何運舟 劉國華

2019年4月“奔馳女車主引擎蓋上哭訴維權(quán)”事件，已經(jīng)過去一段時間了。但奔馳公司在整個事件處理過程中所暴露出的問題，在今天仍然值得我們反思。其中能讓我們感到到的最重要兩點，一是危機公關(guān)處理的時效性問題，二是危機處理中的情緒性問題。

可以說，這兩個點均是在信息快速傳播的互聯(lián)網(wǎng)時代，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)時代給我們帶來的新課題，值得所有企業(yè)重視。如果企業(yè)無視移動互聯(lián)網(wǎng)時代公關(guān)新環(huán)境，采取的依然是傳統(tǒng)公關(guān)的打法，將會給企業(yè)帶來無法挽回的后果。

一、奔馳漏油事件的簡單回顧

2019年4月10日左右，一段“奔馳女車主引擎蓋上哭訴維權(quán)”的視頻在網(wǎng)絡(luò)上瘋傳，迅速成為社會輿論關(guān)注的焦點。一時間，奔馳4S店服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量，甚至行業(yè)的整體問題也被推到風(fēng)口浪尖。

事情的緣起是在2019年3月，視頻中的奔馳女車主在一家名為西安利之星奔馳4S店內(nèi)以貸款的方式購買了一輛價值66萬元的全新奔馳汽車。但就在女車主為慶祝生日，滿懷喜歡喜提新車的當(dāng)天，在新車還沒開出4S店時發(fā)生了發(fā)動機漏油的情況。

對這種明顯屬于質(zhì)量問題的情況，最開始4S店也表示跟廠家商量之后，可以協(xié)商退車。但結(jié)果半個月過去后，4S店的處理方式由之前承諾可以協(xié)商退車改為了只能換車。令女車主沒有想到的，不久之后4S店的處理方式又再度變卦：由換車改為免費更換發(fā)動機。稍有常識的就知道，如果更換發(fā)動機，這輛車就意味著重大的“歷史”問題。以后要是該車以二手車出售，價格將大打折扣。

女車主無奈之下，最終盤腿坐在4S店內(nèi)的奔馳車引擎蓋蓋哭訴維權(quán)，爆發(fā)出在網(wǎng)絡(luò)上流傳甚廣的維權(quán)視頻了。隨即，女車主又爆出與4S店女經(jīng)理一段長達18分鐘的電話對話錄音，奔馳被拖上風(fēng)口浪尖。

根據(jù)媒體報道，4月16日雙方達成和解協(xié)議，主要內(nèi)容包括5點：一是更換同款的奔馳新車，但依舊是以貸款的方式購買；二是對該車主此前支付的1萬余元“金融服務(wù)費”全額退款；三是奔馳方面主動提出，邀請該車主參觀奔馳位于德國的工廠和流水線等，了解相關(guān)流程；四是贈送該車主十年“一對一”的VIP服務(wù)；五是為女車主補辦生日（農(nóng)歷），費用由對方全額支付。

之后，該事件的關(guān)注度開始逐漸減弱，四月下旬開始趨于平靜。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)和個人危機爆發(fā)頻繁，但一般而言熱點基本上在3-7天時間就會平息，但奔馳事件差不多維持了差不多半個月的熱度。奔馳中國在處理在這件事情的認識不足，很值得我們反思。

二、奔馳事件中的公關(guān)時效性

英國危機公關(guān)專家里杰斯特（M. Regester. Michael）在《危機管理》（Crisis Management）一書提出“3T”原則是危機處理的一個基本框架，其中一個“T”是“ell It Fast（盡快提供情況）”，強調(diào)危機處理時企業(yè)應(yīng)該盡快發(fā)布官方信息。另外，在危機公關(guān)處理時，還廣泛流傳著一個企業(yè)公關(guān)界認可的“5S原則”，其中有一條稱為速度原則（Speed）。意思是當(dāng)危機發(fā)生后，公司必須當(dāng)機立斷，快速做出反應(yīng)，采取果決的行動，與媒體和公眾進行溝通。

但當(dāng)我們以此作為原則看奔馳中國在處理該事情時，會發(fā)現(xiàn)他們不僅沒有做得很好，而且簡直可以說是失敗的經(jīng)典教科書：當(dāng)維權(quán)車主坐在引擎蓋上哭訴的視頻已上熱搜時，奔馳的官微還在自顧自的發(fā)著F1，完全沒有注意到危機已經(jīng)來臨。官微更是在在4月10日危機全面爆發(fā)的前夜，還在推介川菜如何好吃。吃瓜的網(wǎng)友們看不下去了，紛紛在官方微博留言提醒女車主的事情，但均未得到奔馳的回應(yīng)。

隨后，人民網(wǎng)、央視等權(quán)威媒體開始介入，網(wǎng)絡(luò)輿論全面爆發(fā)，奔馳不得已才在4月13日下午五點通過官微首次發(fā)布了一份避重就輕，誠意明顯不足的聲明。

這份所謂的聲明，讓廣大網(wǎng)民覺得毫無誠意。隨即，網(wǎng)絡(luò)又是一沉聲討的浪潮，網(wǎng)民之所以覺得這份聲明毫無誠意主要原因有兩點：一是該聲明連公司的公章都沒有蓋（忘記蓋或者故意沒有蓋），有點像讓“臨時工”隨意敷衍一下。這讓外界產(chǎn)生的遐想是，沒有公章代表著沒有人對這一紙聲明負責(zé)。二是聲明給公司留了許多辯解的空間，比如“合理的基礎(chǔ)上”這個用詞顯然給自己留了一條靈活度很大的后路，對“合理”一詞的專業(yè)解讀很可能將責(zé)任完全撇清。

我們知道，時效性原則即使在非互聯(lián)網(wǎng)時代對于處理危機也是非常重要的。在互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)時代，危機處理的時效性會顯得尤其重要。在人人拿著手機，時時在線的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，一件很小的事情如果處理不及時，也會在極短的時間內(nèi)像病毒一樣以裂變方式高速傳播。

這時，公司發(fā)布及時、真實可靠的消息就顯得極為重要。公司在處理危機方面的做法和立場往往要立刻見于傳媒報道、官方發(fā)布渠道，這些及時發(fā)布的信息往往會成為外界評判公司態(tài)度和行為的主要根據(jù)。否則在沒有官方信息的情況下，極有可能任由網(wǎng)民“創(chuàng)作”的謠言和各種猜測在全網(wǎng)蔓延。

但是奔馳在這次事件處理中，一方面官方回應(yīng)時效性極差，即使發(fā)布聲明也是毫無信息量和誠意；另一方面，作為危機事件源的女車主的信息發(fā)布卻非常豐富，而且件件精彩，女車主有視頻、有錄音、有表態(tài)、有情緒。

在官方?jīng)]有信息或者發(fā)布的信息毫無內(nèi)容的情況下，等于是逼著各類媒體沒有“材料”，只能以報道女車主為主。作為一些長期與奔馳建立過關(guān)系的媒體而言，他們其實也想幫奔馳多說句話，但“巧婦難為無米之炊”，他們根本沒有內(nèi)容可寫。其結(jié)果就是各種情緒宣泄的文章，各種猜測的文章，各種小段子蔓延開來。加上各種為流量生存的自媒體為蹭熱點拼命地助推，讓這場輿論的大火越燒越旺。

奔馳這次對危機處理的時效性嚴重不足，可能是奔馳中國團隊的決策過度依賴于德國總部所致。在中國移動互聯(lián)網(wǎng)傳播如此發(fā)達的今天，所有跨國公司其實都可以考慮徹底重建公關(guān)決策的模式，把中國市場的公關(guān)決策徹底交給本土團隊來操作，從而保障處理的時效性，快速控制事態(tài)。

類似像奔馳這樣的危機事件，其實很多企業(yè)都發(fā)生過，像美國百事可樂公司的危機處理過程堪稱經(jīng)典。1993年7月，美國民眾都在口口相傳罐裝百事可樂內(nèi)接連出現(xiàn)了注射器和針頭，甚至有人還把注射器和針頭刺破消費者嘴唇的案例說的繪聲繪色。更有甚者，有人還將此事與傳染艾滋病聯(lián)系起來，加速了人們消費百事可樂的恐懼。在輿論的壓力下，許多超級市場不得不下架百事可樂。

與奔馳消極、滯后的處理方式不同，百事可樂公司初步得知情況后，及時、果斷地推出了一系列措施。首先，百事可樂通過新聞媒體向社會公眾發(fā)布聲明，并邀請消費者到生產(chǎn)線上參觀，講解百事可樂的生產(chǎn)流程。其次，百事可樂耗費了巨額的資金買下美國所有電視、廣播公司的黃金時間和非黃金時間反復(fù)進行辟謠宣傳，并播放百事可樂罐裝生產(chǎn)線和生產(chǎn)流程錄像。該錄像使人們看到飲料注入之前，空罐個個口朝下、經(jīng)過高溫蒸汽和熱水沖擊消毒后便立即注入百事可樂飲料，隨之封口，整個過程在數(shù)秒鐘之內(nèi)完成。電視觀眾通過觀看錄像，充分明白了任何人要將注射器和針頭置于罐中都是不可能的。最后，百事可樂公司又通過與美國食品與藥物管理局密切合作，由權(quán)威機構(gòu)主管官員和公司領(lǐng)導(dǎo)人共同在電視熒屏出面，向公眾揭穿謠言，闡明事實。

由于百事可樂公司對事件處理及時，其聲譽不但很快地得到恢復(fù)，而且公眾對其產(chǎn)品反而還更加信賴了。

但是奔馳的處理結(jié)果并沒有達成這樣的效果。直到今天，奔馳公司對漏油為何會發(fā)生，今后是否還有同樣的事情發(fā)生并沒有給出說法。奔馳公司完全把該事情的責(zé)任推給了4S店，而非意識到質(zhì)量上的反思。換句話說，公眾對奔馳車質(zhì)量的懷疑其實一直沒有解除。

三、奔馳事件中的公眾情緒

除了危機處理的時效性，我們在這次奔馳危機事件中看到的另外一個重要關(guān)鍵詞是：情緒性。情緒與情感不同，情緒相對短暫、具有情境性，主要受身旁的事物變化而引發(fā)，具有沖動性和外顯性。不同的群體，在這次危機事件中似乎各自都找到了自己的情緒點，從而推動這次事件不斷發(fā)酵。

新媒體的崛起，為公共情緒的傳播、表達和宣泄提供了技術(shù)條件，為公眾討論熱點事件提供了開放的空間。每當(dāng)發(fā)生較大爭議的事件，人們就會在分享信息的同時，還通過評論、轉(zhuǎn)發(fā)等方式來表達態(tài)度和立場，傳遞情緒共鳴和認同感。個體的情緒反饋通過各種途徑相互影響、相互傳遞，形成情緒感染一樣的蔓延態(tài)勢。在網(wǎng)民的情緒互動過程中，相似的情緒會得到幾何級的放大，從而個人情緒可以得到最大限度的表達和釋放。

公眾的情緒從傳播效應(yīng)上來說，主要是漣漪效應(yīng)和疊加效應(yīng)。漣漪效應(yīng)就像一塊石頭投下去之后傳播頻率很廣，一段時間后衰退；疊加效應(yīng)意思是一波未平一波又起，極大影響公眾情緒。前者其實是非常正常的，也是大多數(shù)危機事件成功處理完畢的情況，后者則是對危機處理不當(dāng)造成的后果。

公關(guān)部門需要清晰地認識到，真正的危機，開始于不受任何媒體控制的在互聯(lián)網(wǎng)里急速傳播的如洪流一樣的情緒。危機公關(guān)，本質(zhì)上是大眾情緒管理。誰能把公眾的憤怒情緒壓下去，可以說危機公關(guān)就成功一大半。如果還能做到化憤怒為同情、喜悅，更是危機公關(guān)追求的高目標了。

顯然，作為國際大牌的奔馳，這次對危機反應(yīng)的遲緩、無作為以及處理事件的傲慢態(tài)度一次次激發(fā)了人們的情緒。有的人由此聯(lián)想到了自己買車的時候，被4S店坑過的經(jīng)歷；有的人聯(lián)想到了自己在4S店維修保養(yǎng)時被宰過的經(jīng)歷。“店大欺客”“亂收服務(wù)費”“大品牌傲慢”等一系列帶有情緒的字眼，開始出現(xiàn)在公眾視野中，打開大眾的情緒閥門。

到了這個時候，大眾其實已經(jīng)不關(guān)心這件事是錯在廠家，還是錯在經(jīng)銷商，而是都會有一種看熱鬧不嫌事兒大的心理。輿論情緒最終導(dǎo)致企業(yè)和社會撕裂，公眾的情緒甚至?xí)案淖儭笔录恼嫦唷?/p>

在大面積的情緒面前，公司聲明中的任何詞語，哪怕是有理有據(jù)的申辯都會招來一片謾罵。公司自己覺得有理有據(jù)有節(jié)，進退分寸拿捏得當(dāng)?shù)囊黄暶?，在大眾眼中很可能就是強詞奪理的申辯書。每一句申辯，都是往火上澆的一桶油。在公眾情緒高漲的時候，公司要做的事情其實是不要試圖申辯，而是“自扇耳光”，等公眾情緒下去了，再引導(dǎo)他們看清事實。

在這次奔馳事件的情緒傳播中，女車主采用了傳播情緒最強的方式：短視頻。短視頻有圖像、有聲音、有情緒，便于轉(zhuǎn)發(fā)分享。在人人都有手機，隨時可以拿出來觀看視頻的時代，每個人都兼具了記錄者和傳播者的角色。過去雖然也存在著消費者“哭訴式維權(quán)”的事件，但流傳度遠遠不會有今天這個程度。這是短視頻時代，帶給公關(guān)從業(yè)者的挑戰(zhàn)。

奔馳女車主以“短視頻+錄音”的形式，表達出的情緒既可憐，又理智；既霸氣，又正義；既弱小，又形象高大。在公眾心里，她仿佛就是一個以一己之力對抗個巨大的利益集團的正義化身。公眾感受到的情緒，唯一能做的就是毫無理由的支持她。

從女車主維權(quán)視頻點燃公眾情緒，到奔馳公司《聲明》的無誠意，再到一段女車主奔馳高管的談話錄音，其中還扯出了“金融服務(wù)費”的經(jīng)營合規(guī)性問題。公眾的情緒表達，可以說是一個接著一個，每一個都成為大眾一次次為負面刷屏奔馳的理由，而“情緒”成為刷屏的助推器，形成情緒傳播的疊加效應(yīng)。

互聯(lián)網(wǎng)時代的傳播不是來自傳統(tǒng)媒體，而是來自大眾自身在網(wǎng)絡(luò)上的言論?；ヂ?lián)網(wǎng)時代危機公關(guān)的核心，是阻斷傳播大眾心中的轉(zhuǎn)播欲念。阻斷這個欲念的手段不是解釋，而是獲得原諒，甚至同情。

四、結(jié)語

傳播的方式在互聯(lián)網(wǎng)時代翻天覆地的變化，危機公關(guān)的基本邏輯也有很大變化。媒體過去是集中的，通話是單向的。消費者沒有話語權(quán)，因而那時很難有“自下而上”的危機。當(dāng)年所謂的企業(yè)危機，說白了大都是因為對一些擁有話語權(quán)的媒體失去了控制，沒有建立好穩(wěn)定的合作關(guān)系。那時很多廣告公司的危機公關(guān)方法，很多都是在“搞定”媒體，尤其是權(quán)威媒體。所謂危機公關(guān)，其實是企業(yè)和媒體之間的游戲，沒消費者什么事。

但這個時代已經(jīng)過去了，今天任何網(wǎng)絡(luò)上的一個用戶都是一個媒體，都極有可能成為爆發(fā)企業(yè)危機的“原子彈”。

奔馳中國本次應(yīng)對危機的過程，失敗主要一是忽略了互聯(lián)網(wǎng)時代的時效性，二是輕視了大眾情緒的蔓延。奔馳中國以血淋淋的事實，給諸多企業(yè)上了生動的一課，值得我們深刻反思。

（作者簡介：何運舟，上汽集團乘用車公司數(shù)據(jù)與信息系統(tǒng)部；劉國華，上海外國語大學(xué) 國際工商管理學(xué)院）