王益民 辛麗 周憲 宮啟隆

螺螄殼里做道場，小產(chǎn)品里做出大世界。在德國，有這樣一批小巨人，他們高度專注，精耕細作，不見諸于世的背后卻撐起了德國60%～70%的出口，德國管理學家赫爾曼·西蒙（Hermann Simon）將之譽為“隱形冠軍”，無獨有偶，中國約68%的出口量同樣來自于那些小而美的締造者，他們不求一鳴驚人的“快成”，但求持續(xù)增長的“深修”，專注而持久的復利思維成就著企業(yè)的冠軍修煉之道。然而，與德國拔地而起的隱形冠軍相比，中國隱形冠軍根植于具有中國特色的土壤之中，有著獨特的企業(yè)形態(tài)與成長軌跡。揭秘中國隱形冠軍，剖析中德式發(fā)展差異，歸納中國隱形冠軍發(fā)展類型，提煉中國隱形冠軍成長路徑，為中小企業(yè)崛起提供路徑借鑒，為中國隱形冠軍走向世界提供思路參考。

中德隱形冠軍發(fā)展差異

環(huán)境作為企業(yè)成長的沃土，中德之間的天然環(huán)境差異塑成了中德隱形冠軍的發(fā)展各異。

就企業(yè)背景而言，德國隱形冠軍首先表現(xiàn)出了強大生命力，企業(yè)平均經(jīng)營時間為66年，而中國隱形冠軍多屬行業(yè)新銳，平均時間為25年，只有5%的企業(yè)超過60年。經(jīng)營年限的差異凸顯著兩國隱形冠軍的發(fā)展風格迥異，德國隱形冠軍多散發(fā)著穩(wěn)重老練的氣息，而中國隱形冠軍更多的是張揚蓬勃之勢，不過這也正反映出中國隱形冠軍的成長速度之快，大步流星的背后折射出中國企業(yè)骨子里想快速做大做強的追求。不得不說，德國企業(yè)的百年專注很大程度上得益于其一脈相傳的家族企業(yè)，德國隱形冠軍中家族企業(yè)比例高達50%，對獨特技術的專注如一已上升為家族成員們的信念與使命，相比之下，中國隱形冠軍中家族企業(yè)占比較少。德國隱形冠軍的經(jīng)營理念大有一種寧靜致遠的感覺，約67%的企業(yè)選擇將總部設在鄉(xiāng)下，一方面這可避免城市喧囂，利于研發(fā)人員專注創(chuàng)新；另一方面企業(yè)的偏僻荒遠無形中加固了企業(yè)與員工之間的互相依賴，在有效降低員工離職率的同時更能鼓舞士氣。當然地處偏遠也為企業(yè)的招納賢才帶來了不便，這也許是中國隱形冠軍多選擇將總部設在市區(qū)（比例達80%）的重要原因。

就融資特征而言，德國隱形冠軍對上市多持觀望態(tài)度，而中國隱形冠軍更加青睞上市（比例達66%）。打開中國企業(yè)官網(wǎng)，明晃晃的股票代碼與上市新聞無不透漏著中國多數(shù)企業(yè)對上市的癡迷，相較于中國企業(yè)對融資+快速擴張模式的青睞，德國企業(yè)更多的是追求恒定持續(xù)，一方面這與德國企業(yè)的發(fā)展傳承密切相關，德國企業(yè)信奉的經(jīng)營哲學是“活下去比什么都重要”，因此從某種程度上講，他們不會純粹追求利潤，也不擅長資本運作，更不熱衷上市。另一方面，這與德國隱形冠軍骨子里所追求的“低調有內涵”背道而馳，比起在聚光燈下翩翩起舞，他們更喜歡專注目標、積蓄力量、韜光養(yǎng)晦。而中國企業(yè)更喜歡把企業(yè)做大，做出名，實現(xiàn)“高端大氣”。此外，德國隱形冠軍還表現(xiàn)出了極具穩(wěn)健性的融資能力，平均自有資本率高達42%，當然，中國隱形冠軍在此方面似乎不分伯仲，比率達39%。

就國際化特征而言，德國隱形冠軍的國際化程度較高，海外收入占比達51.2%，而中國隱形冠軍為23.5%。之所以存在如此差距，其中很重要的原因在于：中國很大，德國很小。中國作為世界最大的市場，需求之廣、層次之多，是歐洲國家難以比擬的，多數(shù)中國企業(yè)在充分消化國內市場之前，開拓海外市場顯得不是十分迫切。對于海外銷售方式而言，德國隱形冠軍高度重視貼近客戶，他們認為這正是自身最大優(yōu)勢所在。為充分保證與客戶的緊密聯(lián)系，83%的德國隱形冠軍采用直銷模式，技術與需求的有效兼顧在便利客戶之余，更有助于其及時捕捉客戶需求。相比之下，中國企業(yè)作為后起追趕者，多缺乏國際營銷經(jīng)驗，為有效克服外來者劣勢，通常傾向于借助海外分銷商的模式。然而，市場快速切入的同時也意味著將關鍵價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)拱手讓人，這是中國企業(yè)今后需慎重考慮的一點。要成為世界級隱形冠軍必須實現(xiàn)全價值鏈的修煉，研發(fā)、創(chuàng)新、制造、銷售與營銷缺一不可。

就發(fā)展戰(zhàn)略而言，大多數(shù)德國隱形冠軍靠的是高品質的產(chǎn)品與服務而不是低廉的價格取勝，其價格多高于平均市場水平10%～15%，而與之形成鮮明對比的是企業(yè)仍能保持50%的高額市場占有率，根源就在于其無可匹敵的品質保證。相比之下，中國隱形冠軍的競爭優(yōu)勢多體現(xiàn)在總成本領先和創(chuàng)新活躍，更體現(xiàn)在性價比。此外，兩國隱形冠軍對多元化的態(tài)度也表現(xiàn)出了明顯差異。德國隱形冠軍大多堅決反對多元化，而中國隱形冠軍對此表現(xiàn)出了兩極分化現(xiàn)象，反對多元化與可能或已進行多元化的企業(yè)比例不相上下。

就盈利效率而言，德國隱形冠軍無疑更勝一籌，其單位員工創(chuàng)收、總資產(chǎn)報酬率（ROA）和凈資產(chǎn)報酬率（ROE）分別為120.06萬元、14%和25%，而中國隱形冠軍依次為59.07萬元、7.33%和14.14%。巨大差距的背后一方面與兩者所處的產(chǎn)業(yè)鏈位置、技術水平和產(chǎn)品定位息息相關，中國企業(yè)借助參與國際產(chǎn)業(yè)鏈分工實現(xiàn)快速成長的同時也面臨著來自上下游的利潤擠壓，身居微笑曲線底部的企業(yè)多選擇成本導向而非價值導向，加之自身產(chǎn)品的定位低端、技術含量不高，使其缺乏談判籌碼；另一方面多由于兩者員工素質差異所致，雙軌制的職業(yè)培訓不僅為德國隱形冠軍提供了高水平的技術專家，還源源不斷地為其提供訓練有素的學徒工，相比之下，中國不論在高等教育，還是職業(yè)教育等方面較德國均還有較大差距。然而，不得不承認中國隱形冠軍成長速度更快，其近十年的年均營業(yè)額平均增速高達21.29%，遠超德國隱形冠軍12個百分點。

就創(chuàng)新能力而言，中德隱形冠軍都極其注重研發(fā)創(chuàng)新，研發(fā)強度分別為4.9%和6%，皆高于一般企業(yè)，但就專利質量、科研技術實力、產(chǎn)學研體系等方面，中國還有較大提升空間。德國企業(yè)的專利多集中于高精尖領域，轉換率高，企業(yè)不僅重視內部創(chuàng)新，還依靠國內成熟的產(chǎn)學研體系撬動更為豐富的社會資源進行外部創(chuàng)新。而中國當前的產(chǎn)學研體系依然存在著短期化、缺乏內部市場機制等諸多問題，加之中國隱形冠軍強生產(chǎn)職能而弱研發(fā)，公司過半的員工都是生產(chǎn)工作人員，技術人員占比不足20%。不過雖占比不高，但中國隱形冠軍的高素質人才絕對量較為可觀，平均每家企業(yè)擁有的本科及以上員工超過1000人，德國企業(yè)僅為400人，龐大的人才儲備或許將成為中國隱形冠軍們實現(xiàn)技術突破的堅實基礎。另外，受益于中國相對廉價的“工程師紅利”及后發(fā)企業(yè)模仿式創(chuàng)新優(yōu)勢的雙重影響，中國隱形冠軍創(chuàng)新成本更低，每件專利耗費僅為112.73萬元，不及德國隱形冠軍的1/3，且近年來所獲專利增速遠超德國企業(yè)，中國隱形冠軍每千名員工擁有專利數(shù)由2010年的15.32件成功躍至2017年的90件。

中國隱形冠軍發(fā)展分類

中國市場的獨特性為企業(yè)成長提供了豐富的發(fā)展空間，塑成了中國隱形冠軍的“多元化”。從市場范圍和產(chǎn)品線專注視角進行劃分，中國隱形冠軍大致可分為9類，其中市場范圍主要包括以國內為主、國外為主和兩者兼顧等3種情況，產(chǎn)品線專注視角主要包括產(chǎn)品線深度、產(chǎn)品線廣度和兩者兼顧等3種情形。

國內市場上的“地頭蛇”

中國市場的相對開闊性與企業(yè)的本土優(yōu)勢為中國隱形冠軍在國內市場“扎實扎穩(wěn)”提供了天然便利，國內市場成為其角逐的主戰(zhàn)場。

為有效擴大產(chǎn)品應用范圍，多數(shù)隱形冠軍通過豐富產(chǎn)品線廣度的方式打開國內市場。細分領域的相對“狹小”注定成長空間有限，該類企業(yè)往往借助技術和原材料優(yōu)勢，成功向相關產(chǎn)品線進行拓寬，以迎合國內市場的多層次需求，提升市場占有率。晨光生物早期主要依靠提煉天然色素發(fā)家，在穩(wěn)居辣椒紅市場龍頭地位之后，加快建鏈、補鏈，果斷進軍保健品、中藥制劑等高附加值領域，在成功實現(xiàn)產(chǎn)品線向上拓展的同時，更獲得了規(guī)模經(jīng)濟。

相較于對產(chǎn)品線廣度的開拓，部分隱形冠軍更喜歡執(zhí)著地聚焦產(chǎn)品線深度，塑造獨特競爭優(yōu)勢。該類企業(yè)在捕獲國內市場特殊需求的基礎上，進行價值鏈深挖，將產(chǎn)品拓展至價值鏈上下游，為客戶提供“一條龍”式的專屬服務。福建龍凈環(huán)保作為大氣污染治理領域的領軍者，有效抓住中國市場對生態(tài)環(huán)保的深度需求，努力塑造全過程裝備制造與系統(tǒng)集成能力，為客戶提供工業(yè)煙氣多污染物治理的全方位解決方案，在有效打造核心競爭力的同時，更增加了客戶依賴性。

可以說，該類隱形冠軍將國內市場的“寬與高”應用到淋漓盡致，成功做到產(chǎn)品線廣度與深度的雙管齊下。其一方面充分發(fā)揮自身渠道可獲性，擴大產(chǎn)品應用范圍，增加產(chǎn)品線長度；另一方面，借助自身技術優(yōu)勢實現(xiàn)延鏈，提升深度服務的能力。行業(yè)領導者山東威達一直堅持著對“電動工具零部件+中高檔數(shù)控機床+智能裝備制造”三大業(yè)務板塊的同步修煉，在有效兼顧產(chǎn)品線拓寬的同時，更實現(xiàn)了產(chǎn)品線的拓深，廣度與深度的雙輪驅動成為企業(yè)發(fā)展的助推器。

海外市場上的“驍龍”

由于產(chǎn)品特殊性或企業(yè)發(fā)展階段，海外市場日益成為部分隱形冠軍的經(jīng)營重心，在企業(yè)經(jīng)營中占據(jù)主導地位。

部分隱形冠軍敢于在“別人的地盤上”開拓產(chǎn)品線廣度，涉獵多條渠道，多與自身已建立起的技術或品牌優(yōu)勢有關，該類企業(yè)多通過借力自身的技術優(yōu)勢，有效傍靠產(chǎn)業(yè)鏈巨頭，實現(xiàn)產(chǎn)品應用范圍的拓展。廣東鵬鼎控股在吸收臺灣臻鼎的先進技術及市場資源后，憑借勞動力優(yōu)勢和不斷的研發(fā)創(chuàng)新，成功切入蘋果的全球重要供應商體系后，進一步借助“sell and buy”的合作模式與蘋果深度綁定，成功將產(chǎn)品拓展至通信電子、消費電子等領域，邁向全球最大的印制電路板提供商。

比起做500強，部分隱形冠軍更愿意做500年，更愿意通過產(chǎn)品線深度的精耕創(chuàng)造獨特價值。該類企業(yè)通過找準海外市場的細微切入點，借助不斷的研發(fā)創(chuàng)新，打造全方位的服務能力，以贏得客戶的深度信賴。安徽中鼎股份作為國內最大的橡膠密封件生產(chǎn)、出口企業(yè)，自2003年開始建立海外物流中心，并先后設立歐洲、美國研發(fā)中心，不斷推動國際橡膠技術資源的有效整合，多年的專注不僅使中鼎密封實現(xiàn)了與全球主機廠的零距離合作，更使其成功掌握非輪胎橡膠制品多個細分領域的世界頂尖技術。

深度與廣度的有效結合成為隱形冠軍快速扎根海外市場的有力途徑。該類企業(yè)憑借強大的技術優(yōu)勢成功實現(xiàn)雙箭齊發(fā)，一方面，通過迎合海外市場的多層次需求，不斷擴大經(jīng)營邊界；另一方面，該類企業(yè)又深諳價值獨特性的重要性，加快產(chǎn)品線的向上與向下拓展。大型船用柴油機領軍者，中國船舶不僅注重對產(chǎn)品線深度的開拓，從原來的以備配件銷售為主逐步轉向集技術服務、備配件銷售一體化的全方位發(fā)展，還開發(fā)出瓦錫蘭RT-flex和X型等系列電控型低速柴油機，雙重路徑的有效兼顧成為企業(yè)的制勝法寶。

海內外市場上的“全能王”

隨著全球化進程的日益加快，充分利用國內外兩個市場、兩種資源對企業(yè)構筑國際競爭力來說勢在必行。

海內外并行將產(chǎn)品線廣度的效用成功翻倍。該類企業(yè)往往在將已有技術拓展至相關產(chǎn)品線之后，加大海外布局，擴大客戶群體。國內最大的高檔服裝面料生產(chǎn)商山東魯泰，在成長為集棉花種植、紡紗、漂染、織布、整理的跨國企業(yè)之后，同步加緊制衣領域與海外市場的雙重進軍，如今公司自創(chuàng)的中高端服裝品牌“LT·GRFF”，已遠銷歐美日等30多個國家，海內外通吃加上日益增加的產(chǎn)品線廣度成為企業(yè)不斷壯大的良丹妙藥。

該類企業(yè)可稱得上是追求價值深度的“偏執(zhí)狂”，不管國內國外都始終如一的追求價值深度的締造，他們深知要想在海內外市場混的風生水起必須有過硬的本領與獨一無二的價值提供能力，因此他們在兩個市場一直堅守著對產(chǎn)品線深度的挖掘。中國最大的輪胎模具提供商，山東豪邁一直專注于輪胎制造，公司依托現(xiàn)有價值網(wǎng)絡，深挖客戶需求與痛點，憑借強大的研發(fā)實力、完善的服務體系，成功贏得了米其林、固特異、普利司通等國內外知名輪胎制造商的信賴。

成功做到海內外通吃既需要扎實的技術投入，更需要產(chǎn)品線廣度與深度的平衡得當。該類企業(yè)可謂是真正的“全能冠軍”，有效達到國內國外兩個市場、廣度深度兩種角度的兼顧。浙江杰克股份作為全球最大的智能縫紉機提供商，早在成立之初就將技術研發(fā)作為核心，連續(xù)6年高居全球縫制機械專利申請首位，為提升綜合競爭力，公司于2009年收購了國際著名裁床企業(yè)德國奔馬，2017年收購意大利襯衫智造專家——MAICA，成功實現(xiàn)從“縫制設備制造商”向“智能制造系統(tǒng)解決方案服務商”轉型升級。

中國隱形冠軍成長路徑

做“減法”，還是做“加法”

就多數(shù)隱形冠軍而言，它們業(yè)精于專，將有限的注意力聚焦于某一狹小的細分市場，致力于成為這一市場的價格領導者甚至價值獨占者（only-one company）。然而，成為隱形冠軍是否就意味著“固守一隅”？多元化是否就是對隱形冠軍精髓的拋棄？這是多數(shù)中國隱形冠軍發(fā)展到一定程度后都會面臨的困惑。事實上，幾乎一半的中國隱形冠軍已經(jīng)或正在實現(xiàn)多元化。可以說，專注或聚焦是隱形冠軍區(qū)別于一般企業(yè)的本質特征，但是聚焦不是最終目的，更不代表“兩耳不聞窗外事”。特別是在充滿環(huán)境不確定性而又具有高度創(chuàng)業(yè)警覺（entrepreneurial alertness）的中國土地上，隱形冠軍的聚焦戰(zhàn)略也在不同方向（資源或需求）和不同相關程度上發(fā)生著演變。從這一角度來說，中國隱形冠軍至少存在以下四種發(fā)展路徑。

超級利基主義者路線。毋庸置疑，這是把聚焦戰(zhàn)略貫徹最為徹底的“超級隱形冠軍”。不管外部環(huán)境如何變化，它們始終如一地提供同一類產(chǎn)品或服務，甚至于只生產(chǎn)某幾款產(chǎn)品，以價值鏈上某一特定環(huán)節(jié)的高度專業(yè)化不斷提高顧客的價值體驗。如工業(yè)用縫紉機制造商杰克股份，常年專注于工業(yè)縫制機械的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售，并將目標客戶聚焦于最具增長前景的發(fā)展中國家服裝企業(yè)，集中資源為客戶提供工業(yè)縫紉機及裁床機械產(chǎn)品。同樣，在消費品領域，譚木匠秉承著“做全球一把梳子”的“匠人精神”，將木梳這一原本單調的生活用品融入傳統(tǒng)文化和情感內涵，既響應了現(xiàn)代都市中產(chǎn)階級對生活品味的訴求，也滿足了年輕消費群體傳遞親情和愛情的需要。這一創(chuàng)造深度獨特性的品牌定位不僅沒有使譚木匠陷入“專注致死”的困境，反而讓它在消費升級的時代下更富有活力。然而，國內“幾十年如一日”地堅持做一件事情的“超級隱形冠軍”依然太少，即使是譚木匠也曾試圖做出進軍家居行業(yè)的多元化嘗試。

“專精核心能力”的相關多元化。作為塑造企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎，普拉哈拉德和哈默爾將核心能力定義為“組織內部的集體學習能力”，尤其強調企業(yè)協(xié)調與整合不同領域技術的能力，從而服務于不同類型的核心產(chǎn)品。相比大型跨國企業(yè)而言，隱形冠軍往往選擇在某一類技術領域精耕細作。正因如此，相當一部分中國隱形冠軍，在對技術的整合與利用中不斷拓展技術應用邊界，實現(xiàn)目標客戶群的多樣化，我們將其稱為“專精核心能力”的相關多元化。如舜宇光學科技，早期只是一家普通的光學冷加工鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，主要生產(chǎn)照相機鏡頭。2001年，舜宇敏銳地預見了手機鏡頭的潛在市場機會，果斷開始進行手機攝像模組的研發(fā)。適應移動互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，舜宇又積極投入到光電機器視覺的相關場景中，目前應用領域涵蓋智能手機、數(shù)碼相機、車載成像系統(tǒng)、安防監(jiān)控系統(tǒng)等。

“需求協(xié)同型”相關多元化。近年來，基于需求協(xié)同（demand-side synergy）的戰(zhàn)略視角受到學者們的關注。該視角將企業(yè)多元化解釋為客戶需求的多層次性、易變性和潛在性，隱形冠軍與客戶保持著緊密互動關系，先天就具有發(fā)揮這種協(xié)同效應的優(yōu)勢。具體表現(xiàn)在以下三方面：（1）利用產(chǎn)品組合的兼容性，滿足客戶不同需求。如起步于聲學元件的瑞聲科技，成為領先的手機供應商之后，進一步擴展射頻、觸控、手機鏡頭等關聯(lián)業(yè)務，提升與客戶合作的深度。（2）幫助客戶降低購買與信息成本，為客戶提供一攬子解決方案。如金風科技，除了堅守大型風力發(fā)電機組的研制開發(fā)之外，近年來又發(fā)展了為清潔能源投資商提供的定制化資產(chǎn)管理服務解決方案和風電場融資租賃服務，逐步擴大產(chǎn)業(yè)鏈布局。（3）充分利用平臺優(yōu)勢，實現(xiàn)客戶需求的外溢性。垂直領域電商平臺隱形冠軍是這一成長路徑的典型代表，如印刷電商世紀開元等，它們發(fā)揮平臺的網(wǎng)絡優(yōu)勢，全面覆蓋客戶的同類型需要。當然，這三種形式并非完全獨立，部分隱形冠軍同時具備多種特征，在不同階段也可能采取不同形式。

“裂變式”多元化。改革開放后的經(jīng)濟熱潮、轉型經(jīng)濟體的制度真空、中國特色的國企改革……可以說，中國市場具有培育多元化的天然沃土，少數(shù)企業(yè)在發(fā)展中進入了多個相關甚至不完全相關的領域，“分裂”形成了多個細分市場的隱形冠軍。不管是在國企還是在民企中，都具有這樣的典型案例。如上面提到的舜宇，2004年它在原本光電信息產(chǎn)品的基礎上又孵化出了車載光學技術，2008年將其單獨成立公司，現(xiàn)在已成為全球最大的車載鏡頭生產(chǎn)廠商。通過這種“結構雙元”策略，隱形冠軍在發(fā)展中既充分利用了積累的技術資源，又維持了原有“小而美”的靈活性。

“扎根本土”，還是“放眼全球”

隱形冠軍具有兩大“戰(zhàn)略支柱”——狹窄、專注的市場定位和全球化的營銷，這一“窄”、一“寬”之間似乎正體現(xiàn)了一種微妙的對立統(tǒng)一。那么，是否所有中國隱形冠軍都在成長中逐步實現(xiàn)了國際化？它們的國際擴張路徑具有何種差異？

本地市場的“農耕者”。確實，幾乎所有隱形冠軍都具有一定比重的國際業(yè)務，但也不乏一些隱形冠軍在發(fā)展中更注重國內市場的深耕。它們像農民一樣，對自己所耕耘的本土市場具有更深刻認知。目前中國是全球風力發(fā)電增長最快的市場，也是首個躋身風電裝機200GW俱樂部的國家。對于在這一行業(yè)背景下崛起的金風科技來說，它所成長的這片土地本身就是西蒙所說的“戰(zhàn)略性市場”，且各地發(fā)展程度不一，具有持續(xù)開發(fā)的潛力。利用自己的本地化優(yōu)勢和國產(chǎn)化政策支持，金風科技在不斷蠶食國外廠商在國內市場份額的同時，有效降低市場培育成本。

天生國際化企業(yè)。也存在一些隱性冠軍，它們起步于提供OEM的特定產(chǎn)業(yè)背景。由于進入的細分領域過于小眾或前衛(wèi)，國內幾乎沒有需求而在國外卻需求旺盛，或者它們本身就嵌入在跨國公司全球性供應鏈的一個環(huán)節(jié)，因而它們的產(chǎn)品一開始就主要銷往海外。學者們將此稱為“天生國際化企業(yè)”（born globals）。這種成長路徑在部分消費類隱形冠軍中尤為突出。如國內最大的發(fā)制品生產(chǎn)企業(yè)瑞貝卡，即使是在創(chuàng)立初期其銷售收入就幾乎全部來源于出口，因為全球發(fā)制品消費區(qū)域集中在歐美等地，而國內消費者使用假發(fā)進行妝飾和美容的意識不強。最近幾年，隨著國內消費時尚日趨涌現(xiàn)，瑞貝卡也在加大對國內市場的滲透，但海外市場仍占據(jù)主導地位。

循序漸進的“修行者”。多數(shù)中國隱形冠軍是介于以上二者之間、由國內逐漸走向國外的“修行者”。上世紀70年代，北歐學者提出了著名的“烏普薩拉過程模型”（Uppsala Model）。該模型認為，企業(yè)國際化是一個漸進的學習過程，一般需要經(jīng)過“間接出口—直接出口—建立海外銷售機構—建立海外生產(chǎn)機構”這一資源承諾由低到高的過程。但對于中國隱形冠軍而言，即使是基本上循序漸進國際化，也并非完整地經(jīng)歷其中每一個過程。同樣，西蒙所說的隱形冠軍“更喜歡獨自開拓國外市場”，這一點顯然也不適用于中國隱形冠軍。誕生于中國這一特殊的市場環(huán)境之下，它們更擅長于“借力”——對內借助政府、對外依賴國外合作伙伴，更擅長于抓住每一個學習和政策機會，因而其國際化既具有漸進特點，又帶有一定的“跳躍性”。比如，國內密封膠行業(yè)的領先者杭州之江創(chuàng)業(yè)之初主要深耕國內，而在國外廠商大舉進入國內市場時，“反常規(guī)式”地推動與“競爭對手”的合作，成功實現(xiàn)“借力出?！?。而在“一帶一路”倡議提出后，之江又開始積極在沿線國家進行戰(zhàn)略布局。對于它們來說，國際化既是產(chǎn)品的全球營銷，更是一個自我更新過程。

數(shù)字化革命浪潮：中國隱形冠軍何去何從

互聯(lián)網(wǎng)與智能化時代的到來無疑對傳統(tǒng)制造業(yè)產(chǎn)生了巨大沖擊，在這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭中，隱形冠軍的體悟恐怕會更深刻些。技術的不斷更新與發(fā)展，往往會創(chuàng)造新的產(chǎn)品和需求，并使一些行業(yè)和產(chǎn)品被淘汰。對于本身處于“縫隙市場”的隱形冠軍來說，如何通過“識時務者為俊杰”的自我革新延續(xù)“冠軍”神話，考驗著企業(yè)經(jīng)營者的眼光和決心。

消費品市場上的攻守之道

數(shù)字化浪潮加速了消費品行業(yè)的演進歷程。不斷拓寬數(shù)字技術的應用范圍，依托數(shù)字化技術改變原有價值創(chuàng)造方式，成為新時代下隱形冠軍實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的重要選擇。

數(shù)字化技術催生了新的傳播渠道，隱形冠軍可以借此提升品牌知名度。一直以來，外界對隱形冠軍都存在著一定程度的誤解，認為隱形冠軍都是“來無影、去無蹤”，拒絕廣告、拒絕品牌營銷……然而，對于隱形冠軍而言，“隱形”是相對的，“隱形”并不意味著在所有客戶心中都是默默無聞的。相反，在有限的客戶群體中，隱形冠軍甚至是“家喻戶曉”的“流量明星”。在新的產(chǎn)業(yè)背景下，借助數(shù)字化技術，隱形冠軍可以進一步拓展品牌傳播媒介，提升品牌知名度，這在消費品市場的隱形冠軍中體現(xiàn)得尤為突出。如國內紅棗行業(yè)的隱形冠軍“好想你”近年來借助于網(wǎng)絡意見領袖的品牌傳播方式，利用互聯(lián)網(wǎng)線上活動動員電商、移動端和線下門店的全渠道參與，實現(xiàn)平臺粉絲裂變式增長，有效地提升了品牌知名度和消費粘性。

數(shù)字化技術拉近了企業(yè)與客戶之間的距離，為隱形冠軍創(chuàng)造新型商業(yè)模式提供了機會，最大程度上提升客戶價值體驗。正如西蒙所說，“隱形冠軍最大的優(yōu)勢在于貼近客戶，這甚至比技術還重要”。正因為與客戶之間所建立和維持的這種緊密、互動關系，隱形冠軍天生就比一般企業(yè)更能夠適應“全球消費民主化”潮流。然而在這一潮流下，側重于向客戶單向價值傳遞的“貼近客戶”依然不足以支撐隱形冠軍的高速成長；在數(shù)字化技術發(fā)展，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)普及的今天，如何由“貼近客戶”向“賦能客戶”轉變？這將成為中國隱形冠軍企業(yè)管理者需要進一步思考的戰(zhàn)略議題。慶幸地是，國內有少數(shù)隱形冠軍走在了理論的前頭，已經(jīng)或者正在努力實踐這一種新型商業(yè)模式。同樣還是好想你，原來主要依靠線下直營和特許經(jīng)營，2016年通過并購互聯(lián)網(wǎng)健康零食倡導品牌“百草味”布局O2O和新零售業(yè)務，并利用6000萬線上會員信息形成消費者畫像，進行精準C2M（Customer-toManufactory）產(chǎn)品的定制研發(fā)和精準營銷，在滿足了消費者日益挑剔需求的同時，更創(chuàng)造了新的增長點。

數(shù)字化浪潮加速了消費品行業(yè)的演進歷程。不斷拓寬數(shù)字技術的應用范圍，依托數(shù)字化技術改變原有價值創(chuàng)造方式，成為新時代下隱形冠軍實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的重要選擇。

數(shù)字化技術降低了國外品牌進入中國市場的成本，這勢必將使中國隱形冠軍面臨更為嚴峻的國際競爭環(huán)境。目前，中國已經(jīng)成為消費驅動型數(shù)字經(jīng)濟的全球領導者，面向消費者的行業(yè)，如娛樂休閑、零售貿易領域的數(shù)字化水平已經(jīng)遠遠超過歐洲甚至美國。依靠提供了“即插即用式”基礎設施的數(shù)字化平臺，國外品牌特別是消費品牌將會有更大機會直接面對國內廣大的客戶群體，這對扎根于國內市場的中國隱形冠軍將造成巨大沖擊。這一點在譚木匠最近的市場表現(xiàn)中已有所顯現(xiàn)。由于木梳這一產(chǎn)品的本土特性，譚木匠在海外市場的拓展一直非常緩慢，而在國內市場，國外品牌如英國Tangle Teezer等借助于電商海淘實現(xiàn)熱銷，一定程度上稀釋了譚木匠的市場份額，致使譚木匠最近幾年不得不加大廣告的投入。

隨著中國數(shù)字化進程的加快、國內消費者的購買力提高和消費升級，越來越多“地頭蛇”將會受到影響。中國隱形冠軍唯有不斷提升國際市場的經(jīng)營能力，并鞏固在國內市場的絕對競爭優(yōu)勢，才能有效抵御沖擊。

工業(yè)品市場上的制勝之道

堅實的制造業(yè)體系不僅讓德國隱形冠軍較為平穩(wěn)的度過了2008年的次貸危機，更讓世界重新意識到制造業(yè)于經(jīng)濟發(fā)展不可替代的作用，一時間紛紛發(fā)力本土制造業(yè)。然而，發(fā)展中國家的奮起直追，歐美國家的再工業(yè)化似乎并沒有威脅到德國制造業(yè)的霸主地位，而真正讓德國嗅到到一絲威脅的卻是來自于大西洋彼岸的互聯(lián)網(wǎng)公司。谷歌、特斯拉進軍自動駕駛汽車，亞馬遜、Facebook發(fā)力智能音箱等硬件產(chǎn)品?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭們正在加速將自身在“信息”方面的技術優(yōu)勢應用到“物理”業(yè)務領域，逐漸侵蝕德國制造業(yè)的盤踞腹地。為重塑德國制造業(yè)在全球的競爭優(yōu)勢，以“互聯(lián)網(wǎng)+制造”為核心的第四次工業(yè)革命呼之欲出。工業(yè)4.0的到來對于多數(shù)置身于制造業(yè)的“隱身冠軍”來說帶來了革命性沖擊，如何更好地理解、適應并融入其中，如何去為未來的智能世界提供相關的產(chǎn)品、服務及解決方案，成為隱形冠軍們的歷史使命。

企業(yè)的成功不在于追求日行千里的“快動作”，而在于日積跬步的“慢動作”；不在于蜻蜓點水的“淺動作”，而在于精益求精的“深動作”。持續(xù)追求價值的深度締造，相信復利的奇跡，慢即是快，一事精細，便能動人。

生產(chǎn)資料數(shù)據(jù)化。智能化時代之下，數(shù)據(jù)將成為極其重要的生產(chǎn)資料，成為公司的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。無處不在的傳感器在將企業(yè)內部生產(chǎn)設施連接成巨大智能網(wǎng)絡的同時，更激活了沉淀已久的運營數(shù)據(jù)，其不僅可以實現(xiàn)及時監(jiān)控流水線及生產(chǎn)設備運行狀況，還可以借助云計算結合研發(fā)、采購、營銷、物流等方面的大數(shù)據(jù)，優(yōu)化生產(chǎn)線的配置與布局，提升運營效率，降低運營成本。除此之外，通過產(chǎn)品端傳感器收集而來的數(shù)據(jù)，還可以幫助公司了解產(chǎn)品運行狀況，減少檢修、故障給客戶帶來的損失，提升客戶滿意度，同時這種產(chǎn)品數(shù)據(jù)也是產(chǎn)品創(chuàng)新與精準營銷的有力驅動因素。德國傳感器領導者巴魯夫在敏銳的捕捉到客戶對于工業(yè)大數(shù)據(jù)收集、處理、輔助決策的巨大需求后，成功開發(fā)出BIS工業(yè)RFID系統(tǒng)幫助其進行自動化的刀具識別及刀具管理，有效實現(xiàn)所有刀具信息的系統(tǒng)存儲及同步更新，不僅可以在最大程度上避免更換刀具時所發(fā)生的人為錯誤，還可以通過對系統(tǒng)數(shù)據(jù)的實時計算為客戶提供預防性維修。

生產(chǎn)方式智能化。工業(yè)4.0時代的生產(chǎn)

方式是模塊化與智能化的。為有效適應從大規(guī)模生產(chǎn)向快速、小批量、定制化生產(chǎn)轉型，隱形冠軍們往往需要進行軟硬件升級。在硬件方面依托傳感器、射頻識別技術、智能機器人等裝備實現(xiàn)機器與機器之間的連接，打破以往生產(chǎn)線的剛性布局，以模塊化、功能化打造柔性生產(chǎn)線提升利用效率；在軟件方面通過制造執(zhí)行系統(tǒng)，自動下達生產(chǎn)指令，對生產(chǎn)過程進行實時監(jiān)控，對運作信息進行實時交互與校準，并利用大數(shù)據(jù)、人工智能進行決策分析，根據(jù)內外部環(huán)境及時調整生產(chǎn)方案，完成從客戶管理、采購、生產(chǎn)規(guī)劃編程到物流配送的智能化操作。德國老牌連接器巨頭菲尼克斯的智能工廠在此方面頗有示范意義，其自主研發(fā)的電子產(chǎn)品混合生產(chǎn)線，涵蓋數(shù)據(jù)采集、產(chǎn)品快速切換、視覺檢測等技術，一條產(chǎn)品線可以生產(chǎn)120多種產(chǎn)品，極大地提升了流水線的利用效率。

生產(chǎn)產(chǎn)品服務化。工業(yè)4.0的到來可能

會徹底改變企業(yè)原有的商業(yè)模式，迫使隱形冠軍由提供產(chǎn)品向提供服務轉變。所謂生產(chǎn)產(chǎn)品服務化的第一個層次是指由提供單一產(chǎn)品向提供智能解決方案轉變，第二個層次則是由提供產(chǎn)品向提供產(chǎn)品全生命周期管理與服務轉變。提供系統(tǒng)解決方案在工業(yè)3.0時代已得到廣泛認同，客戶需要的并不是單一產(chǎn)品，而是需要企業(yè)深挖顧客痛點，針對性地提供一攬子解決方案。而在工業(yè)4.0時代，則要求企業(yè)圍繞產(chǎn)品提供全生命周期的市場價值與增值服務，從而實現(xiàn)由提供制造產(chǎn)品向提供服務組合的轉變。德國通快原本是設計制造精密機床的傳統(tǒng)機械制造商，機床兼容、生產(chǎn)線搭配以及機床故障停機帶來的損失一直是困擾客戶的行業(yè)性難題。從2013年開始，公司開始發(fā)力工業(yè)4.0領域，針對不同行業(yè)的客戶需求定制不同的解決方案，并提供從安裝、調試、監(jiān)測、預警到維修的產(chǎn)品全生命周期服務。如今的通快已成長為工業(yè)機床和激光領域的市場及技術領導者。

工業(yè)4.0的到來，顛覆著全球制造業(yè)的發(fā)展思維，更催生著隱形冠軍的新生存之道。積極擁抱智能新時代，不僅需要技術上的更新，軟硬件上的模塊化與智能化作為基礎，更需要企業(yè)家思維上的轉變，跟進時代潮流，踏準變革節(jié)奏。

結語

中國隱形冠軍的發(fā)展類型與成長路徑帶有鮮明的中國印跡。中國隱形冠軍的修煉之道不僅是持續(xù)創(chuàng)新的不竭追求，更是專注如一的高歌遠行；不僅是后發(fā)者對標國際巨頭的奮力趕超，更是中國企業(yè)家基于中國情境下的特色探索。

簡單的事情重復做，做到極致！企業(yè)的成功不在于追求日行千里的“快動作”，而在于日積跬步的“慢動作”；不在于蜻蜓點水的“淺動作”，而在于精益求精的“深動作”。持續(xù)追求價值的深度締造，相信復利的奇跡，慢即是快，一事精細，便能動人。

本文受國家社科基金重大項目支持（新時代加強中國中小微企業(yè)國際競爭力的模式與路徑研究，項目批準號：18ZDA057）