趙艷豐

一、銷售模式的問題分析

Y凈水設備有限公司是一家自有品牌企業(yè)，主要生產(chǎn)和銷售各類凈水設備、凈水壺、龍頭凈水器等產(chǎn)品。目前的銷售渠道分為：傳統(tǒng)渠道、京東和天貓等電商平臺、禮贈品渠道、特殊渠道（主要是電視購物），這些渠道無一例外都是采用代理商模式。

Y公司目前擁有約10家業(yè)績相對穩(wěn)定的線上經(jīng)銷商和禮品客戶，線上渠道相對成熟。線下傳統(tǒng)渠道方面，截止2019年1月已經(jīng)在全國范圍內(nèi)擁有約100家經(jīng)銷商，但是由于線上和線下渠道的成本不同，線下產(chǎn)品由于單價明顯高于線上，導致線下銷量不高。同時線上為了配合線下渠道也相應的抬高了零售價格，導致線上銷量也未達預期。雖然總體銷售額增加，但是單品銷量增長幅度和利潤率都開始下降。

筆者通過深入調(diào)研發(fā)現(xiàn)，導致其公司銷量和利潤下滑的根本原因是其內(nèi)部的銷售模式問題。Y公司的代理商模式導致代理商成為企業(yè)與消費者之間的橋梁，代理商的業(yè)績直接決定了企業(yè)的業(yè)績，代理商的庫存也決定了企業(yè)的庫存。雖然在理論上，代理商和企業(yè)都應該是備有安全庫存，并正常滾動銷售，庫存是穩(wěn)定的。但是當個別因素（如考核壓力）打破了該平衡，就會導致銷售和庫存出現(xiàn)問題。譬如說，由于代理商在2017年備有大量的庫存，導致2018年廠家的出貨量低于預期，而倉庫內(nèi)的存貨卻不斷增加。如果不作出改變，這種情況會一直保持，并且隨著銷售壓力的增加，安全庫存慢慢變成了長周期庫存，這樣一來，情況就變得更加糟糕。

代理商模式?jīng)Q定了凈水器企業(yè)不能直接接觸客戶，不了解用戶真正的需求，不能及時響應市場反饋。市場部門接到的客戶反饋來自于代理商或客服，可能并不代表用戶真實的想法。在代理商模式下，凈水器企業(yè)無法實現(xiàn)自己的銷售意圖，新品推廣依賴于個別代理商的意愿，導致新品上市困難重重。部分代理商為了增加自己的銷量，或明或暗地調(diào)低自己的售價，損害了其它代理商的利益，直接影響了公司的價格體系。

二、銷售模式的選定與轉(zhuǎn)型

為了提升產(chǎn)品的銷量，解決價格沖突問題，并積極消耗長周期庫存，Y公司只有通過銷售模式的改變才能突破現(xiàn)有困境，下面來詳細談談。

可供選擇的銷售模式類型

由于Y公司是一家自有品牌企業(yè)，加上凈水行業(yè)的產(chǎn)品特點，筆者列出可供Y公司選擇的銷售模式有：代理商模式，團購模式，直銷模式，B2C模式，電視購物，O2O模式。下面我們針對各銷售模式的特點，分析這些模式是否適用于Y公司。

1、代理商模式：該模式是凈水行業(yè)普遍使用的銷售模式，但是該模式?jīng)Q定了企業(yè)與消費者之間不能直接溝通，企業(yè)無法及時獲取用戶反饋，難以識別真正的用戶需求。

2、團購模式：該模式主要是品牌方給一個群體提供少量產(chǎn)品的購買機會，并給與價格優(yōu)惠。但是目前用戶對于凈水器品牌及品類的要求各不相同，如何找到一個有組織的目標群體比較困難。當然，我們也應該看到，工程領域、新的樓盤或小區(qū)產(chǎn)品預裝這一龐大的市場。但是這類市場存在偶然性。而Y公司是一家有著悠久歷史的企業(yè)，追求穩(wěn)定發(fā)展，不太可能選擇這種機遇性太高的銷售模式。

3、直銷模式：目前凈水器品牌中主要是安利在使用該模式。由于安利已經(jīng)建立起龐大的直銷體系，并且有足夠多的會員。安利公司只是在其眾多的產(chǎn)品品類中增加一種產(chǎn)品，而這一產(chǎn)品，可以很快的推廣到其銷售渠道中，并且容易獲得消費者的認可。但是Y公司目前是以代理商模式為主，并無自己的直銷體系和會員數(shù)據(jù)，想要通過自己建立起直銷體系，困難重重且需要花費很多的時間。

4、B2C模式：目前小米公司比較成功地使用了該模式，小米通過互聯(lián)網(wǎng)技術，與用戶直接互動，并實現(xiàn)快速傳播和銷售。Y公司是一家傳統(tǒng)企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)領域并無建樹。只是在兩年前通過京東微聯(lián)平臺推出了一款智能凈水設備，嘗試實現(xiàn)與消費者互動，并希望收集用戶信息，以更好的理解用戶行為。我們需要注意到，B2C模式可以減少流通環(huán)節(jié)和渠道成本，增加企業(yè)利潤和價格優(yōu)勢，目前的B2C模式，除了自營外，還可以委托第三方代運營。這樣可以在少量增加銷售成本的前提下，降低內(nèi)部的運營成本。

5、電視購物模式：Y公司目前正在使用該模式，并作為一個特殊渠道在處理。但是該渠道成本也比較高，且覆蓋范圍局限于電視的傳播范圍。如東方購物，主要銷售上海地區(qū)，而湖南的快樂購則主要服務于湖南省內(nèi)。另外，電視購物一般只適用于單一產(chǎn)品而不能用于全公司的所有產(chǎn)品，不可能成為Y公司主要的銷售模式。

6、O2O模式：該模式已經(jīng)出現(xiàn)了很久，但直到滴滴與快的的競爭和合并，摩拜單車和ofo的興起，才引起大家的重視。但鑒于O2O模式主要是用于服務或可移動產(chǎn)品的共享服務，而凈水器產(chǎn)品是銷售和售后服務相結(jié)合，且可移動性不強，暫時難以使用該模式。

通過上述分析，適合Y公司當前狀況的有兩種模式：代理商模式、B2C模式。Y公司可以根據(jù)這兩種模式的特征和成本結(jié)構進行選擇。

四、銷售模式的選定確認

考慮到Y(jié)公司目前渠道上面臨的成本壓力和庫存壓力，建議選擇B2C模式。利用互聯(lián)網(wǎng)的公共性、傳播性等特點，結(jié)合Y公司已經(jīng)在研發(fā)的智能產(chǎn)品和用戶信息管理系統(tǒng)，通過在線提供服務，實現(xiàn)更廣的銷售范圍和更快捷的售后服務。選擇B2C模式可以節(jié)約成本，可讓企業(yè)更加直接地了解客戶需求，對市場需求及時響應。

1、電商平臺選擇B2C自營

對于京東、天貓等電商平臺，Y公司已經(jīng)運作了3年，銷售人員與各電商平臺的合作已經(jīng)很穩(wěn)定。京東、天貓兩個平臺的運營也相對規(guī)范。Y公司目前絕大部分的線上銷售營業(yè)額來自于這兩個平臺，這兩個平臺對公司來說十分重要。Y公司直接管理和運營，以電商平臺約5000萬人民幣的營業(yè)額計算，公司每年可節(jié)省約500萬人民幣的銷售費用。如果這部分銷售費用全部計入公司利潤，則公司利潤率可以增加5%。

采取B2C自營后，Y公司可以直接接觸消費者，快速響應市場需求；在銷售環(huán)節(jié)可以準確地執(zhí)行市場部的意圖；且不用與代理商重復備庫存，降低庫存風險。

2、大客戶、特殊渠道選擇B2C代運營

由于大客戶和特殊渠道只占公司約10%的營業(yè)額，且這兩個渠道的運作難度相對較高，各環(huán)節(jié)也相對復雜。Y公司對于這兩個渠道，一直以代理商的操作為主。Y公司主要是選擇幾款毛利率較高的產(chǎn)品，交給代理商運營。鑒于B2C代運營可以節(jié)省約10%的銷售成本，Y公司仍然可將產(chǎn)品交給代理商負責運營。只是當簽署合約時，由公司法務部門審核后，Y公司可直接與客戶簽署協(xié)議。這樣每年也可節(jié)省約100萬銷售成本，使企業(yè)利潤率上升1%。

3、線下渠道保持代理商模式不變

線下渠道銷售雖然占Y公司很大一部分營業(yè)額，但是凈利潤率很低。線下代理商管理相對復雜，數(shù)量較多，已接近100家，終端門店分布在全國各地。而且對于KA賣場幾乎無利可圖的情況，企業(yè)完全沒有必要投入大量的人力和資源來管理傳統(tǒng)渠道。Y公司應將傳統(tǒng)渠道全權交給現(xiàn)有的代理商，只需控制銷售投入和盈利狀態(tài)。待Y公司的用戶信息管理系統(tǒng)上線后，可以協(xié)助傳統(tǒng)渠道商降低運營成本，提高效率。

五、銷售模式轉(zhuǎn)型的實施方案

在銷售模式選定確認后，根據(jù)Y公司的實際情況，建議采用如下具體的轉(zhuǎn)型方案。

1、電商平臺轉(zhuǎn)為B2C自營

提前與各電商平臺及該平臺代理商溝通，在年度代理商合約期滿后，結(jié)束原代理協(xié)議，更換合作方式為Y公司自營。當然，我們還需要考慮如何處理與原代理商的關系。一是采用B2C模式后仍然需要代理商協(xié)助Y公司在其它渠道銷售產(chǎn)品，二是處理好代理商手中的安全庫存。

出于企業(yè)運營利潤率的要求，Y公司不得不取代原有的代理商，直接運營電商平臺業(yè)務，這會導致原代理商的收入下降。Y公司可以與原代理商達成其它合作協(xié)議，比如將電商平臺的推廣任務交給他們?nèi)嵤?。公司需要提前與各代理商統(tǒng)計庫存狀況，盡量降低銷售模式切換帶來的庫存。對于庫存應該盡可能的接收過來，減少代理商的庫存損失。這也可以避免代理商為了處理庫存而低價拋售產(chǎn)品，導致價格混亂的局面。

Y公司需逐步處理天貓平臺、京東平臺等電商平臺的切換任務。制定電商平臺的代理商切換計劃，列出總體切換計劃和問題處理辦法，針對每一家的情況制定應急措施。每一家代理商的情況不同，對于營業(yè)額比較小，總體利潤不多的代理商，不會有太大難度。而對于營業(yè)額較大的代理商，則需要制定比較詳細的過渡計劃。因為過渡期間的銷量下滑，會影響到公司的季度業(yè)績。

2、特殊渠道轉(zhuǎn)為B2C代運營模式

若將銷售模式轉(zhuǎn)型為B2C代運營模式，特殊渠道應該不會影響到原來的代理商合作關系，因為原代理商的收益不會有變化，只不過合同主體變成了Y公司。原代理商是否愿意看到Y(jié)公司與其客戶直接建立連系，則是問題的關鍵。Y公司需要打消代理商的疑慮，明確公司不會直接運營該渠道的業(yè)務，保證代理商的長期合作和收益。

大客戶渠道主要是批量供應關系，直接以較低的價格一次性向大客戶供應批量產(chǎn)品，這類客戶會負責將貨銷售給二級代理或分發(fā)給自已的員工或客戶。禮品渠道，Y公司已經(jīng)建立了很久，主要是與銀行等采用積分會員制模式的客戶建立供應關系。Y公司將產(chǎn)品批量供給禮品客戶，該客戶會通過積分兌換的方式將產(chǎn)品銷售給其網(wǎng)點客戶。大客戶渠道與禮品渠道類似，都是企業(yè)直接與大客戶進行接觸，批量交貨，而后由該類客戶負責后續(xù)的銷售工作。

3、傳統(tǒng)渠道控制補貼

鑒于KA賣場贏利十分困難，Y公司啟動傳統(tǒng)渠道的目的就是希望通過增加門店數(shù)量，即銷售終端出口，來增加銷售。公司為了鼓勵代理商加快門店建設，在2017年和2018年對各級門店提供裝修和進場費補貼。但由于目前傳統(tǒng)渠道的門店銷售額并未達到預期，所獲得的利潤無法應付新店的補貼費用，因此，Y公司在2019年度應取消門店建設補貼，可以在該渠道的利潤有結(jié)余的前提下，適當?shù)膶﹂T店建設予以獎勵。

4、濾芯統(tǒng)一通過B2C自營

目前，Y公司凈水產(chǎn)品濾芯的更換率呈逐漸降低趨勢。而隨著產(chǎn)品總體銷量的不斷積累，濾芯銷量應該是穩(wěn)步增長的。但是Y公司卻面臨濾芯銷量下滑的局面。

原因在于：Y公司考核產(chǎn)品的銷售額和利潤增長率，但濾芯銷售不計入銷售人員的業(yè)績；代理商從濾芯銷售中獲得的利潤遠低于產(chǎn)品利潤；由于濾芯的通用性，消費者可以從各種渠道購買濾芯；濾芯的價格又很透明，各代理商不愿花成本去推廣濾芯。因此，建議Y公司將濾芯銷售納入銷售管理，由公司官方旗艦店在線銷售。售后服務部可以委托第三方對用戶進行回訪，提醒用戶購買濾芯，并及時更換。濾芯銷售業(yè)績計入售后服務部的業(yè)績，并計入考核指標，由售后服務部負責提升濾芯的銷量。

最后，在學習和借鑒了Y公司案例的基礎上，廣大讀者朋友一定要注意，選擇銷售模式和后續(xù)的相應轉(zhuǎn)型不可能一蹴而就，需要根據(jù)自身企業(yè)的實際情況分步驟來循序推進，才能避免失誤和走彎路。