文/石慧瑩

人力資本（human capital）是在“資本”這一概念的基礎(chǔ)上延伸出來的。人力資本是資本的一種，是從人力資源作為一種資本的角度來進行研究，人力資本相對于財務(wù)資本具有不同的特征，它是高價值創(chuàng)造，高風(fēng)險投入的資本；是自我經(jīng)營、自我擴張的資本；是經(jīng)營復(fù)雜緩慢，收益難以計量的資本；是比物質(zhì)、貨幣等硬資本具有更大的增值空間。人性化的資本企業(yè)內(nèi)部人力資本投資是企業(yè)為了可持續(xù)生存和發(fā)展，在努力提高員工對本企業(yè)的人力資本付出方面所進行的有計劃的投資行為，包括企業(yè)就應(yīng)當在人力資本的吸納、維系和激勵上進行投資，從而達到提高企業(yè)績效的最終目標。

一、核電企業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析

（一）優(yōu)勢方面

首先，核電企業(yè)屬于高端企業(yè)，核電技術(shù)迄今為止仍舊屬于尚未完全開發(fā)的領(lǐng)域，對于企業(yè)員工的要求也隨之提升了較大的幅度。當前核電企業(yè)的職工數(shù)量逐漸增加，經(jīng)過了不斷規(guī)劃、調(diào)整之后，職工數(shù)量得到了科學(xué)的調(diào)控，同時專業(yè)技術(shù)人才數(shù)量不斷增加、占比不斷提高，使得整體對于的結(jié)構(gòu)日趨科學(xué)化、合理化。其次，企業(yè)管理人員隊伍的整體素質(zhì)也得到了迅速提高。我國核電企業(yè)經(jīng)歷了從無到有、從弱到強的變化過程，整個人力資源的隊伍素質(zhì)也在迅速提高之中，尤其是一批能干事、敢干事、會干事的管理人員脫穎而出，學(xué)歷高、意識創(chuàng)新，帶領(lǐng)企業(yè)的其他員工目標一致、不懈奮戰(zhàn)，攻克了一個又一個技術(shù)難關(guān)，推動了核電事業(yè)和企業(yè)的同步發(fā)展。

（二）劣勢方面

盡管核電企業(yè)的人力資源管理取得了一系列的成就，但是不可避免地還存在著一定的不足。

首先人力資源的結(jié)構(gòu)仍存在一定的不合理性。如核電企業(yè)員工數(shù)量在專業(yè)配置上、技能水平上和國外核電企業(yè)相比差距大，與核電企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要差距也大。核電屬于技術(shù)密集型行業(yè)，人力資源成長和培養(yǎng)需要一定周期，部分核心領(lǐng)域的人才（如運行人員）培養(yǎng)周期更長，人力資本在結(jié)構(gòu)性方面的矛盾較為突出。其次，具備高水平的專業(yè)技術(shù)人才數(shù)量嚴重不足。我國的核電企業(yè)在機構(gòu)、薪資報酬等方面和國外以及其他部分企業(yè)相比還存在一定不足，導(dǎo)致在人才引進的過程中對那些學(xué)歷高、層次高、技術(shù)高的專業(yè)人才吸引力不足，甚至部分崗位上都不能優(yōu)選出專業(yè)技術(shù)引領(lǐng)性人才。再者，在當前核電企業(yè)人力資源中，具有獨立知識產(chǎn)權(quán)的領(lǐng)軍型人才、核心骨干型人才、創(chuàng)新突破型人才數(shù)量較少，導(dǎo)致高端人才儲備、高端技術(shù)革新等方面均呈現(xiàn)匱乏狀態(tài)。核電自主化人才培養(yǎng)滯后，核電企業(yè)專業(yè)劃分過細，員工技能較為單一，復(fù)合型的人才數(shù)量較少。

（三）核電專業(yè)化運營模式的挑戰(zhàn)

隨著核電發(fā)展，結(jié)合國際標桿企業(yè)（如EDF、EXELON）的運營經(jīng)驗，近年來核電運營領(lǐng)域逐步加強向?qū)I(yè)化運營模式的發(fā)展，例如：中核集團整合核電技術(shù)服務(wù)優(yōu)勢資源組建中核核電技術(shù)服務(wù)專業(yè)化公司；中廣核集團成立核電運營優(yōu)先公司等。專業(yè)化運營模式的發(fā)展加速了核電專業(yè)化人才隊伍培養(yǎng)和配置的需求，同時核電企業(yè)面臨人力資源在專業(yè)化、集約化、標準化的挑戰(zhàn)。核電企業(yè)探索構(gòu)建基于人力資本理念的人才規(guī)劃策略尤為迫切。

二、核電企業(yè)構(gòu)建“人力資本”理念的人才規(guī)劃策略

（一）以精益化為突破口，提升人力資本配置效率

規(guī)劃是人力資源管理的龍頭，推動人力資本理念指導(dǎo)企業(yè)人才規(guī)劃工作，首先需要在規(guī)劃領(lǐng)域深植人力資本管理理念，把人才的儲備作為企業(yè)發(fā)展的首要資源，以精益化手段，構(gòu)建可度量的人力資本管理基礎(chǔ)。以優(yōu)化人員配置、提升人里資本效率為目標，核電企業(yè)可構(gòu)建以業(yè)務(wù)規(guī)劃與經(jīng)營效益為前提的人力資源配置模型。如針對業(yè)務(wù)邊界明確，任務(wù)穩(wěn)定的電廠運營類企業(yè)，可建立基于任務(wù)量的各專業(yè)（或崗位）標準化配置模型，同時建立依托標桿超越的方式不斷優(yōu)化人力配置的管理辦法；對于核電專業(yè)運維的平臺化公司，可建立以經(jīng)營效益指標為約束條件的個性化人力標準配置模型，并通過強化關(guān)鍵業(yè)績指標和學(xué)習(xí)曲線，開展人員配置管理；對于市場化公司，則按照經(jīng)營效益和行業(yè)標桿水平配置人力資本，有效管理員工配置。在實施中，以中長期規(guī)劃為指導(dǎo)，通過年度計劃的修正進行人員配置規(guī)劃與實際的結(jié)合，建立資源配置激勵和約束系統(tǒng)，促進核電企業(yè)在人力配置效率的精益化管理。

（二） 加強核電人才隊伍建設(shè)，推進人力資本迭代升級

一方面需要積極“開源”，充分發(fā)掘?qū)I(yè)領(lǐng)域中的高素質(zhì)人才，針對市場發(fā)展、行業(yè)發(fā)展、技術(shù)發(fā)展的走向，加大緊缺專業(yè)人才的引進力度，做好企業(yè)發(fā)展的評測、預(yù)報工作，持續(xù)做好人力資源信息的積累儲備工作，同時鼓勵和吸收從其他核電企業(yè)或核電工作崗位上的優(yōu)秀人才加入到本企業(yè)中來，從而奠定一條人才隊伍建設(shè)的捷徑。另一方面需要“內(nèi)秀”，在積極引進優(yōu)秀人才的同時不斷提升企業(yè)內(nèi)部員工的整體素質(zhì)。企業(yè)需要出臺政策，鼓勵內(nèi)部員工通過專職或兼職的方式進修，通過課題研究、項目開展、技術(shù)開發(fā)等途徑給員工提供一個展示自身能力的平臺，讓企業(yè)內(nèi)部一大批高技術(shù)人才、高層次人才、新產(chǎn)業(yè)研發(fā)人才等涌現(xiàn)而出，增強企業(yè)自身的活力。此外企業(yè)還應(yīng)當和高等院校、其他核電企業(yè)進行合作，定期聘請相關(guān)專業(yè)的專家、教授、研究人員來企業(yè)進行講學(xué)、交流，讓企業(yè)內(nèi)部員工能夠接觸到更多的先進技術(shù)、先進理念，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。基于核電企業(yè)的實踐，一方面可建立授權(quán)上崗體系，構(gòu)建以崗位資格任職體系為核心的用人機制，即針對不同崗位類別編制“任職資格”為核心的崗位規(guī)范，并結(jié)合培訓(xùn)、考核和授權(quán)的管理辦法，確立系統(tǒng)化常規(guī)管理方案。另一方面，搭建人才培養(yǎng)加速平臺，通過專項職業(yè)發(fā)展通道、專項培養(yǎng)項目的方式，形成與常規(guī)培養(yǎng)相輔相成的結(jié)構(gòu)，通過技能培訓(xùn)、技能大賽、駐廠學(xué)習(xí)、在線實習(xí)等平臺孵化，以及評先評優(yōu)、破格提拔等機制牽引，促進人才快速成長。

（三）圍繞考核激勵機制建設(shè)，完善人力資本的自循環(huán)

考核與激勵相互制約相互促進，首先需要完善考核機制。建立全員績效管理體系，組織績效與個人績效進行有效關(guān)聯(lián)，對于不同層次、不同崗位的企業(yè)員工，制定分層分類的考核方案，建立基于目標層層分解的業(yè)績考核體系，采取更加契合實際的考核方法，將最終的考核結(jié)果納入績效發(fā)放工作，實現(xiàn)考核結(jié)果和薪酬掛鉤。其次需要完善員工激勵機制。當前市場競爭日趨激烈，一味求穩(wěn)、求安必將在市場競爭中慢慢被淘汰，故此必須加大市場化力度，打造多層次激勵體系，激活員工效能與活力，通過打破“分配平衡”和“工資剛性”，形成了導(dǎo)向明確、認識統(tǒng)一、操作規(guī)范的績效管理體系，倒逼企業(yè)控制成本、提升效益，激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性。

對于核電企業(yè)而言，考核激勵管理的關(guān)鍵點在于指標的質(zhì)量與有效性，通過人力資源的能上必能下，能進必能出，能高必能低，實現(xiàn)人力資本的優(yōu)勝劣汰和自我約束。人力資本自循環(huán)實施的核心，在于落實好考核激勵機制。

三、結(jié)語

總而言之，核電是國家重點發(fā)展的事業(yè)，是集合高、精、尖人才的高端產(chǎn)業(yè)，需要優(yōu)秀、卓越的科技人才投身到核電事業(yè)當中來。因此，核電企業(yè)必須以行業(yè)發(fā)展、企業(yè)發(fā)展、員工發(fā)展為依據(jù)，從提升人力資本配置效率、推進人力資本迭代升級、完善人力資本自循環(huán)等角度，對核電企業(yè)人力資本的規(guī)劃策略進行分析，制定科學(xué)、合理的企業(yè)人才規(guī)劃，制定并不斷完善本企業(yè)對人力資源的激勵發(fā)展體系，設(shè)置切實可行的人才運作機制，激發(fā)人力資源的全部活力，保證企業(yè)人才的活躍狀態(tài)，讓人才將自身的技術(shù)與能力充分發(fā)揮出來，推動企業(yè)更快、更穩(wěn)發(fā)展。