喻帥

摘? ? 要：工程管理企業(yè)想要更好的發(fā)展，應(yīng)多學(xué)習(xí)國外工程管理的先進(jìn)經(jīng)驗，推動項目管理方法的革新，能夠培養(yǎng)出符合現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的人才。國內(nèi)的企業(yè)要完善當(dāng)前的管理體制，提高管理力度，不斷和外界進(jìn)行合作，掌握國外先進(jìn)的PMC管理經(jīng)驗。有目的性的培養(yǎng)可以勝任國際項目的管理專家，促進(jìn)建設(shè)領(lǐng)域整體管理水平的提升。

關(guān)鍵詞：國內(nèi);PMC管理;問題;對策

1? PMC管理模式概述

20世紀(jì)80年代后，在國際形勢的影響下，項目建設(shè)管理模式也發(fā)生了一些變化。究其發(fā)生重大改變的原因，主要是隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，項目建設(shè)規(guī)模不斷加大，復(fù)雜性也隨之增加，而就企業(yè)本身的管理資源現(xiàn)狀而言，不能完全達(dá)到項目建設(shè)管理的需求和目標(biāo)。此外，國外的大型產(chǎn)業(yè)發(fā)展已經(jīng)基本接近飽和狀態(tài)，開始將重心逐漸轉(zhuǎn)移到了中東、亞太市場，并受到全球經(jīng)濟(jì)市場一體化步伐加快的影響，國內(nèi)企業(yè)在項目管理方面也出了差距。就此，國內(nèi)逐漸引進(jìn)了國際市場中的一種新型、現(xiàn)代的項目管理方式，應(yīng)用于項目建設(shè)管理。PMC（ProjectManagementContractor）管理模式也可以看成一種委托管理方式，由于業(yè)主建設(shè)管理團(tuán)隊缺乏豐富的管理經(jīng)驗，從而委托實力強(qiáng)大的項目管理公司開展聯(lián)合管理。這一過程中，項目管理公司被稱為PMC，也就是項目管理承包商，在項目建設(shè)中，起到的是決策作用，而絕大部分的項目管理責(zé)任的承擔(dān)者是項目管理承包商。

2? 我國PMC項目管理模式運(yùn)行過程中存在的不足

2.1? PMC權(quán)利過小

我國某些項目使用PMC管理模式時，工程項目管理企業(yè)無法很好的完成合同中約定的工作內(nèi)容。究其根本，是因為PMC在項目上擁有的管理權(quán)利過小。以設(shè)計變更管理為例，由于PMC承包商未建立量化審批程序，業(yè)主也會“心血來潮”參與其中，造成管理界面模糊，隨之發(fā)展為管理混亂，最后無法對設(shè)計變更管理進(jìn)行有效控制。

2.2? PMC缺乏對自身的正確定位

由于PMC對管理界面的劃分不明確，PMC缺乏對監(jiān)理等單位工作內(nèi)容的正確認(rèn)識，造成自身定位不準(zhǔn)確，管理內(nèi)容及工作任務(wù)不明確，從而承包了很多不屬于PMC的管理任務(wù)，以至于管理十分混亂，導(dǎo)致業(yè)主產(chǎn)生不滿情緒。

3? PMC管理模式的完善建議

3.1? 優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，完善投資控制考核制度

在項目決策階段，PMC承包商應(yīng)協(xié)助業(yè)主成立由行政領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)及技術(shù)總師參加的投資優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，嚴(yán)格審查項目立項的必要性，委托業(yè)內(nèi)水平較高的咨詢機(jī)構(gòu)對已經(jīng)立項的項目進(jìn)行篩選并實地檢查，對套取投資的項目進(jìn)行嚴(yán)格的考核。篩選后保留的項目，則根據(jù)項目的技術(shù)先進(jìn)程度及未來的效益預(yù)測，將計劃資金在各個項目之間進(jìn)行科學(xué)、合理分配，把資金用在效益好的項目上，提高投資的效率及回報率（Rateofreturn）。建設(shè)單位應(yīng)根據(jù)已經(jīng)下達(dá)的投資計劃，合理安排項目實施進(jìn)度。對投資費用實行里程碑控制和總額控制相結(jié)合的辦法，并簽訂投資控制協(xié)議書，加大考核力度，在保證項目功能不被降低的前提下，做到超罰節(jié)獎，提高PMC管理人員的主觀能動性與積極性。

3.2? 質(zhì)量管理的對策

3.2.1? 遵守工程建設(shè)的基本程序，履行專項審批，提高設(shè)計質(zhì)量

要按照工程建設(shè)的基本程序來推進(jìn)項目的建設(shè)，違反基本建設(shè)程序，勢必要埋下質(zhì)量隱患，所以必須杜絕“三邊工程”。嚴(yán)格執(zhí)行建設(shè)項目中的安全、環(huán)保、職業(yè)衛(wèi)生、消防設(shè)施“必須符合國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，必須與主體工程同時設(shè)計、同時施工、同時投入生產(chǎn)和使用”的“三同時”要求，及時履行專項審批手續(xù)，并查驗其執(zhí)行情況。設(shè)計是工程質(zhì)量形成的關(guān)鍵因素，提高設(shè)計質(zhì)量的最佳途徑就是優(yōu)化設(shè)計方案。而優(yōu)化設(shè)計方案的方法就是開展設(shè)計咨詢。業(yè)主采用聘請業(yè)內(nèi)權(quán)威專家或權(quán)威設(shè)計機(jī)構(gòu)的方式，對自己關(guān)心的項目的經(jīng)濟(jì)效益、選址、產(chǎn)品方案和建設(shè)規(guī)模、生產(chǎn)工藝的先進(jìn)性和前瞻性、合理性和適用性、可靠性和安全性等進(jìn)行比選和優(yōu)化，從而確定最佳設(shè)計方案。在基礎(chǔ)設(shè)計完成以后，還要進(jìn)一步強(qiáng)化設(shè)計審查。設(shè)計是工程項目建設(shè)的龍頭，抓好設(shè)計審查對保證項目符合安全、環(huán)保要求，節(jié)約投資都起到至關(guān)重要的作用。另外，制定合理的設(shè)計周期，留給設(shè)計人員必要的方案論證時間，也是非常必要的，通過這些有力措施，以此來提高設(shè)計質(zhì)量。

3.2.2? 采用合理價格中標(biāo)，核查轉(zhuǎn)包，開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)，強(qiáng)化施工管理

建議在工程招標(biāo)中，采用合理價格中標(biāo)。所謂的合理價格，就是在“行業(yè)成本價格體系”下包含合理利潤的價格。評標(biāo)時采用“經(jīng)評審的平均投標(biāo)價法”確定中標(biāo)人，讓中標(biāo)人有合理的利潤空間，防范惡意低價投標(biāo)。通過要求承包商將其分包合同拿到業(yè)主備案、讓施工單位提供其項目管理人員的社保繳費證明、核查施工單位進(jìn)度款的資金流向等手段，判斷是否有轉(zhuǎn)包現(xiàn)象。一旦發(fā)現(xiàn)，立即終止合同并驅(qū)逐出場。施工單位的質(zhì)量控制和管理是工程質(zhì)量控制的重點和基礎(chǔ)，也是PMC管理的基石。施工人員技術(shù)水平的提高，是保證工程質(zhì)量的關(guān)鍵。加強(qiáng)對農(nóng)民工的技術(shù)培訓(xùn)，可以通過現(xiàn)場觀摩、專家講解、模擬演練、實際操作這四種方式相結(jié)合的辦法來進(jìn)行;只有其技術(shù)水平提高了，才能建造出質(zhì)量合格的工程。在強(qiáng)化施工管理方面，首先要完善質(zhì)量保證體系，嚴(yán)格實行質(zhì)量“三檢制”;其次是要從人員、建筑材料、資金投入、施工機(jī)具、施工方法和施工工藝、施工環(huán)境（即“人、料、資、機(jī)、法、環(huán)”）六個方面做好工序質(zhì)量控制;第三是要對施工環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的動態(tài)調(diào)控，做到“施工前主動控制、施工中認(rèn)真檢查、施工后嚴(yán)格把關(guān)”;第四是要督促施工單位加強(qiáng)內(nèi)部管理，嚴(yán)格按照設(shè)計圖紙、施工規(guī)范精心施工。

3.3? 進(jìn)度管理的對策

3.3.1? 組織編制切實可行的進(jìn)度計劃，并進(jìn)行檢查與評價

進(jìn)度計劃的編制不僅要包含建設(shè)單位的工作，更重要的是還要包含設(shè)計單位、材料供應(yīng)單位、設(shè)備制造單位、施工單位、監(jiān)理單位的工作，以及充分考慮與項目實施密切相關(guān)的政府部門工作進(jìn)度的影響，要進(jìn)行環(huán)境及施工現(xiàn)場條件的調(diào)查和分析，最好有國內(nèi)外已投用的同類型項目的進(jìn)度計劃數(shù)據(jù)庫的支持。同時，一個合理的進(jìn)度計劃應(yīng)體現(xiàn)資源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高工程質(zhì)量、有利于文明施工和有利于合理地縮短建設(shè)周期。因此，必須進(jìn)行進(jìn)度計劃的多方案比較和優(yōu)選，篩選出科學(xué)合理的、資源均衡的、切實可行的進(jìn)度計劃作為最終的進(jìn)度計劃加以執(zhí)行。在進(jìn)度計劃執(zhí)行的過程中，及時檢查并掌握實際進(jìn)展情況，收集反映實際進(jìn)度的原始數(shù)據(jù)，分析進(jìn)度偏差產(chǎn)生的主要原因并采取相應(yīng)的措施進(jìn)行調(diào)整。

3.3.2? 組建高效團(tuán)隊，實施科學(xué)管理

有必要在項目開始前對PMC承包商進(jìn)行風(fēng)險評價，根據(jù)風(fēng)險評價的結(jié)果對PMC項目經(jīng)理、PMC設(shè)計部經(jīng)理、PMC控制部經(jīng)理、PMC質(zhì)量部和HSE部經(jīng)理的任職資格做出必要的限定，組建一支高效的PMC管理團(tuán)隊（組織）。在進(jìn)度管理上以PMC項目經(jīng)理為進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任中心，對進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行合理分解，使責(zé)任到人，目標(biāo)到崗;制定嚴(yán)格的、科學(xué)的考核體系，對PMC成員進(jìn)行持續(xù)有效的激勵;從管理手段和管理理念兩方面下功夫，向組織要進(jìn)度要工期（組織論認(rèn)為，系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素。組織論主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織）;營造一個積極、高效、和諧的工作氛圍，確保進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。

4? 結(jié)論

在PMC管理的實踐當(dāng)中，不斷地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，總結(jié)經(jīng)驗、開拓進(jìn)取，PMC管理的水平才能持續(xù)提高。隨著我國工程建設(shè)行業(yè)的規(guī)范化、國際化，PMC管理也將逐步走上系統(tǒng)化、科學(xué)化，先進(jìn)的管理技術(shù)不斷地引用到項目管理當(dāng)中，項目管理檢查的手段必將更加嚴(yán)謹(jǐn)、更加客觀，國家主管部門對工程建設(shè)的監(jiān)管也必將更加嚴(yán)格，對項目管理人員的素質(zhì)要求也會更高，我們的PMC管理水平也將邁上一個新臺階。

參考文獻(xiàn)：

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