趙 建，邢海峰，張思萌

1.中國石油管道局工程有限公司東北分公司，遼寧沈陽 110031

2.中國石油集團(tuán)工程股份有限公司，北京 100029

3.中國石油管道局工程有限公司阿布扎比分公司，阿聯(lián)酋阿布扎比 129922

沙特阿拉伯國家石油公司（簡稱沙特阿美）是一個歷史悠久的綜合性國際石油公司。公司前身為4 家美國石油公司，后逐步由沙特政府接手，至1988 年，沙特政府已全部接管阿美公司的資產(chǎn)和經(jīng)營權(quán)。沙特阿美是目前世界上最大的石油生產(chǎn)公司和第六大石油煉制商，擁有世界上最大的陸上油田和海上油田，由其經(jīng)營的超過12 000 mile（1 mile =1.61 km） 的油氣管道遍布沙特全境及周邊地區(qū)，包括著名的泛阿拉伯輸油管道（ Trans-Arabian Pipeline）[1]、東西輸油管道（East-West Pipeline） 及天然氣主干系統(tǒng)（Master Gas System） 等。

作為國際化的石油公司，沙特阿美一直重視與海外客戶、供應(yīng)商和合作伙伴建立良好的關(guān)系。與我國在油氣方面的合作主要包括石油貿(mào)易、煉化、天然氣勘探和工程技術(shù)服務(wù)等[2]。即使在低油價的形勢下，沙特阿美在油氣工程建設(shè)市場的招標(biāo)簽約活動中依然處于領(lǐng)先地位。近年來，隨著中石油從“走出去”戰(zhàn)略的提出，到“穩(wěn)住國內(nèi)，發(fā)展海外”方針的制訂，海外工程建設(shè)越來越成為未來發(fā)展的重點[3-4]。在中油工程下屬的管道局，2018 年海外業(yè)務(wù)占據(jù)了市場的半壁江山，中東地區(qū)尤其是沙特市場已成為管道局乃至中石油海外高端油氣業(yè)務(wù)的核心。

對于油氣儲運項目的執(zhí)行，從前期的規(guī)劃、設(shè)計，實施階段的采辦、施工，到最后的竣工和驗收，沙特阿美都有著全面而細(xì)致的要求，尤其在合同、質(zhì)量、安全等環(huán)節(jié)，通過一系列標(biāo)準(zhǔn)化的流程來保證項目的高效執(zhí)行和高質(zhì)量完成。我國油氣儲運建設(shè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展也取得了突飛猛進(jìn)的進(jìn)步[5-7]，在許多領(lǐng)域也達(dá)到了國際領(lǐng)先水平，但在項目管理和執(zhí)行上與國際公司仍存在一定的差距，某些方面還未形成完備的體系。本文通過對沙特阿美項目執(zhí)行的理念和流程的分析，為今后我國油氣項目執(zhí)行體系的完善提供借鑒。

1 沙特阿美油氣項目執(zhí)行理念

作為世界上最大的石油生產(chǎn)公司和第六大石油煉制商，沙特阿美的成功很大程度上得益于系統(tǒng)化的管理方式和流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行模式。

（1） 系統(tǒng)化。沙特阿美采用頂層設(shè)計，從項目整體角度出發(fā)，分析了與外部各個因素之間的關(guān)系，論證項目的必要性和商業(yè)上的合理性?；谙到y(tǒng)的整體性目標(biāo)，對內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各要素再進(jìn)行規(guī)劃，避免出現(xiàn)目標(biāo)不統(tǒng)一，功能不協(xié)調(diào)的問題。不同的方面形成不同的體系，比如合同體系、質(zhì)量體系、HSE 體系等，各個體系自成一個系統(tǒng)，卻又彼此呼應(yīng)，共同構(gòu)成項目執(zhí)行的依據(jù)。系統(tǒng)化還體現(xiàn)在不同項目之間通過經(jīng)驗教訓(xùn)庫的專業(yè)化管理，為每個項目服務(wù)，互相借鑒，不斷提高項目的管理水平。

（2） 流程化。沙特阿美項目執(zhí)行體系從合同開始，涵蓋了過程中的所有環(huán)節(jié)，上下游互相銜接，環(huán)環(huán)相扣，每個環(huán)節(jié)目標(biāo)明確，職責(zé)清晰，可操作性強(qiáng)，提高了效率，降低了執(zhí)行過程中人為失誤的風(fēng)險。

（3） 標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范是執(zhí)行項目的依據(jù)和基礎(chǔ)，為了讓繁雜的項目執(zhí)行有序和順利，沙特阿美專門組織制訂了自己的公司標(biāo)準(zhǔn)體系，主要是在國際標(biāo)準(zhǔn)和美國標(biāo)準(zhǔn)[8]的基礎(chǔ)上結(jié)合沙特的國情進(jìn)行了修訂和補(bǔ)充，可謂集百家之長，其體系之全、文件之多可與歐美等先進(jìn)國家的標(biāo)準(zhǔn)相媲美。這些標(biāo)準(zhǔn)是執(zhí)行沙特阿美項目必須嚴(yán)格遵守的，主要有工程標(biāo)準(zhǔn)（SAES）、材料規(guī)范（SAMSS） 和程序文件（SAEP） 等，涵蓋了工程領(lǐng)域的各個執(zhí)行環(huán)節(jié)，確保任何一項活動都有具體做法可循，任何一個解釋都能有據(jù)可查。考慮到文件體系如此龐大，對相同的內(nèi)容需要說明，因而采取引用跳轉(zhuǎn)而不是重復(fù)表述的方式，以確保規(guī)定一致，防止出現(xiàn)沖突。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)每四年更新一次，程序文件每五年更新一次，在標(biāo)準(zhǔn)每頁的頁眉處都會標(biāo)注本版的發(fā)布日期及下一版的計劃更新日期，提醒發(fā)布者和使用者。

2 沙特阿美油氣項目執(zhí)行流程

對于項目執(zhí)行的流程，沙特阿美在《前期策劃手冊》（ Front End Loading （以下簡稱 FEL）Manual）[9]一書中進(jìn)行了圖形化的闡述，整個過程可以形象地比喻為子彈上膛，環(huán)環(huán)相扣。

對整個流程的每個階段及項目活動，沙特阿美在不同的規(guī)范和程序文件中進(jìn)行了指導(dǎo)說明，列出了每個階段要完成的文件，解釋了涉及的各參與方的責(zé)任及執(zhí)行過程中需要用到的工具或手段。

本套流程適用于資本管理系統(tǒng)（Capital Management System，以下簡稱CMS 系統(tǒng)） 管理的所有項目，對于不適用CMS 系統(tǒng)管理的項目進(jìn)行了特殊說明。對于具有一定規(guī)模的油氣項目，本流程基本都適用。

2.1 CMS 系統(tǒng)

CMS 系統(tǒng)針對適用的項目，涵蓋了從商業(yè)策劃、項目定義到項目執(zhí)行，直至投產(chǎn)運行的全過程，如圖1 所示。

圖1 CMS系統(tǒng)示意

從圖1 可以看出，CMS 系統(tǒng)共分為5 個階段：商業(yè)策劃、設(shè)施計劃、工程計劃、實施和運行維護(hù)。第1 階段商業(yè)策劃，即商業(yè)執(zhí)行計劃（PXP），主要是在項目啟動前期，根據(jù)國家政策或公司總體戰(zhàn)略，由多個相關(guān)部門對項目進(jìn)行聯(lián)合評估，比如市場需求、資源可用性等方面。第2 階段設(shè)施計劃和第3 階段工程計劃屬于前期策劃（FEL） 過程，此過程又細(xì)分為若干階段，在FEL 主要過程中需要開展目標(biāo)設(shè)定（T S） 和價值確認(rèn)（VA） 活動。接下來是第4 階段實施，包括詳細(xì)設(shè)計、采辦和施工，最后是第5 階段投產(chǎn)后的運行維護(hù)。由圖1 可以看出：從2 階段設(shè)施計劃到第5 階段運行維護(hù)，項目發(fā)起人（PS） 和項目團(tuán)隊（IPT） 都全程參與其中。前面提到的PXP、PS、IPT、TS 和VA 是提高CMS 系統(tǒng)工作效率的5 個關(guān)鍵因素。

2.2 FEL 過程

FEL 稱為前期策劃過程，其特點是階段- 節(jié)點- 階段（Stage-Gate），整個過程從始至終由不同的階段（Stage） 組成，上一階段進(jìn)入到下一階段之前先要完成一個節(jié)點（Gate）。通過這樣模式的執(zhí)行項目可以有效改進(jìn)過程控制，降低項目實施的過程風(fēng)險，達(dá)到提升項目價值的目的。FEL 過程通常包含的階段和節(jié)點如圖2 所示。

圖2 FEL過程示意

從圖2 可以看出，黃色箭頭圖形代表不同階段，中間藍(lán)色菱形表示不同階段之間的節(jié)點，也稱為決策點（Check Point）。目標(biāo)設(shè)定（T S） 為綠色三角形，價值確認(rèn)（AR） 為藍(lán)色梯形，兩項活動在過程的不同階段得到了充分體現(xiàn)。

為了更好地利用以往類似項目執(zhí)行中的經(jīng)驗教訓(xùn)，實現(xiàn)項目方案的優(yōu)化，以符合更好的行業(yè)做法，在特定的階段初期，舉行一個目標(biāo)設(shè)定的研討會（主要涉及計劃、費用等）。在到達(dá)節(jié)點時，一個獨立的由多部門聯(lián)合的專家組將對本階段的項目執(zhí)行情況進(jìn)行價值確認(rèn)和審查，同時對項目進(jìn)入下一階段所做的準(zhǔn)備工作進(jìn)行評估，得出結(jié)論，提出相應(yīng)的意見或建議。項目團(tuán)隊（IPT） 以此來決定項目是否應(yīng)該進(jìn)入下一階段，每個節(jié)點上必須要得到關(guān)鍵部門及相關(guān)人員的批準(zhǔn)后方可繼續(xù)。

2.3 項目劃分

上節(jié)中介紹的FEL 過程為基本形式，沙特阿美為了能夠更好地指導(dǎo)項目，根據(jù)項目類型的不同又進(jìn)行了劃分，劃分的依據(jù)主要是項目的復(fù)雜程度和規(guī)模。通過矩陣列表的形式將適用項目劃分為A、B、C 和C1 四種類型，見表1。

表1 項目劃分矩陣

復(fù)雜程度主要考慮以下幾方面的因素：

（1） 執(zhí)行過程的復(fù)雜性。與已建設(shè)施和系統(tǒng)的界面、與其他項目的依賴關(guān)系、項目所在地區(qū)是否偏僻、執(zhí)行過程中工藝、技術(shù)及HSE 管理的復(fù)雜程度、工程范圍變更的可能性等。

（2） 商業(yè)層面的復(fù)雜性。對外部市場環(huán)境的敏感性、項目延誤的影響程度。

（3） 干系人的復(fù)雜性。組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度（涉及的內(nèi)部部門的數(shù)量和不同承包商的數(shù)量）、外部干系人的復(fù)雜程度（是否存在合資企業(yè)、是否涉及當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)或土地所有者）。規(guī)模的衡量主要是以項目投資額為標(biāo)準(zhǔn)。

對于不同的項目類型（A、B、C 和 C1），F(xiàn)EL 過程的執(zhí)行可細(xì)分為3 種情況，如圖3 所示，區(qū)別主要在于中間執(zhí)行過程的詳細(xì)程度。

圖3 不同類型項目的FEL過程

2.4 階段內(nèi)容和工作流程

每個階段的具體工作內(nèi)容有所不同，但基本模式是相同的，主要有初期的階段準(zhǔn)備、階段中的成果編制和文件提交、后期的評估審查及最后節(jié)點決策，具體如圖4 所示。

圖4 階段內(nèi)容示意

對應(yīng)不同階段的工作內(nèi)容和涉及到的各執(zhí)行或參與方，沙特阿美專門對項目執(zhí)行過程的流程進(jìn)行了規(guī)定，如圖5 所示。

3 對我國油氣項目執(zhí)行的啟示

近幾年，通過在實踐中積極摸索并借鑒國外經(jīng)驗，國內(nèi)油氣項目執(zhí)行也越來越規(guī)范，但仍存在很多問題，比如缺少頂層設(shè)計，全局性和整體性不足；各個階段的實施相對獨立，存在過多遺留問題；參與項目的各方往往專業(yè)性強(qiáng)，缺乏與其他參與方的溝通和銜接等。

他山之石，可以攻玉。目前正值國家管網(wǎng)公司成立之初，筆者希望今后我國的油氣項目能夠更多地吸收和借鑒國外成熟高效的執(zhí)行模式，保證項目更好地完成。

3.1 階段-節(jié)點模式

階段-節(jié)點模式是沙特阿美項目執(zhí)行的核心所在，通過采用這種框架模式，將整個項目拆解為若干階段，化整為零，方便執(zhí)行。同時對不同類型和規(guī)模的項目，階段劃分又能做到具體分析、靈活變通，使執(zhí)行更加高效。節(jié)點的存在也至關(guān)重要，讓階段劃分更明確，通過節(jié)點審查及決策，保證階段任務(wù)的完成效果，提高項目過程的有效控制，降低過程風(fēng)險。另外這種模式還將項目涉及的各參與方有序條理地整合進(jìn)每個階段和節(jié)點，責(zé)權(quán)明確，不容易產(chǎn)生分歧。

3.2 項目價值提升（VIPs）

項目價值提升即Value Improving Practices（VIPs），指的是在項目執(zhí)行過程中，能夠從不同方面提升項目資本價值的做法或技術(shù)。沙特阿美的規(guī)范中明確地規(guī)定了不同階段應(yīng)開展的VIP 活動和完成的報告。如FEL1 階段的項目風(fēng)險管理[10]研討，F(xiàn)EL2 階段的技術(shù)選擇對比分析、施工可行性研究、能源優(yōu)化分析、可靠性模擬研究、可維護(hù)性設(shè)計，F(xiàn)EL3 階段的投產(chǎn)計劃、試運和機(jī)械完工報告等。

與常規(guī)的方案優(yōu)化相比，VIPs 的執(zhí)行通過保證項目目標(biāo)與商業(yè)需求一致，結(jié)合系統(tǒng)性的分析，及時調(diào)整項目范圍，修改設(shè)計方案和執(zhí)行策略，實現(xiàn)全生命周期費用最小，從而達(dá)到項目價值最大化。同時，因為在活動過程中需要眾多項目團(tuán)隊成員的廣泛參與和互動，VIPs 還有利于團(tuán)隊建設(shè)，凝聚集體力量，提高士氣，保持目標(biāo)一致。

VIPs 與國內(nèi)項目前期開展的評價類似，但又有很大的不同。首先，評價主要是發(fā)生在項目可研階段，為方案的成立提供依據(jù)或前提條件，后期往往只采納報告提出的意見，不再開展其他工作。而VIPs 則貫穿項目從商業(yè)分析階段到投產(chǎn)試運結(jié)束的整個過程，每個階段的VIPs 既有不同的，又有相同但深度不同的內(nèi)容，規(guī)定更詳細(xì)和全面，而國內(nèi)項目的前期評價數(shù)量則相對較少。其次，國內(nèi)前期評價的目的側(cè)重于國家政策的合規(guī)性，有時為了達(dá)到合規(guī)，往往提出一些過于保守的措施，但VIPs 更多的是為項目價值考慮，比如每個階段必須開展的風(fēng)險分析、施工可行性分析、設(shè)備質(zhì)量分析等，都是為了項目利益的最大化，提出的措施更加符合實際?？傊壳皣鴥?nèi)項目對項目中的評價體系還在完善中，VIPs 的這種思路和做法是非常值得借鑒的。

圖5 項目執(zhí)行流程

3.3 經(jīng)驗教訓(xùn)（LL）

經(jīng)驗教訓(xùn)即Lessons Learned（LL），指的是本項目執(zhí)行過程中產(chǎn)生的和借鑒其他項目的經(jīng)驗教訓(xùn)，屬于項目價值提升的一種技術(shù)。沙特阿美的特點是項目全過程使用這種技術(shù)，而且與其他項目能夠?qū)崿F(xiàn)信息共享。具體做法是從項目每個階段一開始，項目團(tuán)隊召開研討會，從沙特阿美建立的LL 系統(tǒng)庫中識別出之前類似項目總結(jié)的且能夠適用于本項目的經(jīng)驗教訓(xùn)，形成清單，并進(jìn)行針對性的分析和安排實施。同時本項目執(zhí)行過程中遇到的經(jīng)驗教訓(xùn)也會分階段進(jìn)行收集，形成正式的LL 報告，輸入到沙特阿美的LL 系統(tǒng)庫中，用于以后其他項目。

經(jīng)驗教訓(xùn)技術(shù)最直接的目的是避免項目執(zhí)行重復(fù)出現(xiàn)同樣的錯誤，同時推廣應(yīng)用好的經(jīng)驗做法。沙特阿美能夠?qū)⑦@種技術(shù)應(yīng)用提升到公司層面，建立系統(tǒng)，并且實現(xiàn)了閉合循環(huán)，即每個階段在吸取其他項目經(jīng)驗教訓(xùn)的同時，也在為其他項目提供自身的經(jīng)驗教訓(xùn)，一直持續(xù)到項目關(guān)閉。據(jù)了解目前國內(nèi)大部分油氣公司尚未形成這種系統(tǒng)化的模式，這種做法還是非常值得借鑒的，尤其是對于運行多個項目的大公司，如國家管網(wǎng)一類的，可將LL 作為公司基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的組成部分，對于長期運營能夠起到很好的增效作用。

3.4 其他啟示

除以上提到的3 點主要啟示外，以下幾點也值得參考。

沙特阿美對項目不同階段中進(jìn)度編制的深度[11]和費用估算[12]的精度進(jìn)行了明確的規(guī)定。比如，進(jìn)度編制深度從Ⅰ級直至Ⅴ級，費用估算精度范圍為±（10%～50%），層級分明，逐級遞進(jìn)，既滿足了每個階段項目的不同需求，又能保證減少工作量，降低成本。

節(jié)點審查使用問題清單的形式，通過事先準(zhǔn)備的一系列問題的解答來明確本階段任務(wù)是否滿足要求，簡化了審查流程，同時對關(guān)鍵信息起到了把關(guān)作用，提高了工作效率。

RAPID為建議（Recommend）、同意（Agree）、執(zhí)行（Perform）、輸入（Input）、決定（Decide），是一種項目執(zhí)行過程中對不同活動中各方角色和職責(zé)進(jìn)行明確的一種矩陣式工具。這種做法對在活動中需要采取行動的各參與方進(jìn)行了規(guī)定，避免重復(fù)決策，也防止遺漏，提高了工作效率，示例見表2。

表2 RAPID模板

4 結(jié)束語

綜上所述，本文主要從系統(tǒng)層面介紹了沙特阿美油氣項目執(zhí)行的模式和特點，通過進(jìn)一步分析，并與國內(nèi)情況對照，總結(jié)出值得學(xué)習(xí)和借鑒的地方。沙特阿美的標(biāo)準(zhǔn)和程序中值得研究的地方還有很多，比如頂層設(shè)計，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁|(zhì)量體系和合同要求，可操作的標(biāo)準(zhǔn)化程序及項目群管理等?？v觀石油行業(yè)，很少有哪個國家或石油公司能夠?qū)τ蜌忭椖繄?zhí)行從開始到結(jié)束的整個過程規(guī)定得如此之清晰和細(xì)致。由于我國能源需求旺盛，油氣管道建設(shè)近幾年一直處于高峰期，提高項目執(zhí)行水平具有重要的現(xiàn)實意義。