潘慶方 汪小偉 高宇

摘? ? 要：隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展與經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的不斷完善，我國經(jīng)濟逐漸走向新常態(tài)，各行各業(yè)都迸發(fā)出新的市場活力。以設(shè)計為龍頭的EPC工程是促進社會經(jīng)濟發(fā)展的重要產(chǎn)業(yè)，也是設(shè)計院多元化發(fā)展的重要方向。政府投資工程應(yīng)完善建設(shè)管理模式，帶頭推動工程總承包，培育全過程工程咨詢。以上種種跡象表明，工程總承包將成為工程建設(shè)行業(yè)改革與發(fā)展的重要突破口。

關(guān)鍵詞：EPC工程總承包;實用性

1? 引言

EPC工程總承包是當前國際工程承包市場中一種普遍采用的工程項目總承包模式，是將設(shè)計、采購、施工等各階段工作深度融合，是一個復雜的系統(tǒng)作業(yè)過程，對建筑業(yè)管理、建筑市場參與主體的技術(shù)、管理能力，尤其是資源整合能力提出了更高的要求。

2? EPC工程總承包與傳統(tǒng)模式的區(qū)別

EPC總承包模式相對于傳統(tǒng)模式，具有一定的先進性，其兩者在工作范圍、工程管理模式、工程質(zhì)量要求和承擔風險范圍等方面均存在著差異。

2.1? 工作范圍不同

在傳統(tǒng)的模式下，承包商根據(jù)業(yè)主提供的施工圖紙進行施工，包工包料，直至竣工及保修完成。在EPC模式下，承包商不僅要負責工程施工與保修，而且要負責整個工程的勘察、設(shè)計，并且重要設(shè)備也由承包商采購。

2.2? 工程管理模式不同

在傳統(tǒng)模式下，業(yè)主對工程項目的管理通常由業(yè)主聘請獨立工程師或監(jiān)理公司實施。在EPC模式下，業(yè)主委派代表直接進行工程項目的管理，或聘請工程咨詢公司協(xié)助管理，但他們都不是獨立工程師，也沒有獨立工程師的權(quán)利。

2.3? 工程質(zhì)量的要求不同

在傳統(tǒng)模式下，工程建成后能否達到設(shè)計性能和合同規(guī)定的目的，承包商一般不負責任，應(yīng)由設(shè)計方負責，除非是承包商的施工原因?qū)е碌?。而在EPC項目下，基于交鑰匙工程的交付要求，承包商的義務(wù)不僅包括工程建設(shè)，而且還包括使工程達到合同預期的目的，為使達到合同預期目的，承包商應(yīng)該完成工程所需的隱含工作。

2.4? 承擔風險的范圍不同

在傳統(tǒng)模式下，業(yè)主和承包商的風險分擔一般是遵循兩個原則，合同各方對己方及其工作人員在工作過程中因自身過失造成的風險負責，在發(fā)生不可抗力和不可預測的情況下，風險一般由業(yè)主承擔。在EPC模式下，設(shè)計、采購、施工任務(wù)全部由承包商來完成，業(yè)主希望由承包商來承擔工程建設(shè)過程中的絕大部分風險，業(yè)主過失風險一般由承包商來承擔。

3? EPC工程總承包的優(yōu)勢

3.1? 集中招標，降低交易成本

EPC總承包模式用一次集中招標的方式，使得設(shè)計、施工、專業(yè)分包、設(shè)備采購等多次招標得到化簡，一方面降低了中間環(huán)節(jié)的交易費用;另一方面，減少了投標企業(yè)在各階段的投標費用，降低了企業(yè)的承包成本。

3.2? 建設(shè)周期縮短，工期能夠保證

EPC總承包模式下，項目前期手續(xù)由業(yè)主辦理轉(zhuǎn)變?yōu)橛蓸I(yè)主和承包方協(xié)商辦理，承包商對建設(shè)前期審批文件內(nèi)容、辦理流程熟悉，可明顯減少辦理過程中的重復性工作，縮短辦理時間。同時設(shè)計、采購、施工各個環(huán)節(jié)是相互銜接的，減少了傳統(tǒng)項目在設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)需要按照一定的先后順序完成，每個環(huán)節(jié)進行審批后才可開展下一階段工作的時間空檔，大大縮短了施工周期。同時，由于設(shè)計、采購與施工由總承包企業(yè)負責完成，各個環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)更加有效，總承包企業(yè)對項目工期可以有更合理的安排，從而保證項目在規(guī)定時間內(nèi)完成。

3.3? 有利于轉(zhuǎn)移業(yè)主的風險

EPC總承包模式下，建設(shè)風險由總承包企業(yè)承擔，業(yè)主不再承擔其中的風險，就相當于將工程建設(shè)的風險全部轉(zhuǎn)移到承包企業(yè)?？偝邪绦枰獙こ添椖吭O(shè)計、采購與施工過程中的風險全部承擔，使得業(yè)主的工程建設(shè)風險得到很大降低。

4? EPC工程總承包方式的運用

EPC總承包模式的運行方式主要有總價包干計價和費率計價兩種方式，兩種方式在項目建設(shè)過程中的不同階段運用，體現(xiàn)出不同的效果。

4.1? 總價包干計價的EPC模式

總價包干計價的EPC模式，投標時要求投標人應(yīng)標時提供完整的施工圖設(shè)計、工程量清單及其價格，實行交鑰匙模式，總價包干。招標時要求業(yè)主提供初步設(shè)計或方案設(shè)計，主要招標對象是以具備總承包能力的單位為主體。總價包干計價的EPC模式把E（設(shè)計）、P（采購）、C（施工）三者結(jié)合在一起，使整個項目在一個統(tǒng)一的框架下展開整體運作，目標一致、行動一致。在招標投標階段，發(fā)揮設(shè)計的主導作用，投標人在投標時優(yōu)化設(shè)計方案，從設(shè)計出發(fā)降低預算，以最低的價格滿足業(yè)主的要求，化解風險，從而使其投標更具有競爭力。在項目實施階段，充分發(fā)揮設(shè)計、采購、施工階段的合理交叉和充分協(xié)調(diào)，有效地解決設(shè)計與施工的銜接問題、減少采購與施工之間的中間環(huán)節(jié)，也可以使施工中方案的實用性、技術(shù)性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利地解決，達到降低管理與運行成本，提升投資效益的目的，有利于項目綜合效益的提升。

但是在總價包干計價方式的EPC模式運行中，業(yè)主主要是通過EPC合同對EPC承包商進行監(jiān)管，對工程實施過程參與程度低，控制力度較低。由于設(shè)計和施工單位是一家或以聯(lián)合體形式投標，如何減少因業(yè)主條件變化導致的設(shè)計變更、控制造價、達到預期業(yè)主質(zhì)量要求將是EPC項目管理的核心問題。

4.2? 費率計價的EPC模式

相當多的項目由于業(yè)主工期較緊，按傳統(tǒng)模式招標難以滿足其時間要求，加之業(yè)主沒有方案設(shè)計，導致總價包干計價方式的EPC招標模式難以實現(xiàn)。費率招標模式為目前許多業(yè)主采用的一種EPC招標模式，即招標時要求投標人報設(shè)計費及施工下浮率，招標文件中約定結(jié)算時按一定的預算編制辦法（約定材料信息價、定額及相關(guān)費用）下浮百分點作為結(jié)算價格，這樣就能快速選擇EPC總承包單位，主要招標對象是以設(shè)計單位為主體。費率計價的EPC模式在招標時無需業(yè)主提供初步設(shè)計或方案設(shè)計，能夠快速啟動招標并選擇中標單位。項目實施時，EPC總承包單位在進行方案設(shè)計、初步設(shè)計（含概算）、施工圖設(shè)計時，每步均需取得業(yè)主的同意，業(yè)主對項目的控制力度加強，EPC工程項目的結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品、效果較能體現(xiàn)業(yè)主的意愿，業(yè)主的滿意度較高。但由于招標時投標報價是費率，工程實施過程中的造價管理、支付管理、后期結(jié)算時的工作量相對較大。費率計價方式的EPC模式在應(yīng)用時應(yīng)把握以下幾個關(guān)鍵點：（1）明確招標范圍，招標范圍必須明確，否則容易引起合同糾紛;（2）準確的設(shè)計任務(wù)書：設(shè)計任務(wù)書在EPC招標時至關(guān)重點，關(guān)系到后期的設(shè)計內(nèi)容及設(shè)計價格，設(shè)計任務(wù)書的疏漏將導致工程項目的索賠;（3）明確結(jié)算方式：招標文件中必須明確套用哪個定額，選擇哪期信息價，采用哪個取費文件、主要材料費用是否允許調(diào)差及調(diào)差辦法等;（4）必須明確方案設(shè)計、初步設(shè)計（含概算）、施工圖設(shè)計須經(jīng)業(yè)主同意后方可進行下一步程序，以確保設(shè)計成果是業(yè)主滿意的風格、滿意的價格，使整個工程造價可控;（5）為更好地控制工程造價，方便后期結(jié)算，建議在施工圖確定后，由EPC工程總承包單位和業(yè)主共同按招標文件約定的結(jié)算辦法計算出項目的工程量清單及單價，將費率合同一次性轉(zhuǎn)變?yōu)閹Чこ塘壳鍐蔚目們r包干合同。

5? 結(jié)語

EPC工程總承包模式對項目本身有一定要求，對總承包商的技術(shù)、管理水平是一大挑戰(zhàn)，但隨著我國供給側(cè)改革的深入，需求側(cè)的市場主體地位越來越明顯，建設(shè)單位作為個性化的需求方，勢必越來越多地選擇對其更有利的EPC工程總承包模式，以利于工程建設(shè)的順利進行。

參考文獻：

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