編者按

1998年，本多利范先生只身來(lái)到韓國(guó)——一個(gè)便利店才剛起步的國(guó)家。5年后，他讓7-11成為韓國(guó)流通業(yè)龍頭。他是怎么做到的？

作者：本多利范

出版社：中信出版集團(tuán)

1998年春天，我飛抵韓國(guó)金浦機(jī)場(chǎng)。剛到首爾就任的當(dāng)晚，我私下去7-11的店鋪巡視了一下。一踏進(jìn)店內(nèi)，我就覺(jué)得非常不對(duì)勁。

店內(nèi)貨架上，擺放了樂(lè)天集團(tuán)出品的所有商品，沒(méi)有任何一件遺漏，不管是飲料、牛奶、火腿、香腸，還是點(diǎn)心。韓國(guó)7-11根本只是樂(lè)天集團(tuán)的商品展示場(chǎng)所。

雖說(shuō)韓國(guó)7-11由樂(lè)天集團(tuán)經(jīng)營(yíng)，但這實(shí)在太過(guò)分了。店內(nèi)完全看不到顧客的需求，有的只是經(jīng)營(yíng)者的自尊。

一家便利店成功的基礎(chǔ)，在于能收集并提供顧客需要的商品。以這個(gè)觀點(diǎn)來(lái)看，即便7-11由樂(lè)天集團(tuán)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，但也絕不能只是樂(lè)天集團(tuán)的商品展示所，因?yàn)槟菚?huì)造就一個(gè)完全忽視顧客需求的賣場(chǎng)。

我首先把商品部負(fù)責(zé)人找來(lái)問(wèn)話，他說(shuō)了很多理由。最后，我明白了，之所以會(huì)演變成今天這樣的情況，是因?yàn)橐恢币詠?lái)，7-11直接接受廠商的指示所致。

這件事一定要解決才行。

但無(wú)論我如何向他說(shuō)明何為“網(wǎng)羅顧客需要的商品”，對(duì)方還是無(wú)法完全理解。因此，我決定選幾件7-11有代表性的商品，由我親自進(jìn)行改善，做一個(gè)示范。

于是，我再次到店內(nèi)巡視。我發(fā)現(xiàn)了一件事，簡(jiǎn)直令人難以置信，韓國(guó)7-11竟然沒(méi)有可口可樂(lè)賣，這在日本或美國(guó)是絕對(duì)不可能發(fā)生的事。

為什么韓國(guó)7-11里沒(méi)有可口可樂(lè)呢？

理由很簡(jiǎn)單，因?yàn)闃?lè)天的飲料公司——樂(lè)天七星是百事可樂(lè)的制造商。的確，樂(lè)天七星是韓國(guó)飲料制造商的龍頭，它以相當(dāng)有人氣的七星汽水為核心產(chǎn)品開(kāi)展業(yè)務(wù)，因此商品部負(fù)責(zé)人也理所當(dāng)然地主張“在韓國(guó)，百事可樂(lè)要有壓倒性的銷售量”。

但是這不足以作為7-11不賣可口可樂(lè)的理由，可口可樂(lè)在全世界有更廣大的銷售市場(chǎng)。于是，我在貨架上擺上了可口可樂(lè)。樂(lè)天七星的業(yè)務(wù)員馬上“殺”到店內(nèi)。我跟這位業(yè)務(wù)員說(shuō)明了便利店業(yè)務(wù)形態(tài)的基本理念。

便利店要賣的，必須是可以支持顧客生活需求的商品，便利店應(yīng)該是一家“l(fā)ife solution store”（日常生活解決方案提供者）。如果眼前有兩件商品，一件是廠商希望銷售的產(chǎn)品，另一件是顧客需要的產(chǎn)品，便利店就必須擺放顧客需要的商品。如果不這么做，顧客當(dāng)然就會(huì)到其他店去消費(fèi)。

我仔細(xì)地跟他分析這之間的利害關(guān)系。接著，我又進(jìn)一步詢問(wèn)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，更證實(shí)其他便利店都是可口可樂(lè)賣得比較好。最后，樂(lè)天七星也認(rèn)同了我的做法。就這樣，可口可樂(lè)事件結(jié)束了，韓國(guó)7-11都擺放著可口可樂(lè)。

后來(lái)，我又發(fā)現(xiàn)韓國(guó)7-11沒(méi)有分清楚“便利店”與“超市”的區(qū)別。

雖然都是做零售，但便利店與超市是完全不同的玩法。

超市的賣場(chǎng)，是以生鮮三品（肉、魚(yú)、蔬菜）為核心打造出來(lái)的。因此，除了季節(jié)性商品，原則上對(duì)于到超市購(gòu)物的人來(lái)說(shuō)，一成不變的賣場(chǎng)反而比較好，也更讓人安心。如果想要具備變化應(yīng)對(duì)能力，也是以緩慢的節(jié)奏進(jìn)行，消費(fèi)者較能接受。

但對(duì)便利店而言，不要說(shuō)季節(jié)變化，每一天不同的氣候、商店周邊的活動(dòng)、早中晚不同的時(shí)段等，任何消費(fèi)者身邊細(xì)微的變化，便利店都必須要有能力迅速作出應(yīng)對(duì)。

附近有適合賞花的地點(diǎn)，就要多進(jìn)一些賞花時(shí)適合的食物及酒類產(chǎn)品；附近的小學(xué)有運(yùn)動(dòng)會(huì)時(shí)，可以多進(jìn)一些小朋友喜歡的點(diǎn)心或大人會(huì)想買的飲料；位于辦公樓聚集區(qū)的店家，午餐時(shí)段之前要備齊便當(dāng)類商品，方便附近的上班族及白領(lǐng)購(gòu)買，傍晚店內(nèi)也要有足夠的輕食類產(chǎn)品解決顧客們的輕微饑餓。便利店非常需要這種能夠時(shí)時(shí)站在消費(fèi)者立場(chǎng)考慮的變化應(yīng)對(duì)能力。正是因?yàn)楸憷険碛羞@種體貼入微的變化應(yīng)對(duì)能力，對(duì)顧客才有價(jià)值。我們每天都為了能打造出讓顧客有貼心感受的賣場(chǎng)而絞盡腦汁。

在便利店里，被歸類為日送的鮮食產(chǎn)品，一天配送三次是基本原則。正是因?yàn)橛腥绱司?xì)的配送系統(tǒng)，各分店不需要有大量庫(kù)存，賣場(chǎng)里也能夠隨時(shí)保有能應(yīng)付早、中、晚不同需求的各類商品。如果便利店采用與超市同樣的配送系統(tǒng)，則完全無(wú)法應(yīng)付顧客的需求。

企業(yè)家推薦 7-11的商業(yè)邏輯值得借鑒

推薦人：何廣川 遠(yuǎn)大集團(tuán)總裁

本多先生所實(shí)踐的商業(yè)邏輯是：一切經(jīng)營(yíng)和思考要圍繞顧客需求及其變化這個(gè)中心，要時(shí)刻思考如何為顧客帶來(lái)方便，為顧客提供解決問(wèn)題的方案。他在本書(shū)中反復(fù)強(qiáng)調(diào)，這個(gè)基本商業(yè)邏輯是不會(huì)改變的。

我在多年的實(shí)踐中也深深地感悟到，不管是經(jīng)營(yíng)便利店、超市、購(gòu)物中心、百貨商場(chǎng)，還是其他零售業(yè)態(tài)，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，其基礎(chǔ)理念是一致的，即“最大限度地滿足顧客的需求”。不但要滿足顧客已有的需求，更要去分析和把握顧客潛在的需求，滿足顧客自己尚未意識(shí)到的需求。預(yù)期之外的的東西，才會(huì)帶給顧客驚喜，才會(huì)給他們留下深刻印象。如今，在實(shí)體零售店中，顧客進(jìn)行目的性購(gòu)物、實(shí)惠性購(gòu)物的越來(lái)越少，隨之而變的是探索性、休閑性、場(chǎng)景化的購(gòu)物。如何讓顧客在實(shí)體零售店中買得到、買得對(duì)、買得爽，就是“最大限度地滿足顧客的需求”。

目前在零售業(yè)新技術(shù)應(yīng)用不斷迭代、網(wǎng)絡(luò)化和智能化的發(fā)展進(jìn)程中，出現(xiàn)一種聲音：以后是新零售的天下，零售終將實(shí)現(xiàn)無(wú)人化，在線購(gòu)物會(huì)使傳統(tǒng)零售逐漸沒(méi)落和消亡。我對(duì)此的看法是：傳統(tǒng)零售和新零售一定是共存、相互彌補(bǔ)的，而不是零和的關(guān)系。

從事零售業(yè)的基本原則都是相通的。本多先生所闡述的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)和思考非常值得零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，尤其是中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者學(xué)習(xí)和借鑒。