孟慶安

摘要：隨著集團型企業(yè)從傳統(tǒng)“核算型”財務管理向“分析決策型”財務轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略的提出，財務共享中心建設將成為集團型企業(yè)的發(fā)展方向，其能夠有效挖掘集團轉(zhuǎn)型的規(guī)模效應，提升財務核算人員的工作效率，本文在此基礎上，明確了A集團建立財務共享中心的基本目標，剖析了其發(fā)展過程中存在的主要問題，以提出針對性的解決對策，希望能夠幫助集團及時掌握財務管理基本情況，保障財務管控目標的最終實現(xiàn)。

關鍵詞：A交通集團;財務共享中心;分析決策

一、引言

傳統(tǒng)“核算型”財務管理向“分析決策型”財務的有效轉(zhuǎn)變，成為集團型企業(yè)推行財務管理轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要思路。A集團作為大型公路橋梁施工企業(yè)，通過財務共享中心的建立，將標準化、信息化與模式化發(fā)展引入財務管理中，對于集團降低人力成本，提升管理效率具有重要的價值。

二、A交通集團建立財務共享中心的基本目標

（一）強化集團財務集成管理，降低集團內(nèi)部的財務風險

現(xiàn)階段，A集團正處于企業(yè)升級改革的關鍵時期，公司資產(chǎn)規(guī)模拓展的同時，業(yè)務范圍也在擴展，主營業(yè)務既有咨詢業(yè)務、設計業(yè)務、勘察業(yè)務，也有施工業(yè)務、監(jiān)理業(yè)務、投融資業(yè)務，集團在各地擁有多個子公司。通過財務共享中心的建立，一方面通過標準化的財務流程，來克服傳統(tǒng)管理模式下下級單位自主管理的弊端，來避免財務人員與業(yè)務人員私下作弊現(xiàn)象，降低企業(yè)財務管理實效：另一方面，通過中心的這種規(guī)范化管理，能夠充分確保會計記錄與財務報告實現(xiàn)集團上下的規(guī)范化統(tǒng)一，提升財務資料質(zhì)量。

（二）實現(xiàn)集團業(yè)務與財務管理的有機融合，充分保障財務決策的科學性

一直以來，A集團擁有交通行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈，各分子公司之間有業(yè)務重疊也有重點業(yè)務發(fā)展，目前看有一半的企業(yè)屬于虧損，造成集團長期利潤水平不高的局面難以扭轉(zhuǎn)，需要集團運用管理會計的方式通過自身的努力探索，走出困局。因此，A集團必須立足于真實的經(jīng)營分析數(shù)據(jù)，深入挖掘自身盈利潛能，重點開發(fā)該板塊市場，通過提升管理水平實現(xiàn)經(jīng)濟效益的提升。然而，原先的會計核算業(yè)務幾乎包攬了財務人員的所有工作，導致其沒有更多的精力去進行分析、預測、決策、計劃、控制等管理會計業(yè)務，自然無法有效支撐集團的業(yè)務提升。財務共享中心的建立，能夠?qū)⒓瘓F的核算等實操性業(yè)務統(tǒng)一由共享管理員予以負責，其他財務人員可以空出多余的時問進行業(yè)務財務與戰(zhàn)略財務目標的有效轉(zhuǎn)型，以其專業(yè)的管理會計技能指導業(yè)務處理，提升財務決策的科學性，為集團決策提供支撐。

（三）提升財務人員的工作效率，降低集團人工管理成本

A集團在推行業(yè)務多元化與線路網(wǎng)絡化協(xié)同經(jīng)營以來，集團財務人員的核算負荷處于嚴重超標的狀態(tài)，必須對現(xiàn)有的超標任務進行合理分流，這就需要進行全套財務人員的及時補給。財務共享中心的建立，可以幫助集團開展集成化的財務管理，在有效推進集團資源整合的基礎上，激發(fā)其潛在的規(guī)模效應，聚合同類業(yè)務。因此，能夠大大減輕財務人員的工作量，使他們能夠空出多余時問，進行業(yè)務財務工作的融合鍛煉，幫助企業(yè)實現(xiàn)人力資源成本的最大化節(jié)省。

三、現(xiàn)階段A交通集團建立財務共享中心存在的主要問題

（一）管理思想有待進一步轉(zhuǎn)變

信息化飛速發(fā)展的當下，財務共享中心成為企業(yè)全新的管理模式，勢必會與傳統(tǒng)的財務管理有所差異，財務人員不再僅僅局限于簡單的工作一線，而是需要深入到精細化管理狀態(tài)下的各個節(jié)點，進行有效分工，并嚴格執(zhí)行既定的規(guī)范化管理，這對于財務人員而言是一項新的挑戰(zhàn)。在如此高壓、緊張的工作環(huán)境下，容易滋生財務人員對新工作的不滿情緒，如不及時加以引導，容易造成財務人員不同程度的流失。因此，必須及時對集團管理思想進行有效轉(zhuǎn)變，確保公司上下對中心的建立保持一致的認同。

（二）現(xiàn)行財務組織結構不完善

財務共享中心的建立，目的是幫助企業(yè)實現(xiàn)完整財務管理體系的建設，方便管理者進行日常監(jiān)督與管理，但由于現(xiàn)行的財務管理體系整體上比較松散，缺乏完善的財務組織結構，限制了財務共享中心的建立。因此，需要針對不同部門財務人員的工作職責，進行合理分配，建立集中化的財務組織結構管理體系，推行適合A集團發(fā)展實際的財務改革。

（三）現(xiàn)有財務人員需要進行及時的轉(zhuǎn)型升級

雖然A集團財務共享中心已經(jīng)開始運營，但由于是新成立的管理部門，實踐經(jīng)驗欠缺，財務人員對整體的工作模式還未熟練掌握，在業(yè)務板塊之問的成本歸集、內(nèi)部控制的額度設置、監(jiān)管的模式等方面未能滿足業(yè)務需求，導致在實際運行中很難適應新的工作環(huán)境，工作效率大打折扣。同時，下屬公司的財務核算也統(tǒng)歸財務共享中心管理，原有的財務人員還未從核算會計的角色中轉(zhuǎn)換過來，管理會計技能轉(zhuǎn)型還有待繼續(xù)深化。

四、A交通集團建立財務共享中心的對策

（一）創(chuàng)新集團財務管理理念，強化上下管理層的有效配合

財務共享項目的實施，必須以集團上下管理層的有效配合為前提，因此，一方面，集團管理層需要對項目建設給予高度的重視，實現(xiàn)白上而下的項目推進。財務部門進行階段性的匯報，就項目實施進度、建設價值、階段性成果與問題及時與管理層進行溝通，確保得到成分理解與支持。另一方面，各部門之問必須進行及時的溝通與積極配合，由財務部門牽頭，組織相關部門定期就項目實施情況進行協(xié)同管理，確保在集團內(nèi)部達成一致共識。同時，開展業(yè)務人員財務專業(yè)知識的定期培訓，幫助其迅速提升專業(yè)技能，強化財務管理、成本控制與預算管理理念，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

（二）建立健全財務組織結構，全面提升財務管理水平

財務流程梳理與計劃方案的優(yōu)劣，是財務共享項目成功運行的核心環(huán)節(jié)，A集團現(xiàn)階段正處于轉(zhuǎn)型升級的關鍵時期，僅僅依靠原有分散的財務組織結構必然無法保障集團的穩(wěn)定發(fā)展，所以需要結合現(xiàn)有的組織框架，引入外包咨詢機構與集團自主論證相結合的管理辦法，就項目的各項流程進行實地調(diào)研，形成可行性報告，為推行精細化財務管理提供科學數(shù)據(jù)支撐。同時，A集團承接的軌道交通業(yè)務由于項目規(guī)模、屬性等差異，需要通過重新定義的模塊化、標準化的業(yè)務單元解決項目實際問題，合理分配財務資源，確保財務管理水平的全面提升。

（三）推行人員轉(zhuǎn)型升級，實施財務績效考核機制

首先，針對項目推行階段，個別員工的抵觸心理，及時進行心理疏導，結合不同人員的專長，合理進行崗位分配，深入挖掘其業(yè)務潛能，確保共享項目能夠正常實施。其次，明確區(qū)分共享財務、業(yè)務財務與戰(zhàn)略財務的具體不同，針對操作性強，技術性高的業(yè)務，安排專業(yè)技能型人員進行處理，科學定位人員分工。全面整合人力資源，結合各類財務功能進行優(yōu)秀財務管理人員的有效匹配，按照專業(yè)技能、個人素養(yǎng)與未來發(fā)展?jié)摿Φ染C合標準進行合理配置，規(guī)范業(yè)務操作流程，確保人員調(diào)整保質(zhì)保量完成。最后，建立科學的績效考核機制，推行定期的交流輪崗與人員晉升。由于財務共享中心的工作主要以重復性的實操內(nèi)容為主，長期重復性的工作狀態(tài)難免會使員工產(chǎn)生倦怠心理，需要通過科學的績效考核機制，及時肯定員工的工作價值，調(diào)動其工作積極性。按照最終的考核結果，組織優(yōu)秀人員可以進行集團內(nèi)部的交流輪崗與晉升，讓他們在工作中發(fā)現(xiàn)自我，提升自我，暢通個人的職業(yè)發(fā)展通道，確保集團骨干人才的有效培養(yǎng)，增強內(nèi)部員工的工作熱情。

五、結語

近年來，隨著大數(shù)據(jù)時代信息技術的不斷發(fā)展，企業(yè)財務管理的創(chuàng)新發(fā)展成為市場主流，A集團在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關鍵階段，通過財務共享中心的建立，全面提升財務管理水平，提升員工的工作效率，在業(yè)財一體化方面緊密銜接，將大大促進集團財務管控效益的有效實現(xiàn)，為集團未來的整體運營發(fā)展提供有利條件。

參考文獻：

[1]葉肖劍.企業(yè)集團的財務共享服務模式研究[J].中國總會計師.2019（ 3）.

作者簡介：

盂慶安，中交第二公路工程局有限公司，陜西西安。