趙興峰

在信息技術(shù)和數(shù)據(jù)技術(shù)快速發(fā)展的過(guò)程中，企業(yè)的邊界正在逐步被打破，越來(lái)越多的企業(yè)從原來(lái)的封閉組織形式逐步形成開(kāi)放的結(jié)構(gòu)。任何有能力、有技術(shù)、有產(chǎn)品的第三方都可以借助信息技術(shù)和數(shù)據(jù)技術(shù)參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中來(lái)，在邊界被打破之后，一些企業(yè)逐步衍生成一種平臺(tái)化的組織，為平臺(tái)上的第三方賦能并享受這種賦能帶來(lái)的紅利。

例如小米。小米手機(jī)的成功，使小米聚集了大量的粉絲——“米粉”，此后小米遴選優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，打通供應(yīng)鏈，并將米粉做成一個(gè)平臺(tái)，讓其他的低價(jià)且優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品借助米粉平臺(tái)進(jìn)行銷(xiāo)售推廣。經(jīng)過(guò)慎重遴選的產(chǎn)品上了小米的平臺(tái)，就能夠從原來(lái)幾千萬(wàn)的銷(xiāo)售額突破數(shù)億的銷(xiāo)售額，甚至達(dá)到幾十億的銷(xiāo)售額。小米不再是經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的“工廠(chǎng)”，而是經(jīng)營(yíng)米粉和平臺(tái)的組織。小米的合作企業(yè)在平臺(tái)上推廣產(chǎn)品，享受流量紅利，小米通過(guò)入股或者控股的方式收取合作企業(yè)的盈利再反哺這個(gè)平臺(tái)。

企業(yè)的組織形態(tài)可以分成四種，分別是0維度的點(diǎn)狀企業(yè)，1維度的線(xiàn)狀企業(yè)（管道型企業(yè)），2維度的平臺(tái)化企業(yè)，和3維度的生態(tài)型企業(yè)。海爾經(jīng)過(guò)兩輪的管理模式創(chuàng)新，從0維度轉(zhuǎn)型1維度，成功突破了百億的規(guī)模瓶頸；并從1維度企業(yè)升級(jí)到2維度的平臺(tái)化企業(yè)，突破了千億規(guī)模的瓶頸，現(xiàn)在面臨從2維度升級(jí)到3維度生態(tài)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

當(dāng)然，企業(yè)的維度升級(jí)需要信息技術(shù)和數(shù)據(jù)技術(shù)的支撐。從0維度升級(jí)到1維度，需要產(chǎn)業(yè)鏈的整合，需要信息技術(shù)的高效對(duì)接，而2維度的平臺(tái)化企業(yè)的發(fā)展需要數(shù)據(jù)技術(shù)作為支撐，3維度的企業(yè)則需要一個(gè)基于數(shù)據(jù)智能的操作系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)全方位的智能化的互聯(lián)互通。

企業(yè)1.0——零維的企業(yè)做公司

原始狀態(tài)的企業(yè)是點(diǎn)狀的。因?yàn)槲矣幸婚T(mén)手藝，于是我拉了一幫兄弟，籌集了啟動(dòng)資金，購(gòu)買(mǎi)了一塊土地，建設(shè)了一個(gè)工廠(chǎng)，就開(kāi)始生產(chǎn)產(chǎn)品，賣(mài)向市場(chǎng)，從而成了一家公司。這個(gè)公司前端的原材料從供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)，打造出產(chǎn)品銷(xiāo)售給有需要的客戶(hù)。這家企業(yè)是一個(gè)供應(yīng)鏈條上的一個(gè)點(diǎn)，是點(diǎn)狀的企業(yè)。

筆者拜訪(fǎng)過(guò)一個(gè)客戶(hù)，該企業(yè)在一個(gè)縣城，有超過(guò)60多年的歷史。這家企業(yè)的產(chǎn)品一直非常暢銷(xiāo)，但最近幾年一直沒(méi)有突破規(guī)模瓶頸，徘徊在50億元人民幣的營(yíng)收，始終無(wú)法突破天花板。

當(dāng)了解到這個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈體系和銷(xiāo)售服務(wù)體系時(shí)，我發(fā)現(xiàn)，這個(gè)企業(yè)前端的供應(yīng)商也是自己投資的企業(yè)，包括零部件的加工制造，配套企業(yè)都與公司在股權(quán)上有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，后端的銷(xiāo)售代理、批發(fā)商也都是自己旗下的企業(yè)，公司的生產(chǎn)需要環(huán)保服務(wù)，其旗下成立環(huán)保服務(wù)公司承接公司的業(yè)務(wù)，其中包括廢氣處理、廢水處理、固廢處理，工程基建服務(wù)等都是自己旗下的公司在做。公司的產(chǎn)品需要包裝，就在旗下成立一個(gè)公司專(zhuān)門(mén)做包裝。更為震驚的是，這家企業(yè)還開(kāi)辦了幼兒園、酒店、飯店等等。公司的老總還美其名曰：“肥水不流外人田”。

這樣的企業(yè)就是典型的點(diǎn)狀企業(yè)，它是一個(gè)封閉的體系，是一個(gè)自成系統(tǒng)的小社會(huì)，因?yàn)閾?dān)心錢(qián)被別人賺去了，所有的東西都自己人來(lái)干，自己人干不好也是自己人的問(wèn)題。如果供應(yīng)商是你自己的人，一方面他們沒(méi)有了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，另一方面他們也沒(méi)有動(dòng)力去提升效率、降低成本，因?yàn)檫@樣總公司就可以壓價(jià)，保證體系內(nèi)的公平，最后提升效率反而讓自己收入減少，何苦呢？

點(diǎn)狀的企業(yè)不愿意分利于他人，所以就不會(huì)有他人樂(lè)意與其合作，雖自成體系，卻限制了發(fā)展的空間和規(guī)模。這個(gè)規(guī)模瓶頸明顯地?cái)[在面前。沒(méi)有供應(yīng)鏈的效率支撐，企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上就不會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力，沒(méi)有壓力下的內(nèi)部管理，員工的整體能力和素質(zhì)水平就不會(huì)太高，也就很難吸引到優(yōu)秀的人才為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。因?yàn)椋推降纳掷餂](méi)有猛獸，安逸環(huán)境產(chǎn)不出精英，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)不會(huì)有創(chuàng)新和發(fā)展。

企業(yè)2.0——一維的企業(yè)做產(chǎn)業(yè)鏈（管道型企業(yè)）

自己成立一個(gè)公司做自己的前端供應(yīng)端，雖然短期來(lái)看可能擴(kuò)大了營(yíng)收規(guī)模，內(nèi)部人合作有可能更暢快地溝通，但是長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，因?yàn)榍岸巳鄙偈袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，在供應(yīng)產(chǎn)品的技術(shù)、效率和價(jià)格上都會(huì)落后于市場(chǎng)；后端也一樣，沒(méi)有來(lái)自外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，企業(yè)難有動(dòng)力積極降本增效，最終會(huì)拖慢整個(gè)供應(yīng)體系。這是零維企業(yè)的弊病。

企業(yè)要想突破發(fā)展瓶頸，必須打破自身的邊界，與上下游緊密合作，才能提升整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。把供應(yīng)端交給別人做，選擇那些能夠在技術(shù)含量、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率以及供應(yīng)價(jià)格方面更具優(yōu)勢(shì)的企業(yè)做自己的前端供應(yīng)，企業(yè)的產(chǎn)品才會(huì)更有優(yōu)勢(shì)。在后端，無(wú)論是物流倉(cāng)儲(chǔ)還是銷(xiāo)售通路，與有足夠規(guī)模和效率的企業(yè)合作，才能更好地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)，才能有更長(zhǎng)的觸達(dá)。

企業(yè)必須更加開(kāi)放地引入合作者，前端供應(yīng)端合作者越多，越有競(jìng)爭(zhēng)性，在產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、效率提升、降低成本上更有壓力，也會(huì)產(chǎn)生更多的動(dòng)力，從而提升整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。有了更強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，企業(yè)的發(fā)展才能獲得釋放更多的動(dòng)能。海爾最初的時(shí)候也是什么都做，現(xiàn)在把供應(yīng)和配套交給其他人做，反而提升了效率，降低了成本，還獲得了更好的服務(wù)，從而支撐企業(yè)更快更好地發(fā)展。

當(dāng)置于產(chǎn)業(yè)鏈體系思考原有的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，一些管理理論需要重新審視，例如“五力模型”，強(qiáng)調(diào)前后端上下游的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。而在產(chǎn)業(yè)鏈模式下，過(guò)度強(qiáng)調(diào)某一個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)高低將導(dǎo)致整個(gè)鏈條不夠順暢，就像一個(gè)管道，有的環(huán)節(jié)粗，有的環(huán)節(jié)細(xì)，而整個(gè)管道的輸送能力由最細(xì)的部分決定。

優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)在產(chǎn)業(yè)鏈上做文章，在完成自身企業(yè)管理強(qiáng)化之后，整合前后端供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)前后端的融合，將企業(yè)發(fā)展定位在更高的層級(jí)上，以開(kāi)放的態(tài)度扶植更多的合作者，從而突破規(guī)模瓶頸。在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈整合的過(guò)程中，企業(yè)從一個(gè)獨(dú)立的單點(diǎn)企業(yè)開(kāi)始延伸到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的融合中，成為一個(gè)“鏈條”狀的企業(yè)。

這種企業(yè)，重視整個(gè)供應(yīng)鏈的健康與平衡，能夠站在整個(gè)供應(yīng)鏈的視角發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，甚至通過(guò)技術(shù)轉(zhuǎn)讓、集采等方式扶植相關(guān)企業(yè)的發(fā)展，把他們扶上一程再放手，不求短期的利益回報(bào)。在合作中追求合理定價(jià)采購(gòu)，而不是壓低價(jià)格，打壓供應(yīng)商。

做產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)重視整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條上盈利的平衡，謀求產(chǎn)業(yè)鏈整體利益的最大化，而不是謀求自身利益的最大化。所以在合作上重視的不是“我賺錢(qián)”，而是我們“一起賺錢(qián)”，即使有更大的規(guī)模，仍然不是“以大欺小”、“店大欺客”，而是追求“共贏(yíng)、雙贏(yíng)”。

當(dāng)置于產(chǎn)業(yè)鏈體系思考原有的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，一些管理理論需要重新審視，例如“五力模型”強(qiáng)調(diào)前后端上下游的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，以提升整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的“議價(jià)能力”為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在過(guò)去獨(dú)立的企業(yè)模式下，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈就是一條食物鏈，用微笑曲線(xiàn)來(lái)分析，在研發(fā)設(shè)計(jì)端和品牌營(yíng)銷(xiāo)端有更高的利潤(rùn)分配。而在產(chǎn)業(yè)鏈模式下，這種模型就存在問(wèn)題，過(guò)度強(qiáng)調(diào)某一個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)高低導(dǎo)致整個(gè)鏈條不夠順暢，就像一個(gè)管道，有的環(huán)節(jié)粗，有的環(huán)節(jié)細(xì)，而整個(gè)管道的輸送能力由最細(xì)的部分決定。

然而到了做產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，“協(xié)作關(guān)系”大于“競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系”，原有的榨取前后端利潤(rùn)的模型已經(jīng)不再適用，產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)需要考慮的是如何輔助前后端提升技術(shù)水平、提升效率、降低成本，維持整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的利益平衡，管道中各個(gè)環(huán)節(jié)的粗細(xì)匹配才是最佳的產(chǎn)業(yè)鏈，才能有最高的效率。

企業(yè)3.0，二維的企業(yè)做平臺(tái)

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用的快速迭代和電商的崛起，信息技術(shù)從單向傳播到雙向傳播，再到多向傳播，數(shù)據(jù)技術(shù)逐步在整個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中發(fā)揮出作用，衍生出很多平臺(tái)化的公司，通過(guò)建立一個(gè)“平臺(tái)”，聚合相關(guān)產(chǎn)業(yè)的資源，基于信息技術(shù)和數(shù)據(jù)技術(shù)為供需兩端精準(zhǔn)匹配，提升了流通效率，降低了交易成本，并打破了原有的信息不對(duì)稱(chēng)，讓更多的閑置資源得到最大化的利用。

早期的平臺(tái)像阿里巴巴、淘寶、eBay等，通過(guò)一個(gè)產(chǎn)品交易平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)端和需求端的配對(duì)，撮合交易完成，并通過(guò)電子支付，實(shí)現(xiàn)跨越時(shí)空的高效率交易。這些平臺(tái)往往整合多個(gè)產(chǎn)業(yè)，提供豐富的產(chǎn)品和服務(wù)供選擇，聚合了多個(gè)產(chǎn)業(yè)的參與者。

除了電商平臺(tái)外，有些企業(yè)也在謀求內(nèi)部管理的平臺(tái)化和產(chǎn)業(yè)鏈的平臺(tái)化。海爾通過(guò)“人單合一”的管理創(chuàng)新，打破原有的雇傭關(guān)系，以共同投資創(chuàng)業(yè)的方式，將海爾分化為上千個(gè)小的業(yè)務(wù)單元，獨(dú)立核算，以阿米巴的經(jīng)營(yíng)方式為“小海爾”提供服務(wù)，避免了初創(chuàng)企業(yè)過(guò)高的融資成本、管理成本、營(yíng)銷(xiāo)成本和人力資源成本，并通過(guò)獨(dú)立核算的模式激勵(lì)每一個(gè)“小海爾”有更強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，將海爾轉(zhuǎn)化成一個(gè)“公司平臺(tái)”，這個(gè)平臺(tái)提供的是創(chuàng)業(yè)服務(wù)、創(chuàng)新服務(wù)、品牌服務(wù)、供應(yīng)鏈服務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)等等，甚至包括了管理服務(wù)、人力資源服務(wù)、財(cái)務(wù)服務(wù)，這是典型的公司內(nèi)部管理的平臺(tái)化升級(jí)。

萬(wàn)科地產(chǎn)在2014年4月推出事業(yè)合伙人制度，包括三個(gè)方面的創(chuàng)新：1、合伙人持股計(jì)劃，是股權(quán)激勵(lì)模式的一種，以獎(jiǎng)金進(jìn)入股票回購(gòu)池，然后以期權(quán)的方式激勵(lì)高管團(tuán)隊(duì)做出更大的貢獻(xiàn) ；2、事業(yè)跟投機(jī)制，在有新的項(xiàng)目時(shí)，公司管理者可以參與投資相關(guān)項(xiàng)目，要求必須跟投自己的項(xiàng)目，從而提升每個(gè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的責(zé)任心，并通過(guò)做好該項(xiàng)目獲得更高的回報(bào)；3、事業(yè)合伙人管理方式，對(duì)組織進(jìn)行扁平化改造，以項(xiàng)目為目標(biāo)組建臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目任務(wù)結(jié)束就解散，分散到其它項(xiàng)目上去，提高了組織的機(jī)動(dòng)性，避免了臃腫的大企業(yè)病。通過(guò)事業(yè)合伙人機(jī)制，萬(wàn)科將自己打造成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，一個(gè)合伙共事的平臺(tái)，讓整個(gè)組織更加開(kāi)放和平等，激發(fā)了萬(wàn)科的活力。

無(wú)論是海爾模式還是萬(wàn)科模式，向平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的核心是“開(kāi)放”和“下放”，把牢牢把握在自己手中的資源“下放”給前端，以“開(kāi)放”合作的態(tài)度與前端進(jìn)行緊密合作，在合作過(guò)程中保證合作者的相關(guān)利益，把自身的流量、品牌和社會(huì)資源對(duì)接給有需求的前端，利用前端的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)后端用戶(hù)的最大化滿(mǎn)足，從而提升整個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力，弱化因?yàn)楣芾砟芰?wèn)題帶來(lái)的組織臃腫和效率低下，突破發(fā)展瓶頸。

平臺(tái)型企業(yè)的根基是供需端的連通，單純?nèi)藶榈倪B通匹配會(huì)造成效率低下，必須借助信息技術(shù)和數(shù)據(jù)技術(shù)實(shí)現(xiàn)更加精準(zhǔn)的匹配，從而高效地解決連通兩端的問(wèn)題，提升交易效率，降低交易成本。這是平臺(tái)的核心，其基礎(chǔ)仍然是基于信息化和數(shù)據(jù)化的能力。

企業(yè)4.0，三維的企業(yè)做生態(tài)

小米創(chuàng)業(yè)之初是做米UI的系統(tǒng)，當(dāng)聚集了大量的“米粉”之后便開(kāi)始做手機(jī)，當(dāng)手機(jī)銷(xiāo)量達(dá)到一定規(guī)模后，小米開(kāi)始開(kāi)放自己的平臺(tái)，為更多的產(chǎn)品供應(yīng)商提供平臺(tái)支撐，打造更加廉價(jià)的精品產(chǎn)品，并都通過(guò)入股或者控股產(chǎn)品供應(yīng)商的方式獲取長(zhǎng)期投資收益。創(chuàng)業(yè)公司則通過(guò)小米的產(chǎn)品推出其研發(fā)的產(chǎn)品，從而獲得更高的銷(xiāo)售額。

小米開(kāi)放平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)不僅僅包括了品牌資源、米粉資源，還包括了供應(yīng)鏈體系、工業(yè)設(shè)計(jì)體系、生產(chǎn)品控體系、銷(xiāo)售通路等等一系列創(chuàng)業(yè)公司最匱乏的資源。在本著“不賺超過(guò)5%利潤(rùn)”的價(jià)值理念下，控制產(chǎn)品質(zhì)量、確保品質(zhì)領(lǐng)先的情況下追求極低的價(jià)格，沖擊了原有產(chǎn)品品類(lèi)中的品牌，形成了超強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。小米品牌下上百種產(chǎn)品能夠在短時(shí)間內(nèi)沖擊到數(shù)億元的銷(xiāo)售額。

小米的模式已經(jīng)超越了單純的平臺(tái)模式，小米聚合大量的研發(fā)設(shè)計(jì)、創(chuàng)新研究、工業(yè)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、物流倉(cāng)儲(chǔ)、品牌推廣、營(yíng)銷(xiāo)策劃等資源，構(gòu)筑了一個(gè)圍繞智能家居產(chǎn)品體系的生態(tài)。以手機(jī)和操作系統(tǒng)為核心，小米構(gòu)筑了智能產(chǎn)品之間的無(wú)障礙的聯(lián)通機(jī)制，利用產(chǎn)業(yè)基金和投資為小米生態(tài)供氧，以數(shù)據(jù)技術(shù)為小米生態(tài)構(gòu)筑神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)構(gòu)筑互通互聯(lián)的產(chǎn)品生態(tài)，服務(wù)于消費(fèi)者的全面需求。

對(duì)于生態(tài)系統(tǒng)，從不同的視角看就會(huì)有不同的發(fā)現(xiàn)和認(rèn)知。從核心產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上看，小米是一家手機(jī)公司，小米手機(jī)是其所有產(chǎn)品的核心；從營(yíng)銷(xiāo)視角看，小米是一個(gè)“媒體流量平臺(tái)”，聚焦數(shù)千萬(wàn)的米粉為小米生態(tài)圈里的企業(yè)輸送流量，并通過(guò)這些企業(yè)將流量再聚回小米生態(tài)；從投資角度看，小米是一個(gè)孵化器和投資公司，通過(guò)其工業(yè)制造體系孵化更多產(chǎn)品，并投資這些產(chǎn)品，獲得長(zhǎng)期投資收益；從產(chǎn)品系列看，小米圍繞手機(jī)構(gòu)筑了一個(gè)電子產(chǎn)品圈，然后圍繞米粉又構(gòu)筑了一個(gè)耐用消費(fèi)品的圈子，再?lài)@這個(gè)耐用消費(fèi)品構(gòu)筑涵蓋智能家居、智慧出行等更大的圈子，這樣看，小米是一個(gè)消費(fèi)品公司；從銷(xiāo)售模式看，利用自己的平臺(tái)銷(xiāo)售旗下各類(lèi)產(chǎn)品，小米又是一家電商公司。

研究了多家生態(tài)型企業(yè)之后，我們發(fā)現(xiàn)如下特征：

1）生態(tài)型企業(yè)基本都是多元化的或多維度的。

與傳統(tǒng)管理學(xué)理論堅(jiān)守的一家公司要專(zhuān)注自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域不同，生態(tài)型企業(yè)都是多元發(fā)展的。只有多維度的整合，滿(mǎn)足用戶(hù)相對(duì)全面的訴求，才能夠有更高的增速和更大的規(guī)模，超越平臺(tái)型企業(yè)的發(fā)展規(guī)模瓶頸。多元化產(chǎn)品中間都有一個(gè)核心聯(lián)通，比如微軟基于應(yīng)用軟件服務(wù)，蘋(píng)果基于操作系統(tǒng)，谷歌基于智能算法和操作系統(tǒng)，都是強(qiáng)相關(guān)的多元化發(fā)展。

微軟，除了聚焦視窗操作系統(tǒng)Windows，還在服務(wù)器操作系統(tǒng)Windows Server、數(shù)據(jù)庫(kù)SQL Server、應(yīng)用軟件Office系列以及云服務(wù)Azure、大數(shù)據(jù)分析（并購(gòu)了R，并開(kāi)始推動(dòng)Power BI產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)）、ERP軟件（并購(gòu)了Dynamics CRM軟件），并在硬件領(lǐng)域推出各種計(jì)算機(jī)硬件產(chǎn)品，特別最新推出的Surface系列幾乎開(kāi)始超越蘋(píng)果Mac電腦。

谷歌，在搜索引擎上構(gòu)筑了基于信息服務(wù)和智能算法服務(wù)的大循環(huán)體系，并通過(guò)底層的Andriod操作系統(tǒng)，贏(yíng)得了市場(chǎng)，并整合智能家居，同時(shí)在智能汽車(chē)操作系統(tǒng)上進(jìn)一步發(fā)力。

蘋(píng)果基于操作系統(tǒng)構(gòu)筑了一個(gè)從硬件到軟件，再到服務(wù)的一體化生態(tài)體系。硬件共用一個(gè)操作系統(tǒng)，不同硬件之間可以實(shí)現(xiàn)無(wú)縫的聯(lián)通通信，甚至直接指揮其他的硬件完成相關(guān)任務(wù)?？梢云诖磥?lái)在硬件方面，不僅僅有iPhone，iPod，iPad，Mac，Apple TV，iWhatch，還會(huì)有iCar、iSheet、iBox等各種硬件，圍繞用戶(hù)需要的電子設(shè)備做文章，形成了相互間智能聯(lián)通的產(chǎn)品生態(tài)；通過(guò)服務(wù)市場(chǎng)整合各種開(kāi)發(fā)者資源，包括軟件開(kāi)發(fā)的App Store，知識(shí)開(kāi)發(fā)的iBooks，音樂(lè)內(nèi)容開(kāi)發(fā)的Apple Music，視頻影視開(kāi)發(fā)的iTunes Store，以及存儲(chǔ)服務(wù)的iCloud；在應(yīng)用軟件上，能夠在多終端集成的iLife，iWork，iMove，F(xiàn)inalCutPro等軟件應(yīng)用。與傳統(tǒng)做軟件和做硬件不同，蘋(píng)果通過(guò)出色的客戶(hù)體驗(yàn)的軟件，集成硬件，形成一個(gè)資源發(fā)布平臺(tái)，為終端消費(fèi)者提供整合的服務(wù)解決方案。

2）生態(tài)型的企業(yè)都是相對(duì)開(kāi)放的生態(tài)系統(tǒng)。

開(kāi)放能夠整合更多優(yōu)秀的人才、技術(shù)和資源。雖然蘋(píng)果的操作系統(tǒng)是封閉的操作系統(tǒng)，是閉源體系，但其生態(tài)是開(kāi)放的，通過(guò)開(kāi)放的開(kāi)發(fā)者生態(tài)系統(tǒng)，讓更多提供服務(wù)和內(nèi)容的企業(yè)個(gè)人在蘋(píng)果的平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，獲得發(fā)展，從而促進(jìn)平臺(tái)的發(fā)展。通過(guò)Swift/ Xcode，有更多的開(kāi)發(fā)者開(kāi)發(fā)應(yīng)用軟件，延伸了硬件產(chǎn)品的功能，從而讓硬件產(chǎn)品的價(jià)值不再僅僅是硬件工具，比如有了微信、微博等應(yīng)用，手機(jī)就不再是一個(gè)手持終端了，是一個(gè)溝通交流和交易的平臺(tái)。蘋(píng)果的軟件服務(wù)都是為內(nèi)容創(chuàng)造者提供的平臺(tái)，音樂(lè)發(fā)布的平臺(tái)如Apple Music，知識(shí)發(fā)布平臺(tái)如iBooks，軟件發(fā)布平臺(tái)如App Store，影視作品發(fā)布平臺(tái)如iTunes等。

谷歌在開(kāi)放上更加徹底，通過(guò)開(kāi)源的Andriod系統(tǒng)，讓安卓成為市場(chǎng)份額最大的手機(jī)操作系統(tǒng)。微軟在開(kāi)放上相對(duì)保守，但也通過(guò)開(kāi)放的云服務(wù)平臺(tái)、Visual Studio等為開(kāi)發(fā)者提供更加豐富的服務(wù)。

開(kāi)放、融合，構(gòu)建跨平臺(tái)的生態(tài)體系是生態(tài)型公司的典型特征。正所謂“一枝獨(dú)秀不是春，萬(wàn)紫千紅春滿(mǎn)園”。

3）生態(tài)的發(fā)展都需要資本或者產(chǎn)業(yè)基金的助力。

多元化、開(kāi)放性與資本助力是生態(tài)型企業(yè)具有的共同特征。

小米生態(tài)的快速發(fā)展，投資是不能被忽視的力量。雷軍在投資圈的人脈關(guān)系為小米生態(tài)的快速發(fā)展提供了資源基礎(chǔ)。借助產(chǎn)業(yè)基金的力量，讓平臺(tái)上的創(chuàng)業(yè)公司快速壯大，成為生態(tài)中的參天大樹(shù)，當(dāng)更多的參天大樹(shù)長(zhǎng)成之后構(gòu)成了生態(tài)化的森林，保證了生態(tài)的穩(wěn)定性和生態(tài)的造氧機(jī)制。

國(guó)外的生態(tài)型企業(yè)在投資方面相對(duì)保守，但也通過(guò)各種投資輔助基金或者孵化器的方式孵化產(chǎn)品和項(xiàng)目。在國(guó)內(nèi)，要想打造生態(tài)型企業(yè)，擁有強(qiáng)大的資本支持更是一個(gè)非常重要的條件，甚至是必備的條件。因?yàn)閲?guó)內(nèi)的很多體系都不是非常成熟，技術(shù)保護(hù)力度差，在資本決定速度的時(shí)代，沒(méi)有法律保護(hù)的創(chuàng)新就是在裸奔，只有借助資本的力量快速發(fā)展形成規(guī)模性的壁壘，技術(shù)創(chuàng)新才能得到有效的保護(hù)，并得到足夠的回報(bào)。