宋至臻

摘要：市場競爭日益激烈的當下，初創(chuàng)企業(yè)在夾縫中的生存也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。如何揚長避短，充分發(fā)揮新型產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢之處對于初創(chuàng)企業(yè)而言顯得尤為重要。本文在對初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展歷程和發(fā)展現(xiàn)狀研究的基礎上，全面分析初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展所面臨的問題，并以安德瑪公司為例，針對性地提出了初創(chuàng)企業(yè)提高競爭力的相應策略。

關鍵詞：初創(chuàng)企業(yè)? ?安德瑪? ?競爭力

在知識經(jīng)濟條件下，人類的社會生產(chǎn)與產(chǎn)業(yè)組織形式日新月異?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展實現(xiàn)了更廣泛、更及時的知識、信息、資源共享。因為信息流動性加快，整個社會交易成本降低，致使中小企業(yè)在市場競爭中得以迅速發(fā)展。初創(chuàng)企業(yè)將為社會經(jīng)濟活動注入新的發(fā)展動力。隨著市場與技術的不斷革新，部分企業(yè)因不能與時俱進而失去發(fā)展動力，與此同時，通過創(chuàng)業(yè)而形成的中小企業(yè)乘機切入市場，憑借其創(chuàng)新力在市場中嶄露頭角。初創(chuàng)企業(yè)的產(chǎn)生能夠進一步完善市場體系與結構，提高企業(yè)創(chuàng)新能力、強化企業(yè)核心競爭力。

初創(chuàng)企業(yè)泛指剛剛成立，沒有足夠資金及資源的企業(yè) [1]。在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的時代大背景下，眾多有志之士積極投身于創(chuàng)業(yè)大潮中，然而創(chuàng)業(yè)之路因其未知性與曲折性使得眾多初創(chuàng)企業(yè)在此過程中面臨了重重困難。

由此，本文從初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展歷程和發(fā)展現(xiàn)狀兩方面展開研究，系統(tǒng)全面地分析初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展所面臨的問題或困難，同時以安德瑪公司為例，分析其如何從一家小型企業(yè)，通過差異化策略發(fā)展壯大，最終實現(xiàn)與行業(yè)巨頭同臺競爭，進而有針對性地提出了初創(chuàng)企業(yè)提高競爭力的相應策略，以期為初創(chuàng)企業(yè)未來發(fā)展提供有益借鑒。

一、初創(chuàng)公司發(fā)展狀況

企業(yè)創(chuàng)建初期就總體來說是弱者，其面臨的困難具體體現(xiàn)在一是經(jīng)營規(guī)模較小，承受能力弱;二是由于信息網(wǎng)絡不健全，要迅速、全面地把握市場動向有一定困難;三是銷售網(wǎng)尚未建成，對銷售商有很大的依賴性，缺少與銷售商討價還價的能力;四是社會認可度不高，融資比較困難。但是初創(chuàng)企業(yè)也絕非一無是處，與大企業(yè)相比起碼有兩大優(yōu)勢，一是危機感深重，有艱苦奮斗、努力拼搏的思想基礎，有強烈的求生存、求發(fā)展的欲望;二是企業(yè)規(guī)模小，架構簡單，企業(yè)內(nèi)部信息渠道通暢，因而具有反應靈敏的優(yōu)勢[2]。

對初創(chuàng)企業(yè)而言，首要的目標是求生存。在企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略之時，如何合理定價成為在此過程所要考慮的核心問題。即如何能夠以一個相對合理的價格，在盈利的前提下將產(chǎn)品賣給目標客戶，并將有限的資源實現(xiàn)效用最大化。所以，初創(chuàng)企業(yè)應學會深入發(fā)掘自身潛力，因地制宜采取相應的經(jīng)營策略[3]。其次的目標是求發(fā)展，即關注如何形成一定的優(yōu)勢。這就要求初創(chuàng)企業(yè)必須建立對外界可能發(fā)生種種變化迅速做出反應的機制，對影響企業(yè)發(fā)展的環(huán)境因素進行科學的預測，進而選擇、制訂正確的戰(zhàn)略方案，使企業(yè)的活動有計劃、分步驟地走在變化前列，待時機成熟時迅速出擊，超越對手。對于初創(chuàng)企業(yè)，要想形成自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢，就必須抓住各種市場機會，走在環(huán)境變化的前頭，選擇正確的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略重點，才有把握逐步走上成功之路。

二、以安德瑪公司為例

在體育產(chǎn)品市場上，所有企業(yè)都面臨著兩大巨頭：耐克和阿迪達斯。在安德瑪之前，似乎沒有其他體育產(chǎn)品企業(yè)能夠與之相匹敵。當斯蒂芬·庫里在NBA賽場光芒閃耀，他腳下的安德瑪，也像他匪夷所思的三分球一樣橫空出世，高速的發(fā)展、鮮明的專業(yè)性和科技化的品牌個性，吸引了大量專業(yè)選手和運動愛好者擁躉。

安德瑪最出色的產(chǎn)品就是專業(yè)緊身衣，也是憑借著這款產(chǎn)品走紅。安德瑪自創(chuàng)立之初一直專注并定位于專業(yè)緊身衣的生產(chǎn)與研發(fā)，與當時以短纖為主導的市場有點背道而馳，但就是在這樣一個很小的細分市場，通過堅持不懈地精耕細作，慢慢成為了緊身衣的市場主導者。定位于長纖類，并專注于緊身衣的研發(fā)和優(yōu)化，改善用戶體驗，這是安德瑪創(chuàng)業(yè)初期與成長初期的戰(zhàn)略思路。

（一）敏銳的廣告意識

安德瑪在廣告營銷方面投入了大量的資本，并有效結合多種營銷方式對公司品牌進行宣傳。同時，也會簽下各個領域的代表性人物，提升在專業(yè)領域的影響力，利用優(yōu)秀運動員的代言影響市場消費者。更為夸張的是，美國總統(tǒng)奧巴馬也穿著安德瑪?shù)倪\動服健身，這是何等的宣傳效果！在廣告方面，安德瑪?shù)氖侄味鄻?，效果也非常明顯。

（二）有序擴大銷售領域

在擴大銷售領域方面，安德瑪?shù)姆绞绞且粋€漸進的過程，它并沒有急于全面開火。從創(chuàng)業(yè)直到2003年才正式進入女性專業(yè)運動領域，2004年才進入戶外與男、女孩運動領域，實現(xiàn)從頭到腳的產(chǎn)品擴張與專業(yè)領域的延伸。2008年，經(jīng)過12年的技術積累后，正式進入競爭激烈的運動鞋領域，并簽下了后來不斷大放異彩的NBA球星斯蒂芬？庫里，成功在運動鞋市場殺出一條血路。事實上，正是不急于一時的成功，才取得最后的成功。

（三）差異化競爭

安德瑪并未急于將其產(chǎn)品通過海量的營銷手段，推銷給普羅大眾，而是選擇深耕專業(yè)運動渠道，特別是美式足球和專業(yè)健身領域，在這兩大領域中，安德瑪先后建立起來了強大的品牌認知度。而此時的耐克、阿迪，則更傾向于讓運動產(chǎn)品變得更加時尚，脫離運動的范疇，這樣雖然可以收獲更多的市場空間和更廣泛的目標客戶，但也不可避免的削弱了自己的“運動基因”。這剛好給了安德瑪乘虛而入的機會，總會有人渴求專業(yè)的運動產(chǎn)品和更專注的運動精神[4]。從運動緊身衣細分市場起家，越做越細，越做越專，越是小的細分市場，市場領先者的優(yōu)勢就越明顯，進入壁壘也會比較高，市場追隨者如果沒有差異化的產(chǎn)品，很難撼動安德瑪在這個領域的地位[5]。通過細分領域，做深壁壘，然后依靠品牌力擴大市場。安德瑪?shù)陌l(fā)展歷程，對各個行業(yè)的初創(chuàng)企業(yè)來說，都有很強的現(xiàn)實指導意義。

三、關于初創(chuàng)公司提高競爭力的相關建議

許多的初創(chuàng)者在投資行為上，看重表面的氣魄，看輕資本質(zhì)量內(nèi)涵。若是在投資的起始階段就過分追求表現(xiàn)效應，則結果往往會是虎頭蛇尾。相反，那些腳踏實地，在挫折中逐漸成熟的企業(yè)，往往在后期才能形成較大的競爭力[6]。創(chuàng)業(yè)是一個事情的初始，初始的東西總是小的。正是由于小，事情才相對易于籌謀、易于看透、易于把握，才能在指導行事中成竹在胸。

投資創(chuàng)業(yè)有其不能違背的規(guī)律，如果一味追求所謂的“超越”和“飛速”，顛倒或缺少企業(yè)的發(fā)展階段，就會直接影響企業(yè)的發(fā)展進程，甚至擾亂企業(yè)平衡，破壞企業(yè)生存基礎，進而喪失主動權。對于初創(chuàng)企業(yè)，掌握市場主動權對生存是極為關鍵的。制定營銷計劃后，在實施過程中會遇到許多不曾預料的事，甚至會有全盤推翻原來計劃的事。如果在執(zhí)行過程中走得過快，就會滋生種種與市場不適應的問題，破壞系統(tǒng)的平衡和穩(wěn)定，最終喪失掌握系統(tǒng)的主動權。

（一）明確定位，特色取勝

企業(yè)在起步發(fā)展階段，要盡可能規(guī)避同質(zhì)化競爭[7]。企業(yè)在初始階段需要明確市場定位與發(fā)展方向，指定詳細的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。除此之外，因為創(chuàng)新性是初創(chuàng)企業(yè)最鮮明的特色之一，所以初創(chuàng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期最應注重的就是自身品牌特色，無論是從產(chǎn)品設計或是營銷方式，都應該做到足夠的與眾不同。同時，在發(fā)展過程中，要充分利用現(xiàn)有資源，有效的將這種特色發(fā)揮的極致，從而逐步形成自己的核心競爭優(yōu)勢。

（二）注重市場的深化細分

企業(yè)在創(chuàng)建初期受資源、實力所限，不可能在本行業(yè)的所有領域中進行競爭，而只能針對環(huán)境、市場將來的某些變化，從本企業(yè)能籌集的經(jīng)營資源出發(fā)，對整個市場進行分層次的細致劃分，在有限范圍內(nèi)達到領先的目標。初創(chuàng)企業(yè)在戰(zhàn)略上要結合自身特點，注重市場的深化細分，精準定位消費群體，從而提升自身競爭力。

（三）突出專業(yè)化和核心專長

初創(chuàng)企業(yè)因其資金與資源的限制，使得其不能同時涉足多個行業(yè)。這就意味著初創(chuàng)企業(yè)在市場定位上要注重專一性，在起始階段集中現(xiàn)有優(yōu)勢資源致力于單一產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。切忌盲目多元化，從而導致與核心資源的分化與核心競爭力的削弱。雖然，在企業(yè)發(fā)展的過程中，多元化是大勢所趨。但何時選擇擴張產(chǎn)業(yè)，分散化資源配置則應是更值得思考的問題。只有當專業(yè)化足夠突出，核心競爭力已不容動搖之時，多元化才能為企業(yè)的發(fā)展錦上添花。

四、結語

無論在當前市場還是未來市場中，有限的資源一直都是初創(chuàng)企業(yè)面臨的最大的問題之一。所以，市場環(huán)境越是復雜多變就越凸顯出戰(zhàn)略選擇的重要性。初創(chuàng)企業(yè)應充分挖掘潛在需求，明確產(chǎn)品定位，集中優(yōu)勢資源，突出核心專長，注重市場的深化細分，明確目標消費者，選擇正確的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略重點，并結合自身特點制定出切實可行的市場經(jīng)營戰(zhàn)略。每個初創(chuàng)企業(yè)都有自己的特殊性，只要能抓住各種市場機會，走在環(huán)境變化的前頭，創(chuàng)造性地發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢，便能形成自己特有的競爭力，逐步走上成功之路。

參考文獻：

[1]雷太榮，尚煒，王劍銳.研究初創(chuàng)企業(yè)成長規(guī)律 扶持科技型企業(yè)成長[J].科技創(chuàng)新與生產(chǎn)力，2012，（04）：52-55.

[2]張穎，梁發(fā)陽.小微初創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略分析—以沈陽英粉之家公司為例[J].時代金融，2017，（32）：85-86.

[3]汪中秀，戴曉蕾.初創(chuàng)企業(yè)營銷渠道問題與對策研究[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2017，（14）：43-44.

[4]郎咸平，林鑫，李美玲，等.安德瑪與耐克、阿迪達斯爭鋒[J].深圳特區(qū)科技，2007，（01）：26-42.

[5]黃振波.安德瑪以小博大的發(fā)展啟示[J].金融博覽，2018，（06）：66-67.

[6]劉石.競爭壓力有利于初創(chuàng)企業(yè)壯大[J].現(xiàn)代國企研究，2013，（06）：12-13.

[7]托馬斯·奧朋.出色的初創(chuàng)企業(yè)具備哪些共性？[J].中國連鎖，2014，（10）：91.

（作者單位：江蘇省海安高級中學）