宋杰

摘要：文章主要介紹了政府投資代建工程J的典型沖突事件，并根據(jù)進(jìn)度、質(zhì)量、成本、組織管理、人力等方面著重分析了沖突事件的主要來(lái)源因子，項(xiàng)目沖突管理工作涉及的因素、環(huán)節(jié)和內(nèi)容多變，在解決沖突的過(guò)程中需要客觀地了解沖突各方存在對(duì)立與統(tǒng)一，彼此間的差異，思維慣性，判斷沖突所屬的類(lèi)型，可能發(fā)展的方向。在處理過(guò)程中分清楚主次矛盾，系統(tǒng)解決沖突問(wèn)題。

Abstract： This paper mainly introduces the typical conflict events of government investment construction engineering J， and analyzes the main source factors of conflict events according to schedule， quality， cost， organization management and manpower. The factors and links involved in project conflict management work are changeable. In the process of resolving conflicts， it is necessary to objectively understand the existence and unity of the parties to the conflict， the differences between each other， the inertia of thinking， the type of conflict， and the possible development direction. In the process， it is necessary to clearly define the primary and secondary contradictions and solve the conflict problem systematacially.

關(guān)鍵詞：沖突管理;政府投資;代建工程;項(xiàng)目管理

Key words： conflict management;government investment;construction engineering;project management

0? 引言

政府投資代建項(xiàng)目在施工實(shí)施階段相關(guān)干系人來(lái)源眾多，不同的組織對(duì)同一個(gè)項(xiàng)目有著自身的管理目標(biāo)。在此階段集中了項(xiàng)目資金、人力、技術(shù)、管理等主要資源，項(xiàng)目?jī)?nèi)部、外部環(huán)境變化大，項(xiàng)目技術(shù)與管理的復(fù)雜性必然導(dǎo)致沖突問(wèn)題的存在，所以項(xiàng)目經(jīng)理如何有效應(yīng)對(duì)施工階段的沖突問(wèn)題，成為項(xiàng)目長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵所在。

產(chǎn)生沖突的來(lái)源是多方面的，最常見(jiàn)的沖突來(lái)源包括：項(xiàng)目管理目標(biāo)、組織管理流程、項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)處理、成員個(gè)性與人際關(guān)系、外部環(huán)境和其他來(lái)源等。沖突發(fā)生的后果具有兩面性，有相應(yīng)的危害，也有積極之處。所以，應(yīng)理性對(duì)待沖突問(wèn)題，探尋問(wèn)題的本質(zhì)與來(lái)源。

1? 工程沖突主要事件

1.1 項(xiàng)目概況

J工程位于上海郊區(qū)某新城核心區(qū)，為新城新建教育公共設(shè)施，屬于區(qū)政府重點(diǎn)工程。規(guī)劃新建35個(gè)班級(jí)小學(xué)，總用地面積29049平方米，總建筑面積22993.87平方米，工程總投資10440萬(wàn)元，其中建筑安裝工程費(fèi)用8931.1037萬(wàn)元，資金來(lái)源于區(qū)住房保障和房屋管理局住宅配套中心以及區(qū)教育局。

該項(xiàng)目主要由1號(hào)及2號(hào)四層教學(xué)樓、五層風(fēng)雨操場(chǎng)、三層綜合樓以及門(mén)衛(wèi)、配電房、垃圾房共7幢單體組成。2014年由代建單位新城公司立項(xiàng)，于2017年12月開(kāi)工，次年2月份樁基驗(yàn)收完成，5月份基礎(chǔ)完成，10月主體結(jié)構(gòu)封頂，2019年5月初步竣工驗(yàn)收完成。

1.2 項(xiàng)目重難點(diǎn)

施工中重點(diǎn)難點(diǎn)有以下幾個(gè)方面：

①高支模安全風(fēng)險(xiǎn)。單體風(fēng)雨操場(chǎng)二層至三層為籃球場(chǎng)，面積為751.32平米。四層至五層為排球場(chǎng)，面積為796.83平米。兩場(chǎng)館層高均為9.13m>8m，梁跨度為19.6m>18m，屬于超過(guò)一定規(guī)模的危險(xiǎn)性較大的分項(xiàng)工程，安全隱患高。

②預(yù)應(yīng)力質(zhì)量控制。風(fēng)雨操場(chǎng)單體12.93m及21.93m處頂板梁因跨度較大采用后張法有粘結(jié)預(yù)應(yīng)力結(jié)構(gòu)，技術(shù)難點(diǎn)多且復(fù)雜給施工單位帶來(lái)一定的挑戰(zhàn)。

③綠色施工治理。由于本工程周邊小區(qū)距離本工程較近，僅為25m，周?chē)用褫^多。噪音、揚(yáng)塵控制為綠色施工的控制要點(diǎn)。

④項(xiàng)目利益相關(guān)方多。參與建設(shè)該項(xiàng)目單位眾多，項(xiàng)目投資方為區(qū)住宅配套中心和區(qū)教育局，代建單位區(qū)新城發(fā)展公司，與此同時(shí)區(qū)教育局委派M學(xué)校校長(zhǎng)成立籌建委參與項(xiàng)目建設(shè)，使用單位為中心城區(qū)P小學(xué)于項(xiàng)目后期正式確定。設(shè)計(jì)院A承擔(dān)J工程的方案設(shè)計(jì)，區(qū)大型設(shè)計(jì)院N承擔(dān)主要建筑、結(jié)構(gòu)、裝修設(shè)計(jì)工作，特級(jí)總承包企業(yè)T為J工程的施工總包單位，X監(jiān)理公司負(fù)責(zé)該工程的工程監(jiān)理工作，S咨詢(xún)公司作為投資監(jiān)理負(fù)責(zé)該工程造價(jià)合同審查。另外還有較多專(zhuān)業(yè)分包參與到項(xiàng)目中，例如消防專(zhuān)業(yè)分包、綠化專(zhuān)業(yè)分包、弱電智能化專(zhuān)業(yè)分包、運(yùn)動(dòng)場(chǎng)地專(zhuān)業(yè)分包、配電安裝工程獨(dú)立分包等單位共同參與項(xiàng)目的實(shí)施。圖1反映了J工程施工階段組織管理模式。

1.3 沖突事件

施工階段，J工程施工總包單位T做為主要實(shí)施方與各利益相關(guān)方或多或少地發(fā)生了不同種類(lèi)的沖突。根據(jù)各事件相關(guān)特征以及目標(biāo)管理的特點(diǎn)，以施工總包單位的視角將主要且典型的沖突事件進(jìn)行整理概述，并將沖突事件影響類(lèi)別歸成五大類(lèi)：進(jìn)度、質(zhì)量、成本、組織、人力。

2.1 進(jìn)度沖突

2.1.1 目標(biāo)優(yōu)先級(jí)差異

施工階段，各方對(duì)進(jìn)度的關(guān)注度都是比較高，但各方因自身管理目標(biāo)優(yōu)先級(jí)不同呈現(xiàn)出了差異化。首先，投資方、使用單位以及代建方關(guān)于進(jìn)度的要求優(yōu)先級(jí)最高。投資方管理目標(biāo)不僅僅是在最短的時(shí)間內(nèi)發(fā)揮最大的效益，更主要的是考慮到該項(xiàng)目為公益項(xiàng)目，維護(hù)好政府在公眾前許下的承諾。使用單位更是希望項(xiàng)目盡快竣工投入使用，給到他們足夠的時(shí)間差準(zhǔn)備開(kāi)園布置。代建方是根據(jù)投資方與使用方的要求執(zhí)行協(xié)調(diào)建設(shè)任務(wù)。施工方只需在合同約定工期范圍內(nèi)施工完成，另一方面施工方希望在對(duì)短的時(shí)間內(nèi)回收資金，而壓縮工期必然造成人員、資金投入加大，資金的使用效益減少。監(jiān)理單位在進(jìn)度目標(biāo)優(yōu)先級(jí)較低，更多關(guān)注于質(zhì)量與成本。如表2所示，J工程施工階段各方對(duì)于管理目標(biāo)優(yōu)先級(jí)不一致，引起進(jìn)度目標(biāo)理解偏差，增加了施工階段進(jìn)度沖突的概率。

2.1.2 信息溝通斷層

施工總包單位的直接溝通對(duì)象為代建方，相關(guān)訴求的提出必須經(jīng)代建方傳遞。投資方對(duì)現(xiàn)場(chǎng)情況了解不夠深入，信息從代建方接收。信息在發(fā)送、傳遞、接收的過(guò)程中不透明、不對(duì)稱(chēng)導(dǎo)致了施工單位和投資方溝通的斷層。

2.1.3 計(jì)劃執(zhí)行力不一

案例中，總包單位不按計(jì)劃施工、代建單位任意壓縮工期、分包單位不服從總包單位管理等諸多原因?qū)е马?xiàng)目進(jìn)度上不同程度的沖突。究其原因，各方對(duì)目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)度執(zhí)行力不統(tǒng)一，各團(tuán)隊(duì)在各階段緊張、松懈的程度不同，這就要求代建方和總包單位多要協(xié)調(diào)，對(duì)出現(xiàn)項(xiàng)目執(zhí)行力不足的團(tuán)隊(duì)查漏補(bǔ)缺。

2.1.4 政策環(huán)境等不可預(yù)見(jiàn)、不可抗力

從案例中可以看到，上海進(jìn)口博覽會(huì)召開(kāi)交通管制導(dǎo)致材料進(jìn)場(chǎng)推遲，進(jìn)一步使施工進(jìn)度拖滯近一個(gè)多月。然而在實(shí)際施工過(guò)程中，施工單位不能預(yù)見(jiàn)的其他因素比比皆是，如地方政府政策調(diào)整，社會(huì)公眾的干擾，自然災(zāi)害等。

2.2 質(zhì)量沖突因子

2.2.1 追求利潤(rùn)最大化

施工單位在投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)往往采用不平衡報(bào)價(jià)，對(duì)于利潤(rùn)較大的部分，希望通過(guò)節(jié)省材料的手段賺取更多的利潤(rùn)，而對(duì)于虧損分項(xiàng)，通常做法就是甩項(xiàng)分包甚至不按圖紙施工，在追求利潤(rùn)的同時(shí)淡化質(zhì)量意識(shí)。

2.2.2 設(shè)計(jì)紕漏頻率高

藍(lán)圖是施工驗(yàn)收的基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)單位各專(zhuān)業(yè)于出圖前需做好設(shè)計(jì)內(nèi)部整合工作，各專(zhuān)業(yè)比對(duì)是否存在偏差。設(shè)計(jì)漏畫(huà)、錯(cuò)畫(huà)，直接會(huì)影響施工工藝的順序及材料的使用，設(shè)計(jì)更改勢(shì)必會(huì)影響工程返工，材料浪費(fèi)，質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)提升，進(jìn)一步影響成本造價(jià)上升。

2.2.3 施工材料缺陷

材料以次充好是建筑工程質(zhì)量缺陷的直接原因。施工單位在采購(gòu)、使用、分配環(huán)節(jié)未加強(qiáng)管理，引起重視。為了控制成本，會(huì)采購(gòu)小廠家生產(chǎn)的材料，質(zhì)量相對(duì)不能保證。

2.2.4 驗(yàn)收程序弱化

施工單位單方面注重成本，對(duì)于質(zhì)量隱患惰于更改，對(duì)于監(jiān)理單位提出的程序性驗(yàn)收實(shí)施總是折扣完成，如此，施工單位與監(jiān)理單位的對(duì)立形成。

2.3 成本沖突因子

2.3.1 流程繁瑣

政府機(jī)關(guān)還存有一定的“官僚”思想，往往認(rèn)為“只要多數(shù)人同意，有程序了，這個(gè)審批手續(xù)就是合理的”。所以，項(xiàng)目所涉單位的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)均需過(guò)目、研究、決策、簽名。流程審批時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致進(jìn)度款及簽證事項(xiàng)緩慢，施工單位自身成本投入增加，財(cái)務(wù)成本高企。

2.3.2 投資限額控制

政府代建工程投資屬于國(guó)有資金，管理程序相對(duì)嚴(yán)格。對(duì)于 J工程的投資預(yù)算于立項(xiàng)之初就已經(jīng)做了限定，投資限額的限制使得施工方在施工過(guò)程發(fā)生的工程量增加的簽證使得代建單位有了良好的“借口”，推諉的現(xiàn)象發(fā)生頻次增加。

另外，該項(xiàng)目從建立到施工招標(biāo)結(jié)束間隔時(shí)間長(zhǎng)，建筑材料價(jià)格波動(dòng)很大。原先立項(xiàng)總投資概算又參考以往的概算指標(biāo)，所以總投資概算未考慮到市場(chǎng)材料價(jià)格波動(dòng)的影響。各方均會(huì)嚴(yán)格控制施工成本，在這方面的沖突的概率增加。

2.3.3 需求變化增多

在J項(xiàng)目中，使用單位前期設(shè)計(jì)階段未參與，不利于對(duì)使用功能、造價(jià)的監(jiān)督。使用單位為滿(mǎn)足自身的使用要求在施工階段的過(guò)多需求的提出給施工單位造成一定的困擾，原則上，施工單位按藍(lán)圖施工，需有變更時(shí)以代建方的業(yè)主通知單或設(shè)計(jì)變更單實(shí)施，不以使用單位的需求做出更改。使用單位提出需求，希望通過(guò)代建單位傳達(dá)指令進(jìn)行設(shè)計(jì)調(diào)整。設(shè)計(jì)的調(diào)整必然涉及造價(jià)的變更，又由于投資限額的控制，投資方包括代建管理方不可能完全滿(mǎn)足使用單位需求，也因此會(huì)引發(fā)沖突。

2.4 組織沖突因子

2.4.1 角色定位混淆

為了獲得更高的利潤(rùn)，施工單位會(huì)直接要求設(shè)計(jì)方按自己的意圖更改設(shè)計(jì)方案。但設(shè)計(jì)單位在程序上經(jīng)業(yè)主方同意可變更，承包商這種不按規(guī)定比較隨意的行為屬于自身角色混淆。

2.4.2 內(nèi)部管理不善

專(zhuān)業(yè)分包單位在施工中由總承包單位負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)管理。代建單位指定分包方時(shí)常繞開(kāi)施工總包單位的管理直接與代建單位對(duì)接，總包方難于對(duì)其管理，自身權(quán)利懸空，出現(xiàn)了分包單位越級(jí)管理的現(xiàn)象。久而久之，施工總包單位會(huì)認(rèn)為這部分工作與自身無(wú)關(guān)，出現(xiàn)工作不積極，不作為的現(xiàn)象。在這樣的情況下，組織管理混亂，分包商因自身質(zhì)量問(wèn)題推脫更換的行為很容易引發(fā)沖突對(duì)于進(jìn)度目標(biāo)管理的拖延也是致命的。

2.5 人力沖突因子

2.5.1 人員個(gè)性差異

個(gè)性的差異主要包括性格差異以及能力差異。J項(xiàng)目中施工單位管理人員年輕化，經(jīng)驗(yàn)不足這屬于能力的差異。建筑務(wù)工人員來(lái)自農(nóng)村，大部分未經(jīng)過(guò)正規(guī)培訓(xùn)，能力不均衡，直接導(dǎo)致了施工中因人的因素帶來(lái)的各樣的隱患風(fēng)險(xiǎn)加大。另外，勞務(wù)隊(duì)伍流動(dòng)性較強(qiáng)，不同人之間差異化越發(fā)明顯，給施工總包單位與勞務(wù)分包的管理帶來(lái)了不少麻煩。

而每個(gè)人性格的差異讓個(gè)體對(duì)待同樣的問(wèn)題時(shí)出現(xiàn)觀點(diǎn)、態(tài)度的差異化。個(gè)體觀念不同往往對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建設(shè)也有至關(guān)重要的影響。例如，在信息接收時(shí)，人們往往習(xí)慣于接收對(duì)自己利益大的信息，對(duì)于損害自身利益的信息會(huì)選擇性地屏蔽，這影響了信息溝通的進(jìn)行，使得個(gè)體間對(duì)信息內(nèi)容的理解不同，從而引發(fā)沖突。

2.5.2 人力資源約束

J項(xiàng)目中代建單位只指派了兩名項(xiàng)目經(jīng)理全過(guò)程負(fù)責(zé)此項(xiàng)目。人員不足讓代建單位不得不放權(quán)給施工單位協(xié)調(diào)解決相關(guān)事宜，而且需要經(jīng)常求助于施工單位或監(jiān)理單位。代建方人手不足，總是寄希望并要求施工單位協(xié)助完成該項(xiàng)工作，出現(xiàn)了紕漏。另一方面，代建方的項(xiàng)目經(jīng)理需要協(xié)調(diào)的事情比較多，工作壓力集中在個(gè)人上，工作中出現(xiàn)失誤的概率增加。

2.5.3 人際關(guān)系不暢

在項(xiàng)目管理中，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部或外部個(gè)體雙方會(huì)因?yàn)楦鞣N各樣的原因出現(xiàn)沖突，或因工作任務(wù)，或因不同觀點(diǎn)產(chǎn)生矛盾。團(tuán)隊(duì)成員對(duì)項(xiàng)目任務(wù)內(nèi)容有不同的理解與想法，這可能會(huì)引發(fā)激烈的爭(zhēng)論，屬于任務(wù)沖突。人與人之間的沖突，可能存在不喜歡甚至身體的行為，出現(xiàn)憤怒、煩惱等情緒，屬于關(guān)系沖突。

案例中，監(jiān)理個(gè)別人員吃拿卡要會(huì)引起施工單位團(tuán)隊(duì)中個(gè)別人員的不滿(mǎn)，這就是典型的關(guān)系沖突。個(gè)體對(duì)對(duì)方行為不滿(mǎn)、不喜歡對(duì)方，這樣的情緒可能會(huì)帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而引起團(tuán)隊(duì)之間的沖突。

3? 小結(jié)

項(xiàng)目沖突管理工作涉及的因素、環(huán)節(jié)和內(nèi)容多變，在解決沖突的過(guò)程中需要通過(guò)多方面調(diào)查研究、搜集資料，根本上弄清楚沖突的來(lái)源，客觀地了解沖突各方存在對(duì)立與統(tǒng)一，彼此間的差異，思維慣性，判斷沖突所屬的類(lèi)型，可能發(fā)展的發(fā)向。在處理過(guò)程中分清楚主次矛盾，系統(tǒng)解決沖突問(wèn)題。

參考文獻(xiàn)：

[1]廖丹，柴然，張淑謙.組織間沖突管理研究綜述[J].人力資源管理，2017（3）：20-21.

[2]唐冰松.工程項(xiàng)目沖突的分類(lèi)及績(jī)效影響定性分析[J].工程管理學(xué)報(bào)，2016，4：137.

[3]王敬.淺談現(xiàn)代項(xiàng)目管理中的項(xiàng)目沖突管理[J].北方交通， 2017（9）：89-90.

[4]馬國(guó)豐，尤建新，杜學(xué)美.識(shí)別關(guān)鍵沖突任務(wù)的定量分析[J].上海交通大學(xué)學(xué)報(bào)，2006，04.