衛(wèi)哲

其實(shí)，互聯(lián)網(wǎng)不是不想殺便利店，它們不僅蠢蠢欲動(dòng)，而且還已經(jīng)殺過(guò)好幾次了，可惜最終都沒(méi)有殺死。

對(duì)于便利店，互聯(lián)網(wǎng)不是不想殺，它們不僅蠢蠢欲動(dòng)，而且還已經(jīng)殺過(guò)好幾次了，可惜最終都沒(méi)有殺死。而且縱觀市場(chǎng)，好多業(yè)態(tài)已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)干的七零八落了，但便利店還在，而且還在不斷的開(kāi)店，而且不僅能開(kāi)店、活著，還在很好的成長(zhǎng)，一年還能漲15%到20%。進(jìn)而贏得資本的又一輪青睞。

其實(shí)便利店能活下來(lái)，無(wú)非是實(shí)現(xiàn)了“用戶體驗(yàn)”，而且只是一部分。我們說(shuō)用戶體驗(yàn)很簡(jiǎn)單，只有四個(gè)字：多快好省。作為便利店，沒(méi)法和互聯(lián)網(wǎng)比商品的豐富度和便宜，而這兩點(diǎn)其實(shí)剛好是淘寶崛起的關(guān)鍵。那么，便利店實(shí)現(xiàn)了什么用戶體驗(yàn)?zāi)?？?jī)蓚€(gè)：快和好。

什么是快？具體能落到一單從15秒變成5秒?；ヂ?lián)網(wǎng)想不想比快？想過(guò)，拼的是最后500米，當(dāng)時(shí)出現(xiàn)了大量的O2O。最極致的O2O是在校園做，讓宿舍中比較勤快的人把方便面給他送到床邊上去，但這個(gè)模式只存活了一年多。

有很多前置倉(cāng)，用O2O的方法把商品30分鐘送到、15分鐘送到，但最后都以失敗告終。為什么？因?yàn)檫@本身是違反商業(yè)原理的。消費(fèi)者不愿意邁開(kāi)腿，而讓供應(yīng)商來(lái)邁腿，這是不符合商業(yè)原理的。相反，其實(shí)最后500米的活就得消費(fèi)者邁開(kāi)腿，不能讓商家邁開(kāi)腿。

如果說(shuō)淘寶等網(wǎng)絡(luò)銷售是互聯(lián)網(wǎng)第一次磨刀霍霍向互聯(lián)網(wǎng)的話，那么，無(wú)人貨架就是互聯(lián)網(wǎng)第二次殺便利店?？梢钥吹?，雖然無(wú)人便利店拿了大量的資本，但是不到一年還是銷聲匿跡。無(wú)人便利店為什么會(huì)失?。渴紫仁且?yàn)樯唐愤x擇少了，而補(bǔ)貨成本是巨大的、損耗是巨大的。

便利店怎么才能更賺錢？

便利店這么好，互聯(lián)網(wǎng)打不死、資本看好、還能夠抓住90、95后這么一代小康1.0、獨(dú)生子女2.0的年輕人，可是為什么不賺錢呢？

這是與現(xiàn)在便利店本身發(fā)展不成熟有關(guān)的?，F(xiàn)在可能有很多便利店還沒(méi)有做到每天銷售5000元，而且坪效低，人效低。雖然客流大，但留不住，客流不等于留客。雖然便利店本來(lái)就希望來(lái)了就走，但是這有不少的客流，一點(diǎn)都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)留客消費(fèi)。

一個(gè)優(yōu)秀的便利店，一個(gè)月正常不重復(fù)的客流有多少呢？我們統(tǒng)計(jì)下來(lái)，過(guò)萬(wàn)數(shù)是不難的，一天300個(gè)不重復(fù)。當(dāng)然，如果算重復(fù)的話，一萬(wàn)都不止。

在便利店，除了要有“經(jīng)營(yíng)商品很重要”的想法，還要明白核心是經(jīng)營(yíng)人。

那有沒(méi)有可能一個(gè)店發(fā)展一千或者兩千個(gè)會(huì)員呢？其實(shí)沒(méi)問(wèn)題。一個(gè)便利店在一萬(wàn)個(gè)活躍人群當(dāng)中發(fā)展一千到兩千個(gè)會(huì)員是不難的。每個(gè)會(huì)員一個(gè)月在吃、在用上花一兩千塊人民幣有沒(méi)有可能呢？也是絕對(duì)有可能的。

我做個(gè)簡(jiǎn)單的算術(shù)題，如果你有兩千個(gè)會(huì)員，只要每個(gè)會(huì)員每個(gè)月在你的店里貢獻(xiàn)一千塊錢，就是兩百萬(wàn)。或者你有一千個(gè)會(huì)員，每個(gè)會(huì)員貢獻(xiàn)兩千塊，也是兩百萬(wàn)。我們現(xiàn)在要奔著這個(gè)目標(biāo)去，第一有沒(méi)有一千到兩千會(huì)員，第二如何滿足他一千到兩千塊的消費(fèi)。在城市生活，一兩千的消費(fèi)很正常的，這叫經(jīng)營(yíng)人。

我也是做傳統(tǒng)零售出身的，那時(shí)候營(yíng)業(yè)額是靠壘磚頭堆出來(lái)的，互聯(lián)網(wǎng)教會(huì)我：壘人頭夠就了。一個(gè)會(huì)員一個(gè)月消費(fèi)一千塊錢，全靠到店消費(fèi)，有可能但是也有挑戰(zhàn)，這表示這個(gè)會(huì)員要每天在這個(gè)店花30塊錢。但一個(gè)人每個(gè)月到店消費(fèi)2000塊，這在便利店幾乎不可能，因?yàn)檫@意味著每個(gè)消費(fèi)者每天要在店里花70塊錢，這幾乎不可能。這逼著我們?nèi)ハ?，有沒(méi)有可能讓我們的消費(fèi)者產(chǎn)生離店消費(fèi)行為，就是不到門店但有消費(fèi)行為。

讓消費(fèi)者產(chǎn)生離店消費(fèi)行為難不難？其實(shí)想想也不難，只要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)最重要的目標(biāo)：①客流要變成留客，留客是一千到兩千的單客目標(biāo);②客均消費(fèi)再給自己定個(gè)目標(biāo)。當(dāng)把這兩個(gè)指標(biāo)都做到，單店單月的目標(biāo)，可以做到一百萬(wàn)到兩百萬(wàn)。

不過(guò)不是每個(gè)便利店都能做到，而需要對(duì)便利店從選址上進(jìn)行分類，也就是對(duì)便利店所在區(qū)域的人群進(jìn)行分類。

以前我們做過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的分類：居民社區(qū)型、辦公社區(qū)型、流動(dòng)人口邊上（像“鐵公機(jī)”鐵路、公路、機(jī)場(chǎng)），繁華街道型。我們?nèi)绻徊顒e對(duì)待這四種地方的便利店里的商品組合是不夠的。

因?yàn)槲覀円吹礁嗟牟煌侨巳翰煌?，因而，要發(fā)展的會(huì)員性質(zhì)是不同的。甚至有些門店只是用來(lái)發(fā)展會(huì)員，有些門店是用來(lái)經(jīng)營(yíng)會(huì)員。比如說(shuō)“鐵公機(jī)”人流量巨大，但他們都不是周邊人群，可能這是發(fā)展會(huì)員的好地方，但不一定是運(yùn)營(yíng)會(huì)員的好地方。

當(dāng)然，如果便利店連按區(qū)域劃分還沒(méi)做好，那就要先把區(qū)域劃分好。以前是根據(jù)區(qū)域劃分來(lái)調(diào)商品結(jié)構(gòu)的，現(xiàn)在除了商品結(jié)構(gòu)調(diào)整完以后，還要問(wèn)自己經(jīng)營(yíng)人群分區(qū)域怎么做。

四個(gè)“起來(lái)”、四個(gè)在線

具體怎么做呢？我推薦四個(gè)“起來(lái)”、四個(gè)在線。

第一個(gè)起來(lái)，就是你要讓消費(fèi)者走這最后的500米到店里，到店的用戶體驗(yàn)最重要。全家的魏董事長(zhǎng)認(rèn)為熱食占比是到店最重要的體驗(yàn)。這非常符合中國(guó)特色，因?yàn)槲覀冎袊?guó)是個(gè)熱食民族，我們以吃熱的為主。加熱的這個(gè)環(huán)節(jié)很重要，這本身就是電商互聯(lián)網(wǎng)拿你一點(diǎn)辦法都沒(méi)有的事情。

另一個(gè)重要體驗(yàn)是便利店有現(xiàn)場(chǎng)加工者。我經(jīng)常反對(duì)無(wú)人便利、無(wú)人零售，但我是鼓勵(lì)無(wú)人收銀的。店員如果在店內(nèi)只是個(gè)收銀員，這個(gè)價(jià)值是不高的。那么，我們的店員能不能變成服務(wù)員呢？當(dāng)然，便利店的服務(wù)員不是導(dǎo)購(gòu)，也不只是做補(bǔ)貨，最好的是做現(xiàn)場(chǎng)加工者。現(xiàn)場(chǎng)加工這個(gè)動(dòng)作是店員含金量很高的點(diǎn)，要提供剛需、高頻的服務(wù)。比如現(xiàn)場(chǎng)加工熱食，現(xiàn)場(chǎng)加工咖啡？這些動(dòng)作能把熱食占比提升到最大價(jià)值。

第二，最重要的“經(jīng)營(yíng)人”的抓手、客流變成留客的核心抓手，就是電子會(huì)員體系。剛才說(shuō)每個(gè)店必須有一千到兩千電子會(huì)員，什么是電子會(huì)員體系呢？以前報(bào)電話號(hào)碼就能夠成為會(huì)員，其實(shí)這不是電子會(huì)員，因?yàn)樗坏降昴憔秃退?lián)了。只有你的客戶雖然不到店，但是還能與你繼續(xù)有溝通、有連接，這才是電子會(huì)員。只有有了電子會(huì)員，才可以嘗試消費(fèi)者的離店消費(fèi)，否則沒(méi)有機(jī)會(huì)做離店消費(fèi)，只能到店消費(fèi)。

會(huì)員體系中非常重要的一條，敢于嘗試做付費(fèi)會(huì)員體系。收了客戶99塊錢會(huì)員費(fèi)，得去想能不能給他創(chuàng)造大于99塊錢的價(jià)值。全家便利體系建立兩年多的時(shí)間，99塊錢的會(huì)員過(guò)了500萬(wàn)，年底沖刺700萬(wàn)付費(fèi)會(huì)員。700萬(wàn)99塊錢的會(huì)員，光會(huì)員費(fèi)一年就7個(gè)億?？梢?jiàn)，在便利店，我們還要學(xué)會(huì)尊重什么是會(huì)員價(jià)值、顧客價(jià)值。

第三，虛擬大店搭起來(lái)。我們實(shí)體店的面積這么小，是不可能完全來(lái)實(shí)現(xiàn)每個(gè)月兩百萬(wàn)的銷售額的，貨搬進(jìn)來(lái)、搬出去都來(lái)不及，所以必須要有虛擬店。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，便利店打的是多快好省中的快和好，虛擬店就爭(zhēng)取做到省。比如，有沒(méi)有可能給我們每個(gè)線下便利店上面加一個(gè)線上的Costco？它的特點(diǎn)是毛利潤(rùn)很低，我們?nèi)绻軐?shí)現(xiàn)8%?10%的毛利還能夠盈利的話，可以和電商一拼，因?yàn)槿绻娚碳觾r(jià)20%到30%的毛利，是沒(méi)法生存的，而我們有可能做生存。

最后，供應(yīng)鏈成本降下來(lái)。我們有一個(gè)可能性，是叫“小件到店、大件到家”。店內(nèi)樣品也好，下單也好，實(shí)現(xiàn)的是小件到店、大件到家，到店意味著消費(fèi)者自取，大件到家則是雖然客單價(jià)高，但能夠負(fù)擔(dān)這點(diǎn)物流成本。

而“四個(gè)在線”是指員工在線、產(chǎn)品在線、管理在線、客戶在線。四個(gè)“起來(lái)”，四個(gè)在線，是有可能把便利店做大做好，實(shí)現(xiàn)高利潤(rùn)的。