王亞貞

摘要：隨著證券行業(yè)的快速發(fā)展，證券公司的企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營領(lǐng)域都在不斷擴(kuò)大，行業(yè)競爭也日趨激烈，傳統(tǒng)以分（子）公司或中心營業(yè)部戰(zhàn)略區(qū)域建立的區(qū)域財務(wù)集中管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)行業(yè)要求不斷提高資源利用效益、提高內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化、流程化水平、適應(yīng)外部多樣化、個性化需求的發(fā)展，實行財務(wù)共享服務(wù)模式是證券公司新機遇和新挑戰(zhàn)下，實現(xiàn)財務(wù)集中管理模式的一次重大變革。本文闡述了傳統(tǒng)區(qū)域集中財務(wù)管理模式下財務(wù)管理的弊端及實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢，并就證券公司財務(wù)共享服務(wù)模式的策略，提出了自己的建議，旨在為促進(jìn)證券公司的全面發(fā)展、提升證券公司的盈利能力和綜合競爭力提供有價值的借鑒和參考。

關(guān)鍵詞：證券公司;財務(wù);集中管理;財務(wù)共享

在我國證券行業(yè)發(fā)展之初，缺乏成熟的、完善的管理模式、運營制度，每家證券公司主要是以分支機構(gòu)作為獨立的核算單位這種傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，各分支機構(gòu)擁有獨立的客戶資金銀行賬戶、獨立的資金。到2001、2003年中國證監(jiān)會發(fā)布了《證券公司內(nèi)部控制指引》、《關(guān)于加強證券公司營業(yè)部內(nèi)部控制若干措施的意見》后，各證券公司紛紛對分支機構(gòu)財務(wù)管理體系進(jìn)行改革，逐步建立了區(qū)域集中的財務(wù)管理模式，對分支機構(gòu)財務(wù)管理和控制日趨強化。近年來隨著證券公司企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，行業(yè)競爭的日趨激烈，證券公司紛紛開始轉(zhuǎn)型財務(wù)共享服務(wù)的財務(wù)管理模式。

一、財務(wù)共享服務(wù)模式的概念

作為一種全新的財務(wù)管理模式，財務(wù)共享重新產(chǎn)生發(fā)展至今徹底改變了原有的財務(wù)管理組織框架，全面規(guī)范了財務(wù)管理流程、提升了財務(wù)管理效率，并充分運用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息技術(shù)，以企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理作為基礎(chǔ)，實現(xiàn)了對全公司財務(wù)的集中統(tǒng)一管理。同時，財務(wù)共享服務(wù)模式實現(xiàn)了對總部各部門、各分支機構(gòu)費用的集中審批和支付，實現(xiàn)了財務(wù)預(yù)算、核算、執(zhí)行、分析的全過程數(shù)字化、信息化管理，大大降低了公司的經(jīng)營成本、有效控制了經(jīng)營風(fēng)險的發(fā)生、全面提升了會計信息質(zhì)量，為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)決策提供了更有利的、更有價值的數(shù)據(jù)依據(jù)。

二、傳統(tǒng)區(qū)域集中財務(wù)管理模式的缺陷

（一）財務(wù)人員缺乏獨立性

除區(qū)域財務(wù)經(jīng)理由總部直接委派管理以外，大部分財務(wù)人員既受公司總部財務(wù)的監(jiān)督管理以外，還受營業(yè)部的直接管理，導(dǎo)致財務(wù)人員獨立性不夠，加大財務(wù)管理風(fēng)險。

（二）運營效率低下，資源、成本相對浪費

在財務(wù)管理中主要以分公司或中心營業(yè)部為主體，這便造成1-2家營業(yè)網(wǎng)點必須配備一名財務(wù)人員，負(fù)責(zé)網(wǎng)點的所有業(yè)務(wù)，工作繁瑣，無法實現(xiàn)專業(yè)細(xì)分及規(guī)?；?，導(dǎo)致運營效率低下。因為分散，各網(wǎng)點的基礎(chǔ)財務(wù)工作量較大，相對人力成本較高，而且相關(guān)的財務(wù)設(shè)備投入也不少。從經(jīng)濟(jì)效益上來講，這種模式?jīng)]有實現(xiàn)資源的最大化利用。

（三）財務(wù)管理薄弱

國家放寬了證券公司設(shè)立分支機構(gòu)的限制，使得證券公司不斷壯大規(guī)模，證券公司近幾年不斷在開設(shè)新的網(wǎng)點，網(wǎng)點執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)不盡統(tǒng)一，數(shù)據(jù)質(zhì)量參差不齊，造成財務(wù)風(fēng)險加大。而且分支機構(gòu)的財務(wù)人員大量的精力在操作性事物上，財務(wù)管理職能有限。

三、財務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)勢

不同于傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理模式，財務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用將財務(wù)管理分為：共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)三個不同的層面，這一劃分最大的優(yōu)勢就在于其規(guī)模效應(yīng)的體現(xiàn)，有效降低了成本、提升了財務(wù)管理水平、提升了企業(yè)核心競爭力。

（一）財務(wù)共享服務(wù)模式現(xiàn)實的優(yōu)勢

1.提升組織運作效率

通過集約化運作，工作效率和質(zhì)量將進(jìn)一步提高。由財務(wù)共享平臺處理一些煩瑣、重復(fù)性強的業(yè)務(wù)時，各個業(yè)務(wù)單元能夠更與注于自己的核心業(yè)務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)提高了財務(wù)信息產(chǎn)生的速度，財務(wù)報告完全可以做到實施和同步。

2.降低綜合成本

傳統(tǒng)的會計作業(yè)主要是分散在不同的組織單元中進(jìn)行處理，財務(wù)共享模式借助現(xiàn)代信息技術(shù)平臺實現(xiàn)了集中統(tǒng)一的專業(yè)化處理，通過規(guī)?；?biāo)準(zhǔn)化，制度化、流程化、剔除了很多重復(fù)性的工作，降低財務(wù)部門的運行成本。據(jù)相關(guān)資料統(tǒng)計顯示：德勤會計師事務(wù)所就從經(jīng)費50家“財富”500強企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查結(jié)果表明：在實現(xiàn)財務(wù)共享后投資回報率平均在27%左右，減少員工人數(shù)26%。

3.強化集中風(fēng)險控制

財務(wù)共享通過審核、支付及核算集中上收，可以減少標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行偏差及各業(yè)務(wù)單元可能的暗箱操作，在有效降低運營風(fēng)險的同時，便于實現(xiàn)集中監(jiān)控。

4.服務(wù)專業(yè)化

財務(wù)共享因為業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一規(guī)范，能夠提供一致準(zhǔn)確、多維度會計信息，共享業(yè)務(wù)流程透明化、制度化，資金支付電子化，提升員工和客戶滿意度。

（二）財務(wù)共享服務(wù)模式 推動證券公司財務(wù)職能轉(zhuǎn)變

財務(wù)共享服務(wù)模式將財務(wù)分為三個部分即共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)，通過提升財務(wù)管理服務(wù)水平，進(jìn)而支持業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。缺乏共享財務(wù)就是低效率的傳統(tǒng)財務(wù)管理模式，缺乏戰(zhàn)略財務(wù)就是簡單的會計部門工作，缺乏業(yè)務(wù)財務(wù)業(yè)財融合將成為一紙空談。

（三）財務(wù)共享服務(wù)模式實現(xiàn)組織模式對戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐

共享財務(wù)的共享中心通過智能和高效的核算承擔(dān)了證券公司大量的簡單、重復(fù)的業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略財務(wù)通過計劃、預(yù)測、分析、資源配置等管理職能實現(xiàn)價值創(chuàng)造，進(jìn)而為管理層提供決策支持。

四、財務(wù)共享服務(wù)模式的策略

財務(wù)共享服務(wù)不是簡單地將企業(yè)旗下所有分（子）公司的財務(wù)部門合并到總部，而是將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，從而達(dá)到總部能夠更加有效管理控制分（子）公司經(jīng)營情況的目的。

（一）制定規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)管理制度

這就要求證券公司必須實現(xiàn)財務(wù)管理制度的標(biāo)準(zhǔn)化，這是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)模式的基石。例如：公司總部全面完善現(xiàn)行的財務(wù)管理制度，以經(jīng)過審批的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)規(guī)范為財務(wù)共享服務(wù)奠定基礎(chǔ);對證券公司各分支機構(gòu)、營業(yè)部中的財務(wù)人員進(jìn)行集中培訓(xùn)，使其盡快掌握全新的財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)，從而為下一步正式實施財務(wù)共享服務(wù)奠定基礎(chǔ);通過持續(xù)化的監(jiān)督為制度標(biāo)準(zhǔn)化提供保障。

（二）對財務(wù)流程進(jìn)行再造，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的整合

在實施財務(wù)共享服務(wù)前必須先對財務(wù)流程進(jìn)行再造，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的業(yè)務(wù)化，財務(wù)流程的模塊化、統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的全程共享。例如：在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心后，各區(qū)域的財務(wù)權(quán)限上交，原來的中心營業(yè)部、子公司及分公司的財務(wù)部門被取消，由總部設(shè)立的機構(gòu)統(tǒng)一進(jìn)行賬務(wù)處理、資金支付、財務(wù)監(jiān)督、報表及核對等基礎(chǔ)性會計工作。這在很大程度上提升了財務(wù)數(shù)據(jù)傳遞的準(zhǔn)確性、及時性，總部可以將更多的精力集中在財務(wù)分析和報告上，從而對證券公司預(yù)算編制、制定科學(xué)的財務(wù)政策提供更多的數(shù)據(jù)依據(jù)。

（三）調(diào)整財務(wù)組織架構(gòu)

作為一種典型的集中組織模式，財務(wù)共享服務(wù)中心實現(xiàn)了服務(wù)端與客戶端分離的方式，也就是實現(xiàn)了共享服務(wù)中心與企業(yè)集團(tuán)成員之間的分離，重新將二者之間的業(yè)務(wù)界面、業(yè)務(wù)關(guān)系進(jìn)行了定位，從成員單位中將從事標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)管理工作的財務(wù)人員分離出來，集中到財務(wù)共享服務(wù)中心，從而實現(xiàn)了對財務(wù)人員的集中化管理。

（四）建立財務(wù)共享平臺

構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的共享平臺就是以現(xiàn)代信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為支撐，將證券公司總部制定的所有財務(wù)制度都集中在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，公司的其他部門不得隨意修改數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容，以此來保證證券公司戰(zhàn)略決策的有效落實。實現(xiàn)了流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理，加強了對各中心、分（子）公司的監(jiān)控管理。通過分享共享平臺的財務(wù)數(shù)據(jù)，總部財務(wù)部可以對各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督、預(yù)測及管控，全面、快速、準(zhǔn)確地了解各分支機構(gòu)的經(jīng)營狀況，及時準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，把問題扼殺在萌芽狀態(tài)。

五、總結(jié)

財務(wù)共享管理模式是未來財務(wù)管理的主流趨勢。財務(wù)共享作為財務(wù)領(lǐng)域的一次重大變革，是一次觀念再造、流程再造、組織再造、人員再造、系統(tǒng)再造，通過實施財務(wù)共享，真正實現(xiàn)了優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升效率、降低成本、創(chuàng)造價值的目的。

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