林光明

優(yōu)秀的領導者有什么特點？或許每個人都可以根據心目中的人物羅列出一個清單。有如喬布斯對于產品極致的追求，有如馬云對于行業(yè)的遠見，有如周恩來對于細節(jié)的面面俱到。如果要從中發(fā)現他們的共性，這個清單或許要短得多。堅韌不拔便是其中之一。唐僧可以手無縛雞之力，鄧小平未必有多少現代經濟管理知識，但是前者認定的目標絕不放棄，后者三起三落笑到最后。已故企業(yè)家褚時健，作為云南玉溪卷煙廠的領導者叱咤風云幾十年，臨近退休卻折戟沉沙。十幾年后，褚時健以70歲高齡重新創(chuàng)業(yè)，于哀牢山創(chuàng)立褚橙，再次回到了人們的視線。在褚老看來，“別人把你打倒了不可怕，總有事情是自己控制不了的，但是自己不要把自己打倒了，不然就真的是徹底倒了翻不了身了?！?/p>

優(yōu)秀的領導者引領大家實現超越性的目標過程中，必然遇到各種艱難險阻。唯有身具堅韌不拔的特質，方能達成始終。正如巴頓將軍說的：“衡量一個人成功與否，不是看他登頂的高度，而是看他跌到低谷的反彈力?！?/p>

對于當今職場中的領導者而言，越是級別高的領導者面臨的壓力越大。根據光輝國際的調研，美國前100名的上市公司的CEO平均任職年限不到三年，能夠做滿兩任的CEO不到5%。被迫離職的高管中，90%是因為身心壓力太大。而美國創(chuàng)新領導力中心CCL的調研也發(fā)現：目前世界各地高管的最大兩項挑戰(zhàn)是壓力（Stress）和職業(yè)倦?。˙urnout）。

在中國的職場中，我們面對的是過去30年的高速增長，使身處其中的職場人士不斷被越來越高的壓力、越來越快的變化速度所驅使。員工、企業(yè)都在索要更多。公司要更多的業(yè)績增長、員工要更多的收入。而對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、特別是資本驅動下的創(chuàng)新型公司尤為明顯。資本急于在短時間內得到回報，員工期待著盡快上市。中國的職場中堅多為70、80后，正值家庭的各種負擔最重的階段，老人、孩子、房子、自身感情世界的各種煩擾，和工作責任一起重重的壓上來。難怪有些人要放棄、逃避，去那“詩和遠方”，有些人甚至進入職業(yè)倦?。╞urnout）或者迷茫。

這一切，都在呼喚一種需要：培養(yǎng)堅韌不拔的毅力（Resilience）。

什么是Resilience？

什么是堅韌的毅力（Resilience）？美國心理學會的解釋是：能夠直面逆境、麻煩、或者強壓的應變能力和心理過程。我們在《領導力基因》一書中，把這些不同的定義歸納為兩種核心內涵：在壓力下迅速恢復、反彈到正常狀態(tài)的能力；面對挫折堅持既定的方向不放棄的毅力。

心理學界對Resilience的研究始于大約50年前，明尼蘇達大學的諾曼·加梅齊（Norman Garmezy）教授開始對于創(chuàng)傷后應激障礙（Post-Traumatic Stress Disorder，即PTSD） 和抑郁癥的關注。賓夕法尼亞大學馬丁·塞利格曼（Martin Seligman）博士，和密西根大學克里斯托弗·彼得森（Christopher Peterson）博士奠定的積極心理學（Positive Psychology）是研究Resilience的理論基礎。后來的許多心理學的研究專注于教育心理學，關注兒童和青少年的Resilience培養(yǎng)。例如著名的安杰拉·達克沃（Angela Duckworth）的GRIT已經被廣泛運用于英美的教育體系。

研究Resilience最常被提到的問題是：堅韌不拔的能力到底是先天的還是可培養(yǎng)的？早期的理論更傾向于Resilience的先天性；后來越來越多的研究表明，Resilience可以習得。例如，哈佛大學醫(yī)學院的喬治·范倫特（George Vaillant）研究了橫跨60年的數據發(fā)現，很多人隨著年齡的增長顯著變得更具有堅韌的毅力。安杰拉·達克沃（Angela Duckworth）對于GRIT的研究同樣表明，GRIT（含passion和perseverance）數值在年長者的人群中更高。

現在絕大多數心理學家都認可Resilience是可以培養(yǎng)的。

Resilience在最近十幾年得到越來越多組織機構的重視。最著名的組織實踐是西點軍校的一系列項目。2008年，喬治·凱西（George Casey）將軍認識到軍官的心理素質和身體一樣重要，投資14500萬美元，由Rhonda少將主導，邀請馬丁·塞利格曼（Martin Seligman）等專家實施CSF（Comprehensive Soldier Fitness）。整個項目基于PERMA框架：Positive Emotion， Engagement，Relationships，Meaning，and Accomplishment。項目包含三部分：

1. 測評心理適應性，GAT

2 .測試后提供給學員的自我提升課程，Emotional Fitness Module，Family Fitness Module，Social Fitness Module， Spiritual Fitness Module

3 .給教官提供的M R T（M a s t e r Resilience Training）

馬丁·塞利格曼（Martin Seligman）教授在《哈佛商業(yè)評論》的“Building Resilience”一文中介紹了這些項目的情況。

最近，越來越多企業(yè)也引進到領導力發(fā)展項目中。例如：谷歌、高盛、殼牌、葛蘭素史克、聯合利華等。不少中國企業(yè)嘗試以戈壁徒步的方式讓領導者體驗堅韌的團隊建設。而百度等公司則超越拓展的體驗，進一步在內心的層面挖掘毅力的來源，通過為期三個月的項目，從真我領導力和毅力提升的步驟上幫助總監(jiān)層領導者培養(yǎng)個人和團隊的堅韌毅力。

堅韌領導者的復原過程，猶如太極以柔克剛，經歷了接、轉、還三個階段八個步驟，權且稱其為“天龍八步”。

正如大家所知，和其他能力的培養(yǎng)一樣，沒有衡量就難以提升。如何衡量堅韌毅力是我們遇到的第一個重要課題。對于堅韌毅力，目前世界上三種最廣為認可的衡量方式是：CD-RISC（Connor-Davidson Resilience Scale）、RSA（Resilience Scale for Adults）和BRS（Brief Resilience Scale）。CD-RISC由心理學家Connor和Davidson于2003年為了衡量PTSD以及其他焦慮癥狀的診療而研究設計。從以下五個方面衡量Resilience：個人能力（Personal Competence）、對于變化和人際關系安全性的接受度（Acceptance of Change and Secure Relationships）、面對壓力的信任/容忍度/強化性（Trust/Tolerance/ Strengthening Effects of Stress）、控制（Control）、精神影響（Spiritual Influences）。CD-RISC官方手冊提供的一些數據引人深思（見表1）：

堅韌領導者的復原過程

堅韌領導者善于在壓力下迅速恢復、復原反彈到正常狀態(tài)，并從中提升自我、引領追隨者。這個過程猶如太極以柔克剛，經歷了接、轉、還三個階段里的八個步驟，我們權且稱其為“天龍八步”（見圖1）。

接，意味著面對外界的沖擊和壓力，能夠接受事實不回避；轉，意味著能夠“卸力”，將壓力轉化為正向的動力，扭轉乾坤；還，則是在逆境中成長、引領他人前行。

接，指正面現實，以不夸張也不回避的方式平靜、準確地理解逆境、困境或者壓力的事實，把握自己的情緒。這包含以下兩個步驟：

1. Setback 遭遇逆境、困境、壓力；接受事實

遭遇逆境、困境或者壓力，是領導者旅程中的必然。面對這些負面的外界因素，有人回避不接受、有人消極被擊垮。人類進化的歷程積累了負面心態(tài)，永遠警覺于食物和安全。因為如果失去食物和安全，猿人只有死路一條。這種警覺讓人類得以延續(xù)，但也給每個人留下過于緊張的天然反應。堅韌的領導者在面對逆境的時候不回避、不夸張；把握并接受事實。悲觀主義導致挫敗感而失去反彈力，而盲目樂觀也導致應對失策。對二戰(zhàn)時期納粹集中營的幸存者的采訪發(fā)現，許多盲目樂觀者一開始認為過一個月就會被釋放、繼而期待圣誕節(jié)、新年可以獲得自由，事實上卻一再失望，以至于最終崩潰。

研究表明，感恩心態(tài)可以帶來積極的心理情緒，特別是面對挫折的時候，與其無謂地反復品味你失去了什么，還不如提醒自己現在已經擁有了什么。人類的存在本就是小概率的現實。站在宇宙的角度，想想自己有多渺小、能夠獲得已經擁有的生命、財富、成就、親密的人際關系已經是多么幸運。這樣的感恩心態(tài)正是積極心理學所推崇的，能夠消除消極的身體和心理癥狀、獲得更高的生活激情、面對責難不去報復、減少對他人的攻擊性、提升對于他人的同理心。

2010年日本航空公司瀕臨破產，稻盛和夫臨危受命。其中一項措施是推進跨部門協作，齊心協力共度難關。為了提升航班的準點率，每當前面航班晚點，為了不影響下一個航班起飛，必須盡快清潔衛(wèi)生。稻盛和夫主導了一個叫“全體呼叫”的流程，即時呼叫暫時無事的員工協助清潔晚點航班。工作完成后，發(fā)給每位參與協助的員工名片大小的感恩卡。這個流程，迅速提升了準點率，同時也提升了員工的幸福度，因為他們知道，大家都在協力共渡難關，自己的努力被公司認可了，彼此心懷感恩。

2. Mindfulness 以正念認識當下，理解壓力、把控自己的情緒

正念（Mindfulness）是近年在中國得到廣泛關注的新概念。這個源自東方禪的理念，經由西方心理學家的科學化研究、并脫去宗教的色彩，結合企業(yè)管理回到了中國。美國麻省理工大學醫(yī)學院的喬·卡巴金（Jon KabatZinn）教授把正念定義為：有意識地把注意集中于當下而出現的一種意識，不作任何判斷的一種自我調節(jié)方法?！澳睢弊直旧恚ㄐ脑诮裣拢┚褪钦钭詈玫膶懻眨坝幸庾R地覺察、關注當下、不作評判”。

我們面對外界發(fā)生的事件（event）通過大腦的處理（processing）而給予恰當的關注（attention）。這稱為完全清醒（wide awake）。逆境往往讓我們不自主地“鉆牛角尖”，進入內部死循環(huán)，不斷地自我假設：如果不怎樣就會怎樣這樣的負面假設中，這種思維過度沉思的“反芻”綁架了我們的判斷力，使我們偏離客觀，以至于無法正確關注事件，同時也帶給我們許多無益的負面情緒。這稱為清醒的夢游（waking sleep）。

正念就是在當下有意地、非批判地、如實留心事物而出現的覺知。這種關注當下的方式恰恰是過度沉思的“解藥”，幫助我們回到現實，認識當下，特別是提升對于自己情緒的覺知。而覺知到自己的情緒，正是避免被情緒“綁架”的重要一環(huán)。

正如尼爾·帕斯理查（Neil Pasricha）在《重塑自我：如何成為一個幸福的人》（The Happiness Equation）一書中所寫，“我們無法控制自己的情緒，但是我們可以控制對于自己情緒的反應。”

正念練習形式很多，例如：呼吸正念、身體掃描、物體冥想、正念飲食、正念行走、正念瑜伽、正念拉伸、正念覺知等等。正念的理念很簡單，就是把自己的覺知、或者念，控制聚焦于當下，不要走神?？梢哉f，在什么人類活動中都可以進行正念練習。通過平時的正念練習，提升控制自我覺知的能力，可以在面對逆境的時候更加善于聚焦于當下，把控情緒、客觀地接受現實。

在客觀地接受逆境的事實之后，就進入最困難的第二階段：轉。轉，意味著將逆境的外力轉化正向、向上的動力。這猶如太極拳的以柔克剛、卸力，或者是籃球運動中接球、傳球的動作。這包含以下三個步驟：

3. Wake Up！跳出死循環(huán)，發(fā)現你的貴人

現實工作和生活中，每個人都會面對壓力（Pressure），這包括來自事情的、來自人際的兩個方面。來自事情的壓力，主要指事情本身太難，需要耗費心思去思考以找到解決方案；也可能是難度不高，但是工作量大，有時間的壓力。個人貢獻者面對的主要是這種壓力。還有一種壓力來自人際關系。由于需要協調多方來完成工作，或者要解決各種人際沖突來達成共同目標，帶來的壓力。組織中的管理者面臨的壓力更多地是人際壓力。難怪很多管理者感嘆：人的事是最難搞的。

發(fā)現你生命中的“貴人”。當你面對工作與生活中的壓力而倍感緊張時，這些你可信賴的、能夠傾聽你內心的“貴人”可以設身處地地了解你的處境，同時又置身事外，提醒你“該醒醒”，自己去尋找答案了。

要達成某個目標必然帶來壓力（demand to perform），目標越高壓力越大。放棄目標，變得“佛系”即可降低壓力。對于壓力的偏好程度每個人都不一樣，在不同的階段也不同。例如，幾年前自己面對的壓力，如今回頭看看往往就覺得沒什么了，因為你的壓力“寬容度”提高了。低于自己偏好程度的壓力往往讓人感覺枯燥乏味。有些工作例如電梯操作工、門衛(wèi)等工作通常讓人覺得乏味。每個人應該根據自己的動機、目標，找到適合自己當前壓力偏好的工作，這樣既能上進、又能快樂工作。

外界壓力人人有，面對同樣的壓力，有些人會比其他人更加緊張（Stress）。緊張，是個人對于外界事件的反應，而非事件本身。緊張使人陷入負面的情緒循環(huán)，因為于事無補，從來不是好事。緊張來自于面對壓力內心的“死循環(huán)“，即不斷的負面反芻（Rumination），不自主地給自己各種假設、推演，想象著會有什么可怕的后果。例如：明天要上臺向大領導用英文匯報工作計劃，想象著自己英文口語不好，也沒向這么大的領導匯報過，自己很可能會搞砸，如果搞砸會很丟面子、會被批評、甚至會影響業(yè)績、升職、被開除丟了工作，家里上有老下有小這可怎么辦等等。如此自我品味負面的情感，越來越緊張，不僅于事無補，而且越是緊張越是做不好工作。

壓力Pressure + 反芻Rumination =緊張Stress

反芻是一種對于外界事件的習慣性的負面心理反應，從過去的經驗中習得，潛在于內心，無意中讓自己形成負面的思維慣性。這樣的心理反應每個人都不同，因此面對同樣的壓力，每個人的緊張程度不同。改變這種個人習慣，停止反芻，正是減少緊張程度的關鍵。停止反芻，需要喚醒（wake up），讓自己脫離清醒的夢游（waking sleep）以聚焦于當下，更好地應對逆境。

如果房子比喻成你的心智，房子外面遇到的洪水比喻成你面對的壓力。面對前門的洪水你有三種選擇：頂住前門，不讓洪水進來；讓洪水進來，自己在屋里游泳，努力把頭伸出水面呼吸；或者，打開后門，跳上房頂，看著水進水出。前兩者都會給自己帶來越來越大的壓力；第三種選擇，脫離洪水以置身事外的心態(tài)看著水進水出，不是浸泡在壓力中，而是客觀地看到逆境的局面，才能更輕松地應對壓力。

停止反芻，可以通過以下行動來讓自己警醒：覺知自己的情緒，告訴自己“我現在正在生氣”或者“非?？謶帧钡鹊龋簧詈粑?，給大腦一些休整；正念冥想，聚焦于當下；先放下事件，專注于一件自己喜歡的事情，例如：聽喜歡的音樂；做一件簡單不用費腦筋的工作（運動、家務）；表達與宣泄，例如：寫作、記錄、向他人傾訴你的感受，在傾訴的過程中，實際上也是讓這種情感顯性化。

事實上，通過身邊的“貴人”來喚醒，往往能更好地讓自己停止胡思亂想，回到現實。這些你可以信賴的、能夠傾聽你的心聲的“貴人”了解你的逆境，但是他們置身事外，不受到負面情緒的干擾，因而可以比你更加清醒地看到當下。他們未必能夠幫你找到解決方案，但可以提醒你“該醒醒”，自己去找答案了。

研究發(fā)現，建立一個互信的人際網絡，在幫助他人的同時，反過來也能提升自己的堅韌度。

4. Find Your Purpose 迷亂中發(fā)現你的北極星

一個人的堅韌毅力來自身體、心智、情感、精神四個層面（見圖2）。

身體韌性（Physical Resilience）是基礎。作為一切的載體，身體垮了，其他都無從依附。無論是馬云的太極拳、王石的登山、雷軍的自行車運動等等，肩負巨大壓力的CEO們大都非常注重保持身體的韌性。身體層面的韌性還來自于合理健康的飲食和生活起居習慣。有些國外提升堅韌素質的項目正是從飲食健康做起的，而大家都有那樣的體驗：連續(xù)熬夜幾天下來，什么壓力都承受不了了。

心智韌性（Mental Resilience）則反映了一個人在面對復雜的腦力壓力、特別是應對持續(xù)性、變化無常的外界挑戰(zhàn)的耐受力。有些人喜歡這種挑戰(zhàn)，面對挫折失敗不氣餒，屢敗屢戰(zhàn)；有些人則“懶得耗腦子”，輕易放棄。

情感韌性（Emotional Resilience）包含對于自我情感的覺知和把控，以及對于人際互動帶來的情感的變化的覺知和把控。這種把控，在韌性上體現為面對巨大、尖銳的情感沖擊，是否能夠很快平復、恢復理性而不被情感綁架。例如，我們往往在極端憤怒的情緒下容易做出一些后果難以收拾的行動；或者在巨大的悲痛面前亂了分寸。

精神韌性（Spiritual Resilience）的力量最為強大，往往能超越常規(guī)、體現了長期、持久、根本的韌性。我們經常講信仰的力量是無窮的，以前常講的英雄故事、鋼鐵意志等，都是精神韌性的體現。

在當今的和平時期的企業(yè)管理領域，我們同樣面臨VUCA的環(huán)境，很多時候容易迷失。職場人士在不同的階段有不同的困惑，從要賺更多錢、爬更高的職位，到中年危機的迷茫；CEO們則面臨資本的力量和商業(yè)情懷的博弈。這個環(huán)境下，能夠給予我們的精神力量就是“真我領導力”。

真我，即對于自身核心目的（Core Purpose）的認知和堅持。不論遇到什么挫折，能夠反彈復原、回到追求核心目的的軌道上而不迷失。真我，是在現實環(huán)境下“我是誰”、“我要什么”、“我是怎么創(chuàng)造價值的” 三者的交集?；蛘哒f，核心目的就是：在現實環(huán)境下，我真正想做、能做出的獨特的貢獻， 或者說我能給我在意的人群帶來的是什么？核心目的就是你的人生指南針，或者叫“真北”（True North）。

真我領導力，指的是領導者如何用真我影響、激勵他人，引領追隨者實現共同的目標。領導者除了需要清晰地了解自身的核心目的之外，還需要有技巧地展示自己，既不是隨時隨地把自己的一切想法和感受都告訴追隨者，也不是隱瞞、欺騙自己的真實目的，而是在逆境下指出核心目的，讓大家不忘初心，不懼挫折。

5. I Can Do It 提升自我效能感

“自我效能感”（self-efficacy）這一概念，最早出現于班杜拉（Albert Bandura，前全美心理學會會長）的《自我效能：關于行為變化的綜合理論》（1977年）一文中。他將自我效能感定義為：個人對自己完成某方面工作能力的主觀評估（Ones belief in ones ability to succeed in specific situations or accomplish a task）。即：對于某個目標“我能做到”的自我感覺程度。

與自我效能感概念相反的是“習得性無助”（Learned Helplessness）。指有機體經歷了某種經驗、學習后，在情感、認知和行為上表現出消極的特殊的心理狀態(tài)。例如，面對困難進行了多次嘗試、多次都失敗，最后深感自己無力解決這個問題，于是放棄、投降（見圖3）。1960年代塞里格曼（Seligman） 開始進行研究，先是在動物身上試驗，1975 年用人當受試者， 結果使人也產生了習得性無助。

自我效能感的權威評價工具G S E（General Self-Efficacy Scale），由施瓦澤（Schwarzer，Ralf. ）和Jerusalem，M研發(fā)（http：//www.healthpsych.de）

自我效能感和一般的自信不同，它是對某特定領域的目標發(fā)揮積極作用的心理能力。有些人看上去沒什么自信，但是卻勇于在工作上做出結果；有些人自信滿滿，卻在工作難題前畏手畏腳。

提升自我效能感，克服習得性無助的四個方法包括實際體驗、榜樣的力量、他人的鼓勵、和氛圍的影響。

● 實際體驗（I Did It?。┘赐ㄟ^實際成功的體驗產生直接成就感，這是提升自我效能最有效果的方法。目前職場大量80后、90后員工最在意的是成就感，作為他們的領導者就需要給他們提供機會，讓他們獲得實際的成功體驗，以提升他們的自我效能感。

● 榜樣的力量（他行、我也行?。┩ㄟ^觀察他人順利處理問題的行為而產生帶入式體驗，觀察者比照自己，假設自己也體驗了這個過程，認為自己也能同樣做到。這能代替切身體驗以消除不安。例如，在很多探險活動中往往體現這種作用。

● 他人的鼓勵（加油，你行的?。┩軌蚣钭约焊优Γ@包括語音、書面的鼓勵。正向鼓勵往往是傳統(tǒng)的中國家長或者管理者做得不夠的。我們更習慣于嚴格要求、不批評就等于表揚的管理方式；這對于新的一代已經不再適用。

● 氛圍的影響（大家一起上啊?。┲竿ㄟ^創(chuàng)造積極的氛圍，在生理上、情緒上產生興奮感，在困難甚至恐懼的環(huán)境下，往往可以“壯膽”，提升勇氣。所謂團隊的力量，群狼勝過獨獅。

在正確地扭轉負面狀況，獲得正向、向上的動力和狀態(tài)后，就該“轉守為攻”，著手解決問題，在挫折中成長，并創(chuàng)建韌性團隊、引領追隨者共同前行。這包含以下三個步驟：

6. Coping 用你的優(yōu)勢發(fā)現迂回的解決方案

正如戴安·庫圖（Diane Coutu）在《哈佛商業(yè)評論》的《打造復原力》（How Resilience Works）一文中指出的：（提升resilience）最重要的一環(huán)是善于利用手頭的資源即時解決問題。

Coping也叫Make do，Improvise 或者Bricolage，指在困難下找到暫時應付的方法，用手頭現有的資源拼湊出臨時性的解決方案。例如，在戶外探險中遇到困難，用一些日?？傻玫牟牧吓R時拼湊出工具、電臺、或者修車，先暫時解決問題。

作為需要適應野外艱苦環(huán)境的美軍特種部隊“綠色貝雷帽”，就把improvise做為其座右銘之一：Improvise（臨時應對）、Adapt （適應環(huán)境）、Overcome（戰(zhàn)勝困難）。

臨時應對（Coping）可以從以下幾個方面來考慮，找到解決問題的臨時方法：

重新定義目標，明確原來的大目標是否正確，是否需要調整？可否適當妥協？如果必須堅持這個大目標不能妥協，則在堅定信念的同時，考慮變通的迂回方案？或者是可以把大的目標分解成幾個小的目標。短期內先完成小目標，甚至先擱置緩行，等到困境過后再回到原來的軌道。

堅韌，不等于固執(zhí)、頑固。相反，面對困境，堅韌的領導者需要的是機敏應變，適當調整目標和工作方式，先渡過難關之后，再不忘初心，回到原定的目標上來。堅韌者猶如翠竹，根須強健，在風雨中柔韌自如，但是總是頑強向上。可以說，堅韌（Resilience）與敏捷（Agility）是矛盾的統(tǒng)一體，是一個硬幣的兩面，他們結合在真我（Authentic Leadership）、初心（Core Purpose）的“根系”之下。

Coping需要善用手頭資源，包括你能得到的資源有什么？你擅長的技能、知識中有哪些可以使用的？搜尋你的人脈，你可以向什么人尋求幫助？眼下你能做的是什么？

二戰(zhàn)前，松下電器遠小于日立、東芝。戰(zhàn)爭中被軍方要求轉產軍用物資、并獲得大量的銀行貸款，因此公司規(guī)模和負債急劇擴張。然而，公司在戰(zhàn)后被駐日盟軍總司令部GHQ認定為支持戰(zhàn)爭的財閥，資產被凍結，公司負債累累，公司創(chuàng)始人松下幸之助本人被“開除公職”。松下幸之助沒有在這樣的打擊下倒下，而是運用他的社會影響力成立了PHP（Peace，Happiness，Prosperity）機構，親自上街發(fā)傳單，號召大家在困難中崛起。雖然暫時放棄了自己的行業(yè)，但是仍在在組織、領導大家建設新國家。后來資產凍結解除，松下公司重新蓬勃發(fā)展。

7. Grow 在逆境中成長

我們知道，領導力的提升具有70-20-10的規(guī)律，即70%來自于經歷與見識、20%來自于向他人學習、10%來自于課堂培訓或者閱讀。而這三類學習路徑中，最有成效的是艱難困苦、逆境。各種各樣的經歷和見識中，那些迫使人跨出舒適區(qū)的拓展性（stretched）的部分才最能促使人成長；同樣的，在人際關系處理中，也是那些最有挑戰(zhàn)性的人際壓力、情感壓力能帶來最顯著的成長。

我們常說No pain no gain（沒有痛苦就沒有收獲），那在經歷逆境，通過coping的方式求得生存之后就需要Gain from the pain。實踐上，就需要對于剛剛經歷過的逆境進行反思、復盤，看看我們從中領悟到了什么，收獲了什么新能力。只有這樣，在下次再遇到同樣的困難的時候，我們應該更能夠從容應對。

8. Lead 引領他人，創(chuàng)建集體韌性

我們探討堅韌不拔作為領導力不可或缺的一個要素，必然需要考慮到領導者不僅僅是提升自身的韌性，而且需要引領追隨者共創(chuàng)集體韌性。這個由我及他的過程，就是將自身正能量擴展出去影響他人的過程，正是領導力的要義。

領導者創(chuàng)建團隊韌性，首先需要公開展露領導者自身的韌性。美國上將鮑威爾將軍在一次演講中談到自己在越戰(zhàn)中的親身體驗時說道：在熱帶雨林戰(zhàn)場上，面對蚊蟲、疾病、不知從哪里冒出來的敵人、特別是對于前途的迷茫帶來的困境的時候，他自己也害怕、恐懼。類似的，曼德拉總統(tǒng)在一次遇到飛行途中的危險時，照樣若無其事地讀報、喝茶。到了飛機落地后，才在接他的汽車中透露自己剛才其實非?？謶?。但是作為領導者，他們都知道，大家都看著自己，如果自己顯得害怕、恐懼了，追隨者會更加害怕、恐懼。

在困境中，重新明確意義和價值觀，建立團隊的精神力量（spiritual resilience），并強化彼此信任，通過集體的力量來提升團隊整體的自我效能。例如，考慮你如何向團隊展現你所從事工作的意義？向團隊傳達什么樣的信息、暫時隱瞞什么信息？面對困境建立什么信仰？你們做了什么來強化互信？當你需要團隊隊友時，他們是否可靠？團隊氛圍如何，隊友之間更多互相競爭，還是攜手前進？當團隊成員對當前的處境或未來感到不確定或擔憂，你們如何互相鼓勵？當你情緒低落時，你有多大把握可以安全的和團隊隊友分享你的負面情緒？這個特殊時期的沖突需要怎么特別關注？

其次，領導者有責任重新審視團隊的目標?？紤]是否調整目標，大方向是什么？可以臨時迂回的新目標是什么？可以拆解的小目標是什么？這些問題，需要領導者引導大家形成新的共識。在形成共識之后，領導者需要重新審視和整合資源，引導團隊合力coping。

最后，在挫折之后領導者的角色就成為一個教練。引導大家復盤和反思，讓團隊共同成長（見圖4）。

總結

總結前面的敘述，堅韌領導力是領導力中不可或缺的一環(huán)。對于中國正在面臨的和即將面臨的經濟環(huán)境的逆境，具有非常實際的現實意義。再過十年我們會發(fā)現，成功的領導者未必只是最聰明的，他們更是最堅韌的。

在即將來臨的冬天，梅花香自苦寒來。