宋至臻

摘要：市場競爭日益激烈的當(dāng)下，初創(chuàng)企業(yè)在夾縫中的生存也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。如何揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮新型產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢之處對于初創(chuàng)企業(yè)而言顯得尤為重要。本文在對初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展歷程和發(fā)展現(xiàn)狀研究的基礎(chǔ)上，全面分析初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展所面臨的問題，并以安德瑪公司為例，針對性地提出了初創(chuàng)企業(yè)提高競爭力的相應(yīng)策略。

關(guān)鍵詞：初創(chuàng)企業(yè)? ?安德瑪? ?競爭力

在知識經(jīng)濟(jì)條件下，人類的社會生產(chǎn)與產(chǎn)業(yè)組織形式日新月異?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展實現(xiàn)了更廣泛、更及時的知識、信息、資源共享。因為信息流動性加快，整個社會交易成本降低，致使中小企業(yè)在市場競爭中得以迅速發(fā)展。初創(chuàng)企業(yè)將為社會經(jīng)濟(jì)活動注入新的發(fā)展動力。隨著市場與技術(shù)的不斷革新，部分企業(yè)因不能與時俱進(jìn)而失去發(fā)展動力，與此同時，通過創(chuàng)業(yè)而形成的中小企業(yè)乘機(jī)切入市場，憑借其創(chuàng)新力在市場中嶄露頭角。初創(chuàng)企業(yè)的產(chǎn)生能夠進(jìn)一步完善市場體系與結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)創(chuàng)新能力、強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力。

初創(chuàng)企業(yè)泛指剛剛成立，沒有足夠資金及資源的企業(yè) [1]。在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的時代大背景下，眾多有志之士積極投身于創(chuàng)業(yè)大潮中，然而創(chuàng)業(yè)之路因其未知性與曲折性使得眾多初創(chuàng)企業(yè)在此過程中面臨了重重困難。

由此，本文從初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展歷程和發(fā)展現(xiàn)狀兩方面展開研究，系統(tǒng)全面地分析初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展所面臨的問題或困難，同時以安德瑪公司為例，分析其如何從一家小型企業(yè)，通過差異化策略發(fā)展壯大，最終實現(xiàn)與行業(yè)巨頭同臺競爭，進(jìn)而有針對性地提出了初創(chuàng)企業(yè)提高競爭力的相應(yīng)策略，以期為初創(chuàng)企業(yè)未來發(fā)展提供有益借鑒。

一、初創(chuàng)公司發(fā)展?fàn)顩r

企業(yè)創(chuàng)建初期就總體來說是弱者，其面臨的困難具體體現(xiàn)在一是經(jīng)營規(guī)模較小，承受能力弱;二是由于信息網(wǎng)絡(luò)不健全，要迅速、全面地把握市場動向有一定困難;三是銷售網(wǎng)尚未建成，對銷售商有很大的依賴性，缺少與銷售商討價還價的能力;四是社會認(rèn)可度不高，融資比較困難。但是初創(chuàng)企業(yè)也絕非一無是處，與大企業(yè)相比起碼有兩大優(yōu)勢，一是危機(jī)感深重，有艱苦奮斗、努力拼搏的思想基礎(chǔ)，有強(qiáng)烈的求生存、求發(fā)展的欲望;二是企業(yè)規(guī)模小，架構(gòu)簡單，企業(yè)內(nèi)部信息渠道通暢，因而具有反應(yīng)靈敏的優(yōu)勢[2]。

對初創(chuàng)企業(yè)而言，首要的目標(biāo)是求生存。在企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略之時，如何合理定價成為在此過程所要考慮的核心問題。即如何能夠以一個相對合理的價格，在盈利的前提下將產(chǎn)品賣給目標(biāo)客戶，并將有限的資源實現(xiàn)效用最大化。所以，初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)學(xué)會深入發(fā)掘自身潛力，因地制宜采取相應(yīng)的經(jīng)營策略[3]。其次的目標(biāo)是求發(fā)展，即關(guān)注如何形成一定的優(yōu)勢。這就要求初創(chuàng)企業(yè)必須建立對外界可能發(fā)生種種變化迅速做出反應(yīng)的機(jī)制，對影響企業(yè)發(fā)展的環(huán)境因素進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測，進(jìn)而選擇、制訂正確的戰(zhàn)略方案，使企業(yè)的活動有計劃、分步驟地走在變化前列，待時機(jī)成熟時迅速出擊，超越對手。對于初創(chuàng)企業(yè)，要想形成自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢，就必須抓住各種市場機(jī)會，走在環(huán)境變化的前頭，選擇正確的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略重點，才有把握逐步走上成功之路。

二、以安德瑪公司為例

在體育產(chǎn)品市場上，所有企業(yè)都面臨著兩大巨頭：耐克和阿迪達(dá)斯。在安德瑪之前，似乎沒有其他體育產(chǎn)品企業(yè)能夠與之相匹敵。當(dāng)斯蒂芬·庫里在NBA賽場光芒閃耀，他腳下的安德瑪，也像他匪夷所思的三分球一樣橫空出世，高速的發(fā)展、鮮明的專業(yè)性和科技化的品牌個性，吸引了大量專業(yè)選手和運(yùn)動愛好者擁躉。

安德瑪最出色的產(chǎn)品就是專業(yè)緊身衣，也是憑借著這款產(chǎn)品走紅。安德瑪自創(chuàng)立之初一直專注并定位于專業(yè)緊身衣的生產(chǎn)與研發(fā)，與當(dāng)時以短纖為主導(dǎo)的市場有點背道而馳，但就是在這樣一個很小的細(xì)分市場，通過堅持不懈地精耕細(xì)作，慢慢成為了緊身衣的市場主導(dǎo)者。定位于長纖類，并專注于緊身衣的研發(fā)和優(yōu)化，改善用戶體驗，這是安德瑪創(chuàng)業(yè)初期與成長初期的戰(zhàn)略思路。

（一）敏銳的廣告意識

安德瑪在廣告營銷方面投入了大量的資本，并有效結(jié)合多種營銷方式對公司品牌進(jìn)行宣傳。同時，也會簽下各個領(lǐng)域的代表性人物，提升在專業(yè)領(lǐng)域的影響力，利用優(yōu)秀運(yùn)動員的代言影響市場消費(fèi)者。更為夸張的是，美國總統(tǒng)奧巴馬也穿著安德瑪?shù)倪\(yùn)動服健身，這是何等的宣傳效果！在廣告方面，安德瑪?shù)氖侄味鄻?，效果也非常明顯。

（二）有序擴(kuò)大銷售領(lǐng)域

在擴(kuò)大銷售領(lǐng)域方面，安德瑪?shù)姆绞绞且粋€漸進(jìn)的過程，它并沒有急于全面開火。從創(chuàng)業(yè)直到2003年才正式進(jìn)入女性專業(yè)運(yùn)動領(lǐng)域，2004年才進(jìn)入戶外與男、女孩運(yùn)動領(lǐng)域，實現(xiàn)從頭到腳的產(chǎn)品擴(kuò)張與專業(yè)領(lǐng)域的延伸。2008年，經(jīng)過12年的技術(shù)積累后，正式進(jìn)入競爭激烈的運(yùn)動鞋領(lǐng)域，并簽下了后來不斷大放異彩的NBA球星斯蒂芬？庫里，成功在運(yùn)動鞋市場殺出一條血路。事實上，正是不急于一時的成功，才取得最后的成功。

（三）差異化競爭

安德瑪并未急于將其產(chǎn)品通過海量的營銷手段，推銷給普羅大眾，而是選擇深耕專業(yè)運(yùn)動渠道，特別是美式足球和專業(yè)健身領(lǐng)域，在這兩大領(lǐng)域中，安德瑪先后建立起來了強(qiáng)大的品牌認(rèn)知度。而此時的耐克、阿迪，則更傾向于讓運(yùn)動產(chǎn)品變得更加時尚，脫離運(yùn)動的范疇，這樣雖然可以收獲更多的市場空間和更廣泛的目標(biāo)客戶，但也不可避免的削弱了自己的“運(yùn)動基因”。這剛好給了安德瑪乘虛而入的機(jī)會，總會有人渴求專業(yè)的運(yùn)動產(chǎn)品和更專注的運(yùn)動精神[4]。從運(yùn)動緊身衣細(xì)分市場起家，越做越細(xì)，越做越專，越是小的細(xì)分市場，市場領(lǐng)先者的優(yōu)勢就越明顯，進(jìn)入壁壘也會比較高，市場追隨者如果沒有差異化的產(chǎn)品，很難撼動安德瑪在這個領(lǐng)域的地位[5]。通過細(xì)分領(lǐng)域，做深壁壘，然后依靠品牌力擴(kuò)大市場。安德瑪?shù)陌l(fā)展歷程，對各個行業(yè)的初創(chuàng)企業(yè)來說，都有很強(qiáng)的現(xiàn)實指導(dǎo)意義。

三、關(guān)于初創(chuàng)公司提高競爭力的相關(guān)建議

許多的初創(chuàng)者在投資行為上，看重表面的氣魄，看輕資本質(zhì)量內(nèi)涵。若是在投資的起始階段就過分追求表現(xiàn)效應(yīng)，則結(jié)果往往會是虎頭蛇尾。相反，那些腳踏實地，在挫折中逐漸成熟的企業(yè)，往往在后期才能形成較大的競爭力[6]。創(chuàng)業(yè)是一個事情的初始，初始的東西總是小的。正是由于小，事情才相對易于籌謀、易于看透、易于把握，才能在指導(dǎo)行事中成竹在胸。

投資創(chuàng)業(yè)有其不能違背的規(guī)律，如果一味追求所謂的“超越”和“飛速”，顛倒或缺少企業(yè)的發(fā)展階段，就會直接影響企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程，甚至擾亂企業(yè)平衡，破壞企業(yè)生存基礎(chǔ)，進(jìn)而喪失主動權(quán)。對于初創(chuàng)企業(yè)，掌握市場主動權(quán)對生存是極為關(guān)鍵的。制定營銷計劃后，在實施過程中會遇到許多不曾預(yù)料的事，甚至?xí)腥P推翻原來計劃的事。如果在執(zhí)行過程中走得過快，就會滋生種種與市場不適應(yīng)的問題，破壞系統(tǒng)的平衡和穩(wěn)定，最終喪失掌握系統(tǒng)的主動權(quán)。

（一）明確定位，特色取勝

企業(yè)在起步發(fā)展階段，要盡可能規(guī)避同質(zhì)化競爭[7]。企業(yè)在初始階段需要明確市場定位與發(fā)展方向，指定詳細(xì)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。除此之外，因為創(chuàng)新性是初創(chuàng)企業(yè)最鮮明的特色之一，所以初創(chuàng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期最應(yīng)注重的就是自身品牌特色，無論是從產(chǎn)品設(shè)計或是營銷方式，都應(yīng)該做到足夠的與眾不同。同時，在發(fā)展過程中，要充分利用現(xiàn)有資源，有效的將這種特色發(fā)揮的極致，從而逐步形成自己的核心競爭優(yōu)勢。

（二）注重市場的深化細(xì)分

企業(yè)在創(chuàng)建初期受資源、實力所限，不可能在本行業(yè)的所有領(lǐng)域中進(jìn)行競爭，而只能針對環(huán)境、市場將來的某些變化，從本企業(yè)能籌集的經(jīng)營資源出發(fā)，對整個市場進(jìn)行分層次的細(xì)致劃分，在有限范圍內(nèi)達(dá)到領(lǐng)先的目標(biāo)。初創(chuàng)企業(yè)在戰(zhàn)略上要結(jié)合自身特點，注重市場的深化細(xì)分，精準(zhǔn)定位消費(fèi)群體，從而提升自身競爭力。

（三）突出專業(yè)化和核心專長

初創(chuàng)企業(yè)因其資金與資源的限制，使得其不能同時涉足多個行業(yè)。這就意味著初創(chuàng)企業(yè)在市場定位上要注重專一性，在起始階段集中現(xiàn)有優(yōu)勢資源致力于單一產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。切忌盲目多元化，從而導(dǎo)致與核心資源的分化與核心競爭力的削弱。雖然，在企業(yè)發(fā)展的過程中，多元化是大勢所趨。但何時選擇擴(kuò)張產(chǎn)業(yè)，分散化資源配置則應(yīng)是更值得思考的問題。只有當(dāng)專業(yè)化足夠突出，核心競爭力已不容動搖之時，多元化才能為企業(yè)的發(fā)展錦上添花。

四、結(jié)語

無論在當(dāng)前市場還是未來市場中，有限的資源一直都是初創(chuàng)企業(yè)面臨的最大的問題之一。所以，市場環(huán)境越是復(fù)雜多變就越凸顯出戰(zhàn)略選擇的重要性。初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)充分挖掘潛在需求，明確產(chǎn)品定位，集中優(yōu)勢資源，突出核心專長，注重市場的深化細(xì)分，明確目標(biāo)消費(fèi)者，選擇正確的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略重點，并結(jié)合自身特點制定出切實可行的市場經(jīng)營戰(zhàn)略。每個初創(chuàng)企業(yè)都有自己的特殊性，只要能抓住各種市場機(jī)會，走在環(huán)境變化的前頭，創(chuàng)造性地發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢，便能形成自己特有的競爭力，逐步走上成功之路。

參考文獻(xiàn)：

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[7]托馬斯·奧朋.出色的初創(chuàng)企業(yè)具備哪些共性？[J].中國連鎖，2014，（10）：91.

（作者單位：江蘇省海安高級中學(xué)）