

可供參考的例子是，在5G輿論爆發(fā)之后的很長一段時間里，聯(lián)想在社交媒體上的失聲令人訝異，對外的有效發(fā)聲方式幾乎只剩柳傳志的“聲明”。而一年后，“聯(lián)想集團”公眾號則通過幾次亮眼營銷，成功闖入大眾視野。

此前，與聯(lián)想自己的運營團隊接觸時獲悉，“公司的social架構(gòu)在今年年初才真正完成，春節(jié)后才開始與網(wǎng)友互動?！贝饲霸撡~號的粉絲只有1.2萬，遠低于現(xiàn)在12萬的成績。

資本市場的“好學(xué)生”

不過藍標(biāo)試圖講的故事從來就無關(guān)業(yè)務(wù)與技術(shù)創(chuàng)新，而是一個不斷并購的故事。

據(jù)公開報道，早在2005年，趙文權(quán)及藍標(biāo)創(chuàng)始團隊就曾與部分國際營銷集團洽談，試圖賣掉藍標(biāo)。但在談判過程中，國際4A公司們通過不斷并購做大規(guī)模的實例給了趙文權(quán)靈感，藍標(biāo)最終放棄了“賣身”，從2007年開始籌備IPO，最終于2010年在國內(nèi)上市。

為了撐起估值、做個資本市場的“好學(xué)生”，藍標(biāo)在2010年上市后便開啟“瘋狂并購”模式。從公關(guān)公司到營銷集團的轉(zhuǎn)型，出于藍標(biāo)自身尋找更高行業(yè)天花板的心態(tài)，也出于上市后來自資本市場的需求。

據(jù)不完全統(tǒng)計，上市九年來，藍標(biāo)并購了超過10家國內(nèi)公司、9家國際公司，覆蓋數(shù)字營銷、廣告投放、廣告技術(shù)、電子商務(wù)等多個領(lǐng)域。其中的大手筆包括用17.8億元收購擁有央視廣告資源的西藏博杰，同時收購移動廣告行業(yè)最大的兩家公司多盟與億動等。

關(guān)于并購以及國際化布局，藍標(biāo)集團國際業(yè)務(wù)總裁鄭泓曾在接受采訪時表示會“兩條腿走路”：一條是投資并購；另一條是真正驅(qū)動業(yè)務(wù)的發(fā)展和協(xié)同。她說：“兩條腿有長有短，一定要有一條腿先邁出去，就是并購和投資。規(guī)模形成之后，再兩條腿一起走路?！?/p>

這條邏輯線很清晰：先靠并購把攤子鋪開，再考慮內(nèi)部業(yè)務(wù)之間的內(nèi)驅(qū)型發(fā)展。200億營收、5600名員工和成為2018全球公關(guān)公司Top 10排行榜上的唯一中國企業(yè)（名列第九），都讓人對如今藍標(biāo)的規(guī)模之巨有更切實的感知。

但是，藍標(biāo)并購來的業(yè)務(wù)是否真的實現(xiàn)了“內(nèi)驅(qū)型發(fā)展”？至少從利潤角度來看，藍標(biāo)還沒當(dāng)上“好學(xué)生”。

早在2015年，由于收購標(biāo)的業(yè)績未達標(biāo)，藍標(biāo)對此前收購的博杰廣告、今久廣告和We Are Very Social Limited 計提了9.16億元的商譽減值和無形資產(chǎn)減值，當(dāng)年凈利潤僅為0.67億元，同比下降了90.49%。

商譽產(chǎn)生于并購，指的是收購方的投資成本超過并購標(biāo)的凈資產(chǎn)公允價值的差額。商譽管理對文化類輕資產(chǎn)公司一向非常重要，一旦并購對象業(yè)績未達預(yù)期，商譽減值將對公司業(yè)績產(chǎn)生嚴(yán)重影響——對并購大戶藍標(biāo)來說，更是如此。

藍標(biāo)的商譽總額驚人，根據(jù)2018年報，截止2018年12月31日，藍標(biāo)的商譽凈額與使用壽命不確定的無形資產(chǎn)共計57.96億，占總資產(chǎn)的34.17%，占凈資產(chǎn)的比例高達91.5%。

在藍標(biāo)亮眼的新一份年報背后，除了長期不變的利潤結(jié)構(gòu)、逐年降低的毛利率、巨額的商譽壓力以外，還有勉力撐過的流動性危機。

藍色光標(biāo)董事長趙文權(quán)在致股東信中提及，在2018年去杠桿的大背景下，無論是發(fā)行債券還是融資，難度和成本都快速上升，藍標(biāo)的流動性壓力進一步凸顯，最終是在北京市、朝陽區(qū)兩級政府的幫助下才度過了高達14億元的“藍標(biāo)轉(zhuǎn)債”回售危機。

對于如今的藍標(biāo)來說，更重要的是將“并購”放在一旁，開始思考內(nèi)部各子品牌的協(xié)同發(fā)展和各板塊的毛利率提升。

藍標(biāo)之難

藍標(biāo)的下一步，是科技公司。

2018年1月，聯(lián)想控股旗下的考拉科技成為藍標(biāo)的單一最大股東，公司表示，新股東極大加強了藍標(biāo)最為需要的數(shù)據(jù)和算法上的新能力；4月，藍標(biāo)發(fā)布公告稱，擬更名為藍色光標(biāo)數(shù)據(jù)科技股份有限公司。

藍色光標(biāo)集團副董事長兼董秘熊劍在接受采訪時提到，從收購多盟、億動起，為向數(shù)據(jù)科技公司轉(zhuǎn)型，藍標(biāo)每年都在技術(shù)研發(fā)上投入約1.5億元。這些“不投入就是利潤”的錢，給藍標(biāo)的業(yè)績與股價帶來巨大影響。截止5月6日，藍色光標(biāo)股價僅為4.36元，與2015年的最高點相比，市值縮水近80%。

但在研發(fā)上哐哐砸錢，就能擋住廣告營銷界門口虎視眈眈的“野蠻人”嗎？

作為第三方服務(wù)的提供商，藍標(biāo)對自己的定位是一個橋梁，連接甲方客戶與媒體?！拔覀儽瓤蛻舾私饷襟w，比媒體更了解客戶?！毙軇φf。

而媒介形式的快速迭代，對所有的營銷公司都是巨大挑戰(zhàn)。一方面，如今的“媒體”早已不僅是傳統(tǒng)媒體，還是今日頭條、是騰訊、是百度，手握流量與數(shù)據(jù)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們，自然掌握著更大的話語權(quán)；另一方面，從傳統(tǒng)新聞稿到微博、微信公眾號，再到自媒體KOL、短視頻，甲方都想要，乙方就都得做。

一位曾在藍標(biāo)就職超過十年的前員工表示，現(xiàn)在的甲方和互聯(lián)網(wǎng)巨頭太強勢。

這種強勢最直接的影響，是使乙方很難吸引到人才。

巨頭們財大氣粗，開出三倍價格來挖人已是常事。營銷公司偏偏多為“低齡低薪，高齡高薪”制，即入職前幾年的薪資相對較低，但待滿幾年后，薪資上漲空間較大，于是，底層員工的流動率極高。

對于廣告營銷公司而言，“人”是最核心的資產(chǎn)之一，當(dāng)乙方開始不斷流失人才，自然也會影響到在創(chuàng)意、內(nèi)容上的產(chǎn)出。

對藍標(biāo)而言，人才問題還有一個更具體的難題待解——以往可以通過發(fā)期權(quán)、發(fā)股票來激勵員工，如今股價長期表現(xiàn)頹靡，期權(quán)不再是有效的員工激勵手段，“留人”再難上幾分。

更重要的是，在業(yè)務(wù)上，藍標(biāo)的生存空間面臨互聯(lián)網(wǎng)巨頭和咨詢公司們的強勢擠壓。

咨詢巨頭埃森哲早在2009年就成立了自己的營銷分支機構(gòu)埃森哲互動，并在過去幾年中進行了與藍標(biāo)不相上下的激進并購。與傳統(tǒng)廣告公司相比，咨詢公司在數(shù)據(jù)、戰(zhàn)略分析等方面更具優(yōu)勢，而為了加強競爭力和創(chuàng)意內(nèi)容生產(chǎn)能力，埃森哲互動更是相繼收購了Fjord、Karmarama、Droga 5等獨立創(chuàng)意機構(gòu)，渴望在廣告行業(yè)搶到更多生意。

手握數(shù)據(jù)與流量的BAT們則自有一套營銷方法。在互聯(lián)網(wǎng)語境下，以往廣告人愛談的“定位”等諸多理論失去用武之地，數(shù)據(jù)能力強的巨頭們可以給自己用戶貼標(biāo)簽、直推。據(jù)易觀發(fā)布的《2018中國互聯(lián)網(wǎng)廣告市場年度綜合分析》，2017年中國互聯(lián)網(wǎng)廣告市場中，BAT三家的市場份額總和超過70%，其中，阿里巴巴一家就占到了33.12%。

在這種情況下，藍標(biāo)自然會產(chǎn)生對用戶數(shù)據(jù)的強烈饑渴感，進而在研發(fā)方面不斷發(fā)力。

報告同時指出，目前的互聯(lián)網(wǎng)廣告市場馬太效應(yīng)明顯，大型互聯(lián)網(wǎng)集團憑借媒體流量優(yōu)勢不斷搶占市場份額。而隨著流量紅利逐漸消失、增長見頂，廣告投放的成本也不斷上升，對中小廣告公司形成巨大壓力。

對于這點，上述前員工認為，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們解決的是渠道問題，但沒有解決營銷最核心、也最值錢的內(nèi)容問題。他說：“未來營銷公司的生存空間一定是有的，但是你要良好地和互聯(lián)網(wǎng)公司合作?！?/p>

熊劍則表示，BAT等公司習(xí)慣了做適用于所有公司的平臺與產(chǎn)品，不會放低身段去為某個具體的甲方客戶做定制化服務(wù)；此外，互聯(lián)網(wǎng)巨頭所擁有的數(shù)據(jù)均是割裂的，而只有作為第三方服務(wù)商的藍標(biāo)，才能串聯(lián)起甲方的銷售數(shù)據(jù)、電商平臺的采購數(shù)據(jù)、社交平臺的社交數(shù)據(jù)等等。

但是這種串聯(lián)，亦需要強大的數(shù)據(jù)能力?！斑^去你只要會創(chuàng)意策略就能干的事兒，現(xiàn)在同樣是這筆錢，客戶不會愿意再付你更多的錢，但你要具備數(shù)據(jù)能力才能干這個事兒，這是我們感覺到的痛苦之處?！毙軇φf。

一邊是手握用戶、流量和數(shù)據(jù)的BAT，他們化身更強勢的媒體平臺，另一邊是在媒介飛速變遷趨勢下對營銷公司要求越來越高的甲方，藍標(biāo)被夾在其中，艱難地為自己搏一點空間。

藍標(biāo)這座橋，溝通起河水兩岸，亦被兩岸擠壓。