吳昀橋 畢振麗 陳英

湯姆·彼得斯說：“商業(yè)中的一切都構(gòu)成悖論，要做到出色，你必須保持一致性。而當你保持一致的時候，卻很容易受到攻擊?！边@種悖論，包括了效率與柔性、穩(wěn)定與變革等諸多方面。組織面臨著如何把資源在悖論中有效配置的兩難境地。在此背景下，二元組織應運而生。二元組織包容著兩種不同的事業(yè)，即聚焦于開發(fā)現(xiàn)有能力以贏取利潤的事業(yè)單位與聚焦于探索新的能力以獲取增長的事業(yè)單位，兩種事業(yè)單位有著不同的戰(zhàn)略意圖、關鍵任務、能力、結(jié)構(gòu)、文化及領導角色等。在傳統(tǒng)的二元組織建設過程中，總是試圖通過組織內(nèi)部建立某種機制，以實現(xiàn)組織中相互沖突力量的平衡，致力于達到組織中資源、能力的最佳匹配，但在現(xiàn)實的企業(yè)運行中，因本位主義、現(xiàn)實主義等原因，往往使得二元組織的建設過程困難重重。

伴隨著經(jīng)濟全球化的逐步形成，市場競爭也呈現(xiàn)出全球化競爭的狀態(tài)且日趨激烈。在此背景下，為了獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)將自身的重心逐漸聚焦到其核心業(yè)務上以提升其在細分領域的專業(yè)性，這一巨大轉(zhuǎn)變使得企業(yè)可以大量利用外部資源，而將自身資源集中在核心優(yōu)勢領域，企業(yè)由一體化向歸核化演進。這個過程實質(zhì)上是企業(yè)基于競爭壓力，在面對內(nèi)部悖論問題時，將其有限資源、能力聚焦于悖論中存在比較優(yōu)勢的一面，而將另一面逐漸剝離掉，并以企業(yè)間關系的形式而存在。二元組織的建設從內(nèi)部走向了企業(yè)間關系模式的建設，以業(yè)務模塊和設計規(guī)則來重組企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，二元組織逐漸呈現(xiàn)出模塊化網(wǎng)絡的狀態(tài)。模塊化網(wǎng)絡的出現(xiàn)，一方面，有效解決了傳統(tǒng)二元組織建設中因局限于企業(yè)本身所導致存在的資源、能力邊界難以平衡悖論中的沖突問題；另一方面，由于資源、能力邊界的跨企業(yè)拓展以及企業(yè)本身悖論比較優(yōu)勢的聚焦，得以有力支撐企業(yè)的迅速反應和持續(xù)創(chuàng)新。

二元組織建設的實踐

戴爾電腦由邁克爾·戴爾于1984年在得克薩斯州奧斯汀創(chuàng)立，這個誕生于學生宿舍的企業(yè)在PC廠商中是一家創(chuàng)立較遲的公司。然而，戴爾公司后來居上，在30多年的發(fā)展歷程中始終保持著高速的發(fā)展勢頭，并成為全球最大的PC廠商之一?？梢哉f，戴爾創(chuàng)造了一個PC界的神話，其成功的背后，是其通過構(gòu)建二元組織，并采取獨特的模塊化網(wǎng)絡運行模式，即從其成立之日起，就基于自身系統(tǒng)設計師的角色，通過二元組織的構(gòu)建，著手于建立以其為中心的模塊化網(wǎng)絡，并主導著整個模塊化網(wǎng)絡的運行。

在“技術模塊化→產(chǎn)品模塊化→產(chǎn)業(yè)模塊化→組織模塊化”的模塊化演進路徑下，模塊化網(wǎng)絡作為一種新型的資源配置方式和組織形態(tài)在新經(jīng)濟時代的背景下得以產(chǎn)生?？梢哉f，模塊化網(wǎng)絡的出現(xiàn)是經(jīng)濟發(fā)展、分工深化、競爭升級等多種因素綜合作用的結(jié)果，提供了一種全新的資源整合范式，對組織的持續(xù)成長形成動力源泉。對于戴爾電腦而言，其作為系統(tǒng)設計師，所建立的模塊化網(wǎng)絡正是在這一模塊化演進路徑下得以產(chǎn)生的。對于PC行業(yè)，在某種程度上可以說，是模塊化的發(fā)源地，發(fā)動這一變革的是IBM的三位天才設計師。在IBM360系統(tǒng)誕生以前，IBM、DEC等少數(shù)幾家計算機生產(chǎn)商主導著整個市場。它們的產(chǎn)品保持著高度緊密的集成化架構(gòu)，彼此之間不存在任何兼容性。當用戶選購了IBM的主機，就不得不購買IBM的外設。同時，當某個零件出現(xiàn)故障，與零件相關的其他組件都不得不被替換掉，系統(tǒng)維護與升級的成本極高。在較高的技術門檻和當時并不發(fā)達的金融市場背景下，計算機產(chǎn)品的集成化產(chǎn)品架構(gòu)無疑能夠強化在位廠商的寡頭壟斷地位。然而，Apple公司的迅速崛起打破了IBM的壟斷格局，迫使IBM做出變革。正是在這一形勢下，IBM開始組織人員進行模塊化計算機產(chǎn)品的開發(fā)，IBM360系統(tǒng)作為世界上第一個計算機模塊化產(chǎn)品得以問世。在這一系統(tǒng)中，設計師們引入了與集成化產(chǎn)品完全不同的設計思路，即模塊化設計思路。這也被青木昌彥稱為“模塊化的IBM模式”。IBM分散化的設計模式同樣為設計者們創(chuàng)造了機會，很多IBM的前雇員紛紛離開公司，利用自己的設計技能優(yōu)勢創(chuàng)辦屬于自己的企業(yè)，并發(fā)展與IBM的模塊化設計與生產(chǎn)業(yè)務。一時之間，模塊化得到迅猛發(fā)展并開始席卷整個計算機產(chǎn)業(yè)，計算機產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也因此而徹底改變。實際上，PC行業(yè)的模塊化勢頭之所以如此迅猛，與日益興盛的風險投資是分不開的。正如鮑德溫和克拉克所指出的，模塊化設計能夠創(chuàng)造設計期權(quán)（Options），這必然會給風險投資預留大量空間。風險資金的進入，使擁有技術而缺乏資金的設計師們“如魚得水”，整個PC行業(yè)的模塊化“網(wǎng)絡”也開始越“織”越大，“模塊化的硅谷模式”也相應產(chǎn)生。邁克爾·戴爾正是在這一時代背景下，創(chuàng)辦了戴爾電腦，PC行業(yè)所歷經(jīng)的“技術模塊化→產(chǎn)品模塊化→產(chǎn)業(yè)模塊化”過程，為其利用分散采購與集中組裝，進而構(gòu)建出模塊化網(wǎng)絡奠定了堅實的行業(yè)基礎。也可以說，正是PC行業(yè)的模塊化歷程，使得一種以戴爾電腦為代表的全新組織模式，即模塊化網(wǎng)絡二元組織的出現(xiàn)成為了歷史必然。

組織結(jié)構(gòu)的模塊化設計

對于組織結(jié)構(gòu)模塊化設計而言，是基于傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，對企業(yè)進行解構(gòu)與重新組合，進而形成跨組織的系統(tǒng)架構(gòu)。在整個設計過程中，企業(yè)需要完成兩項重要的任務，即對組織價值鏈各功能模塊進行分拆與檢驗標準的制定。戴爾公司隨著規(guī)模的不斷擴張，對組織價值鏈的分工也持續(xù)深化，使得其供應商數(shù)量急劇增加，與供應商建立關系的相關成本也相應劇增。為了有效控制成本、提高供應商的服務質(zhì)量，戴爾開始選擇與較少的供應商建立長期穩(wěn)定的協(xié)作關系。為此，戴爾開始在眾多的供應商中挑選最具價值的合作伙伴，并利用其嚴格的供應商選擇制度，保證了公司的經(jīng)營效率，某種程度上也鞏固了其全球領先的PC品牌廠商地位。戴爾的供應商選擇制度，明確了供應商所需具備的適用條件，這正是我們所界定的檢驗標準，包含了一整套供應商遴選與認證制度，選擇的標準涵蓋了從成本、技術、服務到持續(xù)供應等諸多主要方面。特別地，戴爾對于持續(xù)供應能力非常重視，因為一旦供應持續(xù)性受到影響，戴爾將無法履行對下游顧客的承諾。大致來看，戴爾對供應商的認證主要包括以下方面：一是供應的連續(xù)穩(wěn)定性，即始終如一地按時按需供應戴爾所需的產(chǎn)品；二是生產(chǎn)成本上必須有一定的領先性，不能有效控制成本的供應商無法進入戴爾的模塊化網(wǎng)絡中；三是較高的產(chǎn)品質(zhì)量，以保障戴爾電腦的整體性能，為顧客創(chuàng)造更大的價值。在具體的考核過程中，戴爾采用了“安全量產(chǎn)投放（Safe Launch）”的手段。具體地說，戴爾在與新進入供應商開展合作中，并不會一次性給予很大的訂單，而是分階段地逐步擴大采購規(guī)模，以降低短期合作所帶來的不確定性。

組織流程的模塊化設計

對組織流程進行模塊化設計，就是要對企業(yè)原有流程進行徹底打破，將企業(yè)一體化組織流程進行分解與重構(gòu)，進而使得原有各組成部分相互緊密銜接的流程，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鹘M成部分既能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)運營上的有效鏈接又能夠進行獨立運轉(zhuǎn)的流程模塊。在戴爾公司，其組織流程的模塊化設計是通過虛擬化協(xié)作網(wǎng)絡的設計得以最終實現(xiàn)的。戴爾公司基于組織價值鏈的功能性分拆，并基于檢驗標準，確定了符合條件的處于各功能環(huán)節(jié)的供應商，在此基礎上，戴爾公司基于業(yè)務流程，通過對眾多在位供應商的功能性分析，建構(gòu)起一個虛擬化的協(xié)作網(wǎng)絡，戴爾公司則可以借助于信息化平臺，對該協(xié)作網(wǎng)絡開展虛擬整合，以實現(xiàn)各功能環(huán)節(jié)的有效對接，最終形成協(xié)同效應。其虛擬整合的基本思路是：專注于自己最擅長的領域，把不擅長的環(huán)節(jié)給行業(yè)中做得最好的廠商去做，并對各廠商相互銜接展開持續(xù)管理，進行優(yōu)勢整合，最終生產(chǎn)出極具競爭力的PC產(chǎn)品。戴爾的虛擬整合強調(diào)以信息代替存貨，通過信息的組織與處理，強化生產(chǎn)的即時性。借助網(wǎng)絡平臺，戴爾可以收集有關市場需求的信息，通過對這些信息進行加工以形成不同模塊的需求信息，并提供給相應的供應商。供應商按照訂單生產(chǎn)、供貨，經(jīng)系統(tǒng)集成，最終形成PC整機提供給顧客。由此可見，戴爾的虛擬整合既是信息的整合、功能的整合、流程的整合，也是價值的整合。我們能夠從三個維度衡量戴爾與供應商的虛擬整合效果：一是供應商的資源規(guī)劃所能反映出的效率，這種效率映射在供應商自身的生產(chǎn)能力與彈性上，也反映出品牌廠商因此獲得生產(chǎn)彈性的效果；二是供應商與戴爾相互學習的程度與效果，表現(xiàn)在戴爾與其供應商彼此交流從而產(chǎn)生學習效應的強度、方向及供應商對于戴爾的專屬性；三是雙方能力的互補程度，即雙方價值鏈活動上整合的廣度，主要表現(xiàn)在產(chǎn)品外包生產(chǎn)的比重與戴爾將價值活動外包的程度等。從第一個方面來看，戴爾嚴格的供應商選擇機制為供應商的能力與彈性提供了保障；從第二個方面來看，戴爾與供應商建立了學習與相互協(xié)助機制，也強化了彼此之間的學習效應；從第三個方面來看，戴爾在選擇供應商中比較注重供應商的獨特能力，并相應為戴爾的模塊化網(wǎng)絡提供支持。由此我們可以認為，戴爾與供應商的虛擬整合效果比較明顯，故其組織流程模塊化的效果比較好。

組織職權(quán)的模塊化設計

在模塊化網(wǎng)絡中，職權(quán)的設計是聚焦在組織的外部，是伴隨著組織歸核化的進程，在逐漸剝離非核心業(yè)務的同時，為確保剝離的業(yè)務既能夠?qū)崿F(xiàn)獨立的運作又能夠?qū)崿F(xiàn)對組織核心業(yè)務的協(xié)同，將原本聚焦于組織內(nèi)部的職權(quán)進行相應的放權(quán)處理。戴爾公司通過展開模塊操作，并對劃分出的模塊轉(zhuǎn)移相應的權(quán)力，實現(xiàn)了其組織職權(quán)的模塊化設計。戴爾公司的模塊化操作可以細分為三大類，即服務模塊操作、生產(chǎn)過程模塊操作和產(chǎn)品模塊操作。服務模塊，即將戴爾公司的服務業(yè)務進行劃分而形成的業(yè)務模塊。戴爾公司的服務模塊操作主要是分割、增加等。分割操作即將不同層次的服務劃分為眾多的服務模塊，并通過對所劃分服務模塊的權(quán)力轉(zhuǎn)移，一方面提升業(yè)務模塊的專業(yè)化技能，另一方面滿足不同顧客的服務需求。戴爾公司將對顧客提供服務的業(yè)務劃分為管理服務模塊、專業(yè)服務模塊、配置服務模塊、技術支持和保修服務模塊等。管理服務模塊主要幫助顧客在IT規(guī)劃、配置、維護、資產(chǎn)管理、現(xiàn)場服務和其他相關領域的決策；專業(yè)服務模塊主要提供有關顧客設計、開發(fā)和執(zhí)行端對端的技術解決方案；配置服務模塊用以快速配置戴爾產(chǎn)品和系統(tǒng)，以便與客戶軟硬件環(huán)境相適應；技術支持和保修服務模塊提供戴爾產(chǎn)品的維修、支持等服務。增加操作即增加某些服務模塊，因為增加的服務模塊具有相應的新增功能，并且具有獨立履行新增功能的權(quán)力，進而能夠進一步提升戴爾的服務質(zhì)量，創(chuàng)造服務價值。例如，戴爾公司在早期銷售產(chǎn)品的基礎上，增加了許多交貨前、交貨后的服務模塊。生產(chǎn)過程模塊操作，即對生產(chǎn)過程中的時間、流程、人員等與生產(chǎn)相關的環(huán)節(jié)或業(yè)務的操作，包括剔除和增加。生產(chǎn)過程的模塊剔除能夠降低生產(chǎn)成本，模塊被剔除后變成了一個獨立的單元，能夠自由的同其他相關模塊展開合作選擇，如剔除過多的零部件種類和型號，實施零部件的標準化，剔除產(chǎn)品生產(chǎn)中的不增值流程模塊，等等。生產(chǎn)過程的模塊增加能夠提升戴爾的服務質(zhì)量和效率，如增加30天無償退貨的服務，為客戶定制產(chǎn)品增加軟件模塊等。產(chǎn)品模塊操作，包括增加某些模塊、剔除某些模塊、分割某些模塊、替代某些模塊、歸納某些模塊、移植某些模塊等。增加模塊能夠提升產(chǎn)品價值和顧客滿意度，比如在一般筆記本電腦上加入指紋識別模塊等；剔除某些模塊能夠降低顧客的成本，比如去除企業(yè)客戶電腦中的光盤驅(qū)動器、顯卡等；分割模塊能夠提升顧客價值，如對顧客的服務需求進行模塊化分割，以更專業(yè)化的分工完成服務；替代模塊在某些情況下能夠提升顧客價值，例如將低速的CPU換成高速的CPU、將臺式顯示器換成液晶顯示器，反之則能夠降低顧客的成本；歸納模塊同樣能夠為顧客帶來成本節(jié)約，例如戴爾所推出的集成顯卡筆記本電腦，其售價遠低于帶獨立顯卡的筆記本電腦，這對于購買預算較低的個人客戶來說，無疑是極好的選擇；移植模塊往往會為顧客帶來意想不到的價值，從而開創(chuàng)全新的藍海。

組織績效的模塊化設計

當模塊化網(wǎng)絡運行難以達到成員企業(yè)的預期目標時，會造成組織整體的績效水平低下，使得組織整體經(jīng)濟收益減少，進而形成成員企業(yè)實際收益的降低，會直接對模塊化網(wǎng)絡的穩(wěn)定性產(chǎn)生不利影響?；诖?，戴爾公司通過建立信息流、知識流與物質(zhì)流三條通道，對成員企業(yè)的績效水平進行有效控制。所謂信息流與知識流的通道，是指戴爾公司通過獲取成員企業(yè)的各種信息與知識，在對其梳理、分析的基礎上，形成信息、知識向具有對應需求的成員企業(yè)流動的通道，使得成員企業(yè)的生產(chǎn)運營能夠獲得所需的支持，保持高績效水平。所謂物質(zhì)流通道，是指成員企業(yè)基于戴爾公司派遣的任務，將生產(chǎn)出的功能模塊向戴爾公司流動的通道，使得戴爾公司能夠?qū)Τ蓡T企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量實時控制，保持組織整體的高績效水平。戴爾公司的BTO（Build To Order）模式在很大程度上保障了整個模塊化網(wǎng)絡的績效水平。我們不妨從過程角度來理解戴爾與供應商的績效管理機制：①主導規(guī)則確定了成員企業(yè)的績效標準。盡管PC行業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了較高程度的標準化，但在某些關鍵技術或關鍵部件上，非標準化仍然存在。為此，戴爾公司需要在兩個方面向供應商傳遞有關規(guī)則的信息：一是非標準化部件的界面與接口要求；二是所有部件的質(zhì)量、成本、技術水平等方面的要求。②BTO信息確定了組織績效得以實現(xiàn)的具體要求。應該說，BTO信息的價值源頭在顧客一端，由顧客首先發(fā)出信息，戴爾公司接收信息以后，經(jīng)過加工與分解，將分解后的各類信息分散傳遞到各模塊供應商。這集中體現(xiàn)了“顧客導向”的思想，即根據(jù)顧客的需求組織差異化、低成本的生產(chǎn)。③子模塊集成的有效性確定了組織績效的整體水平。模塊供應商根據(jù)主導規(guī)則和BTO信息開展生產(chǎn)，并形成相應的子模塊產(chǎn)品。這些產(chǎn)品將歸總到模塊集成商，經(jīng)模塊集成商集成而形成最終的PC產(chǎn)品。然而，最終的成品并不一定進入戴爾的倉庫，而是可能直接被發(fā)往客戶手中。

以戴爾公司為核心企業(yè)的模塊化網(wǎng)絡集中體現(xiàn)了顧客導向差異化和低成本的思想。在網(wǎng)絡平臺上，戴爾提供了多種價格低廉又極具誘惑力的PC產(chǎn)品配置。在此基礎上，顧客可以根據(jù)偏好，對配置進行自我調(diào)整，并將需求信息發(fā)送至戴爾，戴爾再根據(jù)顧客的個性化需求組織生產(chǎn)與研發(fā)。整個過程都是以顧客為導向，同時在成本水平上力求達到行業(yè)較低水平。在供應商的生產(chǎn)中，戴爾會深入供應商的生產(chǎn)過程，并對其成本控制與質(zhì)量管理給予現(xiàn)場指導?？梢哉f，從需求信息發(fā)出到PC產(chǎn)品銷售的每一個價值環(huán)節(jié)，都為戴爾致力于績效提升增加了動力，戴爾也是在信息流、知識流與物質(zhì)流三條通道中不斷的產(chǎn)生對流效應，逐漸確立優(yōu)勢，最終以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品贏得顧客青睞，維持整體高績效水平。

組織激勵的模塊化設計

為了實現(xiàn)模塊化網(wǎng)絡的持續(xù)發(fā)展，戴爾公司展開了組織激勵的模塊化設計，推出了其供應商激勵機制，我們將這一機制概括為“協(xié)助共進”，即協(xié)助供應商的改進，并實現(xiàn)彼此的共同進步。首先，戴爾會在技術研發(fā)上給供應商提供無償幫助。對于PC行業(yè)企業(yè)來說，技術無疑是立足之本，擁有了核心技術就意味著掌握高端價值的控制權(quán)。然而，在某些情況下，供應商團隊無法在技術上實現(xiàn)較大突破。為此，戴爾會主動派遣技術研發(fā)人員到供應商的研發(fā)團隊中，并形成新的研發(fā)團隊。新鮮血液的注入不僅能夠為團隊帶來新的知識，而且會產(chǎn)生新的化學反應，甚至是完成系統(tǒng)層級的涌現(xiàn)，最終在能力上完成質(zhì)的跨越。其次，戴爾會參與供應商的質(zhì)量管理。戴爾不僅會定期對供應商的質(zhì)量系統(tǒng)進行檢測與評估，以確保供應商產(chǎn)品的質(zhì)量水平，而且會在供應商遇到重大質(zhì)量問題時，派遣工程師協(xié)助其解決。戴爾的參與使產(chǎn)品質(zhì)量得以在源頭得到控制，不僅增強了供應商的信心，而且提高了模塊化網(wǎng)絡的系統(tǒng)效率。最后，戴爾非常關注供應商的成長。這主要表現(xiàn)在：戴爾會派遣工程師至供應商駐廠，將自己在供應鏈的設計、規(guī)劃、流程管理和執(zhí)行等方面的經(jīng)驗都毫不吝嗇地傳授給供應商，并對供應商的生產(chǎn)經(jīng)營予以引導，以配合全局性的生產(chǎn)與發(fā)展。這一舉措進一步強化了戴爾與供應商的協(xié)作關系，同時激勵供應商更好地為全局性的發(fā)展而努力。

模塊化網(wǎng)絡二元組織建設的思考

戴爾公司通過模塊化網(wǎng)絡二元組織的建設，使得在其周圍分布著不同層次、承擔不同職責的成員企業(yè)相互協(xié)作、彼此關聯(lián)，因模塊化網(wǎng)絡中各企業(yè)都將其資源、能力聚焦于悖論中存在比較優(yōu)勢的一面，進而，共同建構(gòu)了一套高效的生產(chǎn)體系。戴爾的模塊化網(wǎng)絡以戴爾電腦為核心，通過主導不同層級中的各成員企業(yè)相互協(xié)作，最終完成模塊化生產(chǎn)與運作，實現(xiàn)模塊化網(wǎng)絡整體的持續(xù)創(chuàng)新與高績效表現(xiàn)。

戴爾公司模塊化網(wǎng)絡二元組織的建設，通過解構(gòu)，其主要從組織結(jié)構(gòu)、組織流程、組織職權(quán)、組織績效、組織激勵五個方面的模塊化設計而展開，形成了一個系統(tǒng)的組織建設過程。經(jīng)過進一步思考與提煉，可以總結(jié)出，組織結(jié)構(gòu)模塊化設計使得企業(yè)能夠有效提升運轉(zhuǎn)效率、應變速度及創(chuàng)新水平。設計過程需要從兩個層面展開：第一個層面，進行橫向組織結(jié)構(gòu)模塊化設計（組織各職能單元進行模塊化）；第二個層面，對縱向組織結(jié)構(gòu)模塊化進行設計（組織價值鏈上各經(jīng)營單元進行模塊化）；組織流程模塊化設計就是要對企業(yè)原有流程進行徹底打破，將企業(yè)一體化組織流程進行分解與重構(gòu)，進而使得原有各組成部分相互緊密銜接的流程轉(zhuǎn)變?yōu)楦鹘M成部分既能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)運營上的有效鏈接又能夠進行獨立運轉(zhuǎn)的流程模塊，通過對組織傳統(tǒng)一體化流程的解構(gòu)，將其處于悖論中弱勢地位的非核心業(yè)務實現(xiàn)模塊化外包，進而使得企業(yè)能夠?qū)①Y源與能力集中于其關鍵的核心業(yè)務上；組織職權(quán)模塊化設計是伴隨著組織歸核化的進程，在逐漸剝離非核心業(yè)務的同時，為確保剝離的業(yè)務既能夠?qū)崿F(xiàn)獨立的運作又能夠?qū)崿F(xiàn)對組織核心業(yè)務的協(xié)同，將原本聚焦于組織內(nèi)部的職權(quán)進行相應的放權(quán)處理，職權(quán)從組織內(nèi)部向外部轉(zhuǎn)移，是為了適應組織由傳統(tǒng)邊界清晰的形態(tài)向基于組織價值鏈所形成的邊界模糊的眾多組織模塊以松散耦合方式形成模塊化網(wǎng)絡二元組織的整體性需要，是為了確保生產(chǎn)運營和研發(fā)等活動的有效性而展開的權(quán)力配置；組織績效模塊化設計是通過明確組織整體的運營要求，進而根據(jù)成員企業(yè)所承擔的專業(yè)化工作將整體目標進行分解，并對成員企業(yè)實現(xiàn)其子績效目標的能力進行動態(tài)監(jiān)控，以確保整體績效目標能夠順利實現(xiàn)；組織激勵模塊化設計強調(diào)通過內(nèi)部規(guī)則的制定，對成員企業(yè)的具體行為發(fā)揮約束作用，引導組織資源整體合理配置的有效實現(xiàn)，既要著重于事前行為的有效規(guī)制，又要針對性展開事中的及時控制，并充分考慮到事后具體的補救措施。

結(jié)語

任何組織形態(tài)的出現(xiàn)，可以說，都是組織建設的結(jié)果，二元組織也不例外。而傳統(tǒng)的組織建設過程，往往局限于組織內(nèi)部而展開，當遇到悖論問題時，組織內(nèi)部有限的資源與能力在實現(xiàn)有效平衡與配置的過程中，總是困難重重，使得二元組織的概念自鄧肯于1976年提出以來，一直更多停留在理論層面，在企業(yè)的實踐中，并沒有太多非常成功的案例。戴爾電腦的出現(xiàn)，帶給了理解二元組織模式一種全新的內(nèi)涵，組織建設從內(nèi)部走向外部，企業(yè)面臨悖論問題時，進行模塊化解構(gòu)，通過組織結(jié)構(gòu)、組織流程、組織職權(quán)、組織績效、組織激勵五大模塊的跨企業(yè)重新設計，使得其有限的資源、能力能夠聚焦，并通過企業(yè)間關系協(xié)作所形成的模塊化網(wǎng)絡，實現(xiàn)跨企業(yè)的優(yōu)勢資源與能力的整合與協(xié)同，產(chǎn)生價值放大的持續(xù)效應?？梢哉f，模塊化網(wǎng)絡是二元組織在新時代背景下的實現(xiàn)形式，此外，模塊化網(wǎng)絡的出現(xiàn)，在豐富和拓展二元組織理論的同時，也明確了二元組織理論指導企業(yè)實踐的一種有效路徑。