劉佳

【摘要】當(dāng)前，物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮了重要作用，但我國的物流業(yè)起步相對較晚，物流企業(yè)大多由傳統(tǒng)運(yùn)輸企業(yè)轉(zhuǎn)型而成，因此，企業(yè)治理水平和發(fā)展能力距現(xiàn)代物流業(yè)仍有較大差距。薪酬分配與績效考核作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要方式和工具，能夠增強(qiáng)員工的工作熱情，提高企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效能，從而推動(dòng)行業(yè)的快速發(fā)展。本文針對目前我國物流企業(yè)在建設(shè)績效考核體系中所存在的突出問題進(jìn)行分析研究，并提出改進(jìn)措施，從而提升企業(yè)的管理水平，推動(dòng)物流產(chǎn)業(yè)整體進(jìn)步。

【關(guān)鍵詞】物流業(yè);績效考核體系;高質(zhì)量發(fā)展

一、物流企業(yè)績效考核體系現(xiàn)狀

近年來，物流產(chǎn)業(yè)已經(jīng)逐步成為資本關(guān)注和投入的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)和重要領(lǐng)域，成為了我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)中最具潛力的行業(yè)，也已經(jīng)成為聚集各類資源、引領(lǐng)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)高地。當(dāng)前，隨著我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入由高速增長向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變的新時(shí)期，如何實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展已經(jīng)成為所有企業(yè)所面臨的新問題和新挑戰(zhàn)。而達(dá)到發(fā)展的高質(zhì)量，不僅需要硬件的投入、人才的引進(jìn)和技術(shù)的革新，更需要一套完備的、與發(fā)展水平和行業(yè)特點(diǎn)相適應(yīng)的績效制度體系來激活發(fā)展的動(dòng)力。但由于我國物流產(chǎn)業(yè)較發(fā)達(dá)國家起步晚，企業(yè)大多是在政府陸續(xù)出臺(tái)扶持物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展的各類利好政策推動(dòng)和引導(dǎo)下，由傳統(tǒng)運(yùn)輸企業(yè)轉(zhuǎn)型而來，其績效考核體系相對落后，如何解決這些問題，成為決定企業(yè)發(fā)展水平的關(guān)鍵因素。

二、物流行業(yè)企業(yè)現(xiàn)有績效考核系統(tǒng)中的突出問題及原因

（一）績效考核方案設(shè)計(jì)缺乏針對性

薪酬績效考核是管理的重要方式和工具，考核體系是否符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際，是考核工作能否順利開展的關(guān)鍵。從根本上來說，績效考核必須以企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段等實(shí)際情況為基礎(chǔ)，以企業(yè)中短期發(fā)展方向?yàn)橹敢鶕?jù)崗位職責(zé)來的差異來確定考核指標(biāo)，才能有效引導(dǎo)員工行為，增強(qiáng)員工的工作熱情。而當(dāng)前很多物流企業(yè)現(xiàn)行的考核指標(biāo)大都沒有能夠按照行業(yè)本身的特點(diǎn)，以及現(xiàn)代物流企業(yè)發(fā)展的趨勢，根據(jù)部門職責(zé)、崗位職能的需求進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)計(jì)，從而造成了考核指標(biāo)不清晰、不全面甚至偏離績效考核的初衷，無法客觀、全面、科學(xué)的評價(jià)員工行為，致使考核失真失實(shí)，喪失意義。

（二）考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)

績效考核是用于評價(jià)員工的工作實(shí)績是否突出、工作作風(fēng)是否端正的重要標(biāo)尺，要充分發(fā)揮考核工作的標(biāo)尺作用，就需要考核指標(biāo)的高程度量化。目前很多企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)籠統(tǒng)、模糊，缺乏甚至無法進(jìn)行科學(xué)量化，導(dǎo)致考核喪失可操作性，考核工作過程流于形式，無法真實(shí)反映員工工作實(shí)績。只有量化考核指標(biāo)，才能夠更為直觀的反映工作的進(jìn)程，以便做出動(dòng)態(tài)調(diào)整，也才能夠去更為客觀、公平、公正的衡量員工的工作能力。

（三）績效考核體系缺少制度支撐

績效考核是企業(yè)人力資源管理的核心職能，但并不是企業(yè)管理和人力資源管理的最根本目的，其根本目的是企業(yè)通過對員工的行為進(jìn)行科學(xué)全面的評估，促進(jìn)員工不斷提升自身素質(zhì)，改進(jìn)工作方法，提高工作能力，最終實(shí)現(xiàn)人崗相適、人崗相宜。這就需要績效考核的結(jié)果得到充分運(yùn)用，也就要求企業(yè)的績效考核體系有著系統(tǒng)的配套制度，如除將考核結(jié)果直接決定獎(jiǎng)金發(fā)放、薪酬兌現(xiàn)等外，也與員工的職務(wù)晉升、評優(yōu)定先進(jìn)行掛鉤，制定相應(yīng)的升降級制度、福利制度、培訓(xùn)制度、獎(jiǎng)金制度等一系列制度與績效考核制度相匹配。但目前很多中小型企業(yè)都存在為了考核而考核的情況，未對績效考核結(jié)果充分挖掘并加以利用，失去了考核的意義。

（四）考核周期不合理

績效考核的考核周期是指企業(yè)對員工開展一次考核的時(shí)間間隔。由于開展考核需要企業(yè)投入相應(yīng)的人、財(cái)、物等資源，考核周期過短，會(huì)大大提高企業(yè)的管理和運(yùn)營成本，考核周期過長，又無法全面考察員工整體行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。同時(shí)，不同的考核項(xiàng)目，其合理的考核周期也不盡相同，需要根據(jù)實(shí)際情況采取月度、季度、年度等不同的考核周期。而目前很多物流企業(yè)考核周期過于死板，所有崗位、所有指標(biāo)均采用月度或年度考核，造成考核指標(biāo)在實(shí)際操作中不合理。

（五）績效考核動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制不健全

任何一個(gè)績效考核方案都有其時(shí)間性，都是與企業(yè)一段時(shí)間內(nèi)的實(shí)際情況向適應(yīng)的，這就要求企業(yè)必須在實(shí)施過程中對考核標(biāo)準(zhǔn)是否科學(xué)，是否具備可操作性進(jìn)行檢驗(yàn)，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，才能確?？己梭w系的科學(xué)性和合理性。而當(dāng)前物流企業(yè)大多是一套方案用到底，即使每年對考核方案進(jìn)行調(diào)整，也多為微調(diào)，很少結(jié)合實(shí)際進(jìn)行科學(xué)有效的動(dòng)態(tài)調(diào)整。

三、對物流企業(yè)績效考核體系建設(shè)的建議

如果要構(gòu)建合理有效的績效考核體系，首先必須遵循的原則有：公平性原則，注重定量與定性的合理結(jié)合，避免主觀性影響評判公正性;系統(tǒng)性原則，堅(jiān)持從多方面對管理和工作進(jìn)行系統(tǒng)評價(jià);經(jīng)濟(jì)型原則，指標(biāo)體系的設(shè)定要具有可操作性，在數(shù)據(jù)的采集測算上不宜過于復(fù)雜。在此基礎(chǔ)上，建立考核體系。

（一）應(yīng)兼顧考核時(shí)間節(jié)點(diǎn)和空間層次

首先，企業(yè)要從發(fā)展實(shí)際出發(fā)，制定中長期發(fā)展規(guī)劃，并將中長期總體發(fā)展目標(biāo)分解為可操作中短期目標(biāo)、基礎(chǔ)目標(biāo)和作業(yè)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)所處的不同發(fā)展階段的發(fā)展目標(biāo)制定衡量中長期總體發(fā)展水平的關(guān)鍵指標(biāo)，并根據(jù)部門的職能和崗位的職責(zé)差異，進(jìn)行有效的崗位分析，從不用的崗位工作流程和職責(zé)入手提取工作質(zhì)量、數(shù)量、成本、耗時(shí)四個(gè)要素，設(shè)置分層次、全方位的考核指標(biāo)，確?？冃Э己酥笜?biāo)即是從企業(yè)發(fā)展不同階段的內(nèi)外環(huán)境和長期、中期、短期目標(biāo)中動(dòng)態(tài)選擇的，也是從差異化的崗位職責(zé)中提取的，以層次化體現(xiàn)科學(xué)化、差異化反映公平化。

（二）應(yīng)設(shè)置合理的考核周期

績效考核應(yīng)從指標(biāo)的特異性出發(fā)，采取“月度考核+季度考核+年度考核”相結(jié)合的模式較為合理。一方面，“月度考核+季度考核”的方式不會(huì)出現(xiàn)因?yàn)榭己酥芷谶^長無法全面衡量員工行為，導(dǎo)致考核不全面，也不會(huì)因?yàn)榭己酥芷谶^短而無法對某些工作業(yè)績進(jìn)行準(zhǔn)確認(rèn)定，增強(qiáng)了企業(yè)運(yùn)營中的過程控制;另一方面，通過“月度考核+年度考核”的方式，既能夠在短時(shí)間內(nèi)通過考核評估員工在日常工作中的態(tài)度和作風(fēng)，及時(shí)對員工進(jìn)行督促引導(dǎo)，又能夠以年度考核來衡量員工職業(yè)生涯成長水平和能力，實(shí)現(xiàn)過程把控和成長控制相結(jié)合;同時(shí)，三種考核周期共同操作也可以使得不同的考核指標(biāo)能夠采取不同的考核周期，使考核更具操作性。

（三）應(yīng)在企業(yè)構(gòu)建與考核相宜的企業(yè)文化

對于企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的最終目標(biāo)來說，比起績效考核的行為本身，在企業(yè)形成良好的績效考核環(huán)境更為重要。在企業(yè)發(fā)展過程中，考核工作不僅僅是人事部門的工作，也是企業(yè)中高層管理人員，乃至全體員工的工作。因此，如果要完善績效考核體系，發(fā)揮考核功能，就必須要求企業(yè)全體員工都認(rèn)識到績效考核的重要意義，積極參與到考核中，并為考核的動(dòng)態(tài)調(diào)整提供參考和建議，才能使員工不僅僅成為績效考核的客體，更成為考核的主體，企業(yè)發(fā)展的主任。

（四）應(yīng)加強(qiáng)考核結(jié)果的綜合應(yīng)用

績效考核的最終目的不在數(shù)據(jù)挖掘，而在結(jié)果的有效運(yùn)用，企業(yè)不應(yīng)當(dāng)單一的將考核結(jié)果運(yùn)用于扣罰薪酬或獎(jiǎng)金分配，而浪費(fèi)掉企業(yè)耗費(fèi)大量人、財(cái)、物而得出的考核結(jié)果，應(yīng)當(dāng)從不同的方面系統(tǒng)的加以運(yùn)用，將績效考核結(jié)果運(yùn)用于薪酬管理、員工激勵(lì)、崗位調(diào)整、機(jī)構(gòu)設(shè)置等各個(gè)方面，并延伸至企業(yè)未來人力資源規(guī)劃、人才發(fā)展模型構(gòu)建等長期發(fā)展計(jì)劃中，真正發(fā)揮績效考核推動(dòng)發(fā)展的強(qiáng)大作用。

四、結(jié)語

對于任何一個(gè)企業(yè)來說，績效考核體系的建立是極其重要的，但也是一個(gè)長期完善的過程。隨著現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，企業(yè)加強(qiáng)績效考核體系建設(shè)，激發(fā)員工的工作熱情和積極性，從而推動(dòng)物流行業(yè)整體從業(yè)人員素質(zhì)，不僅對企業(yè)本身具有十分重要的意義，更對整個(gè)行業(yè)的快速轉(zhuǎn)型發(fā)展具有不可忽視的推動(dòng)作用。

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