周勇

4月25日，“上海國際連鎖加盟展”在上海新國際博覽中心舉辦，參展商中的餐飲商戶占七成。筆者認(rèn)為，其他實物商品都可以通過在線渠道購買，唯有“餐飲”大部分還必須“肉身體驗”。盡管餐飲銷售額2018年首次突破4萬億元，但增幅首次跌破10%，其中增長最快的是快餐、飲料、冷飲以及外賣。“快餐飲—已經(jīng)成為餐飲消費(fèi)的“常態(tài)”。在加盟展中，總共有260家特許加盟參展商，其中快餐小吃116家，占比為45%，;甜品茶飲55家，占比為21%，兩項合計為66%。

以前，菜場是買菜的主要渠道，但近年來，菜場與社區(qū)周邊的菜店越來越多， “水果大賣場”開始轉(zhuǎn)型為“蔬杲大賣場”，怪不得“百果園”的幾千家店也要做前置倉、賣蔬菜了。同時，近年來大家都在向類似“盒馬”的新零售大店與類似“生鮮傳奇”的社區(qū)小店學(xué)習(xí)，賣“大海鮮”，推行“包裝化銷售”，推廣“每日鮮”，做“堂吃”，配“外賣”，發(fā)展“到家服務(wù)”。

盒馬之后有永輝“超級物種”、京東“7FRESH”、美團(tuán)“小象生鮮”，蘇寧小店也正在快速搶占社區(qū)的制高點，百果園開始賣菜了，步步高布局生鮮便利店“匯米生鮮”。在豬年春節(jié)前，原來的“叮咚小區(qū)”改名為“叮咚買菜”，線下廣告打入了上海的很多小區(qū)，生鮮電商的概念也越來越深入人心，并且頗受歡迎。 “賣菜”似乎已成為新時代零售的個聚焦點。

零售格局從八個方面來看：

從數(shù)據(jù)來看2018年我國實現(xiàn)社會消費(fèi)品零售總額38.0987萬億元，主要是指實物商品和餐飲銷售額。實物商品網(wǎng)上零售額首次超過7萬億元，社零占比18.4%，增幅25.4%，即線上線下銷售的大致格局是1：4。餐飲業(yè)營業(yè)額首次突破4萬億元，社零占比11.21%，但增幅首次跌到9.5%。

從消費(fèi)來看2018年全國居民人均消費(fèi)支出19853元，在人均消費(fèi)支出中，食品煙酒占比28.4%，人均居住占比23.4%，交通通信占比13.5%，教育文化娛樂占比11.2%，，醫(yī)療保健占比8.5%，衣著占比6.5%，生活用品及服務(wù)消費(fèi)占比6.2%。服務(wù)占比提高是大趨勢，但這有個過程。作為零售企業(yè)，過分依賴“服務(wù)”而不好好地去做“商品”會誤導(dǎo)經(jīng)營方向。

從業(yè)態(tài)來看 尼爾森提供的分析數(shù)據(jù)顯示，2018年我國大賣場零售業(yè)態(tài)中的銷售份額已經(jīng)不足42%，而小型超市、便利店、雜貨店的銷售額占比高達(dá)58%強(qiáng)。另據(jù)新

線研究所提供的數(shù)據(jù)顯示，在上海雜貨店有1.5萬家、五金店有2.8萬家、水果店有3000家，這些小型店鋪是座城市的韻味之所在。大小業(yè)態(tài)、新舊業(yè)態(tài)的多業(yè)態(tài)并存格局將長期維持，但更有特色、離用戶更近、使用戶更便利的小型業(yè)態(tài)將會有更好的發(fā)展前景。

從營銷來看這方面的問題比較多，總體趨勢是“數(shù)字化”，即選址+引流+跨界+會員+營運(yùn)+分析+推送+現(xiàn)場+社群等都將實現(xiàn)數(shù)字化，但基礎(chǔ)是信息化。

從人才來看人才青黃不接的問題很嚴(yán)重，50后為60后提供了發(fā)展機(jī)遇，70后為80后提供了發(fā)展機(jī)遇。大學(xué)生不愿意進(jìn)零售行業(yè)，傳統(tǒng)店鋪的升級速度也十分緩慢，店主的背景決定了店鋪的形象定位。

從競爭來看線上線下大致是1：4的格局;全國格局是X+n，X是少數(shù)幾家全國頭部企業(yè)，如大潤發(fā)、永輝超市，n是區(qū)域頭部企業(yè)，如冠超市、步步高、生鮮傳奇、家家悅等等;到家與到店是相互滲透的;社區(qū)與社群各有所長，社區(qū)是“地理概念”，社群是“心理概念”。

從渠道來看全渠道目前尚停留在引流+賣貨階段，全渠道服務(wù)難在“立場”、難在“利益”。大部分聲稱已成為全渠道的企業(yè)，消費(fèi)者實體店買的東西遇到問題都不能在線上解決。

從管理來看阿里巴巴集團(tuán)CEO逍遙子最近在月度會議上提到“做人”問題。如果個公司只有一個老板，是走不遠(yuǎn)的。如果一家公司只有個權(quán)威，也是走不遠(yuǎn)的。對員工好，才能對顧客好，才能永續(xù)經(jīng)營。這不應(yīng)該是種管理技術(shù)或管理藝術(shù)，而應(yīng)該是 種文化基因。

中國最大的格局是人口，中國最大的變局是入口。入口有很多，從流量入口來說，從店鋪發(fā)展到在線，再發(fā)展到社群，是移動互聯(lián)網(wǎng)賦能的結(jié)果。如今，線上獲客成本已越來越高，“線下小店”卻自帶流量。能提供供應(yīng)鏈賦能的大平臺因而開始在線下布點，線下門店不是傳統(tǒng)意義上的加盟店，具有很大的自由度，他們只管賣貨，并通過“店群”開展促銷、服務(wù)與銷售活動，從銷售提成中獲得盈利。這是典型的S2B模式，它的最大優(yōu)勢是通過平臺賦能使小店升級并提升經(jīng)營業(yè)績，并能保持小店的充分自主經(jīng)營，小店還可依靠人脈擁有自帶流量的功能。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，過去的商家與用戶之間處于“失聯(lián)”狀態(tài)，會員制也不可能實現(xiàn)即時、實時、全時的鏈接與溝通。但在移動互聯(lián)網(wǎng)的背景下，商家與用戶有了更多的“鏈接”，包括技術(shù)鏈接、內(nèi)容鏈接與社群鏈接。筆者以為，這三個鏈接的基礎(chǔ)是“人心鏈接”，如果鏈接以賣貨為主導(dǎo)訴求，而不是以“服務(wù)鏈接”為主導(dǎo)，其他鏈接都是“弱鏈接”，就不可能持久。現(xiàn)在有不少微店、店群、社群，越來越呈現(xiàn)出“殺熟”的傾向。提供零售服務(wù)，不得不同時思考兩個問題，首先是給用戶提供新價值，這是外部效率;其次是比競爭者更有內(nèi)部效率。只有做到內(nèi)部效率與外部效率的平衡才能永續(xù)經(jīng)營。

從餐飲入口來說，包括內(nèi)食（在家吃）、外食（外面吃）、中食（快捷吃）。內(nèi)食超過5萬億元，外食超過4萬億元，中食不到5000萬元（外賣+便利店銷售）。盡管有人稱外賣為“毒瘤”，但便捷的外賣服務(wù)已成為很多人的習(xí)慣。沒有特殊原因，很難改變這種消費(fèi)習(xí)慣。所以，外食與中食的增長態(tài)勢不可阻擋。

總的來說，我國零售業(yè)的變化呈現(xiàn)出以下基本趨勢：業(yè)態(tài)會裂變，會形成更多的細(xì)分市場，基礎(chǔ)是差異化需求;品牌會聚合，會出現(xiàn)更大的頭部企業(yè)，企業(yè)的組織化程度會進(jìn)步提升，基礎(chǔ)是技術(shù)、資本、人才的聚合;渠道會分化，越來越多的消費(fèi)者會接受“到家服務(wù)”;生鮮會減量，需求增幅減少，甚至?xí)p量，更多的人將不得不接受外賣的方式;邊界會模糊，但對大多數(shù)零售企業(yè)來說，經(jīng)營還是有邊界，跨界要特別慎重，應(yīng)該回歸專業(yè)化;人文要保留，有些縣級城市為了“整治環(huán)境”，對路邊設(shè)攤賣菜采取了“攤不留，引攤進(jìn)室”的政策，農(nóng)民與消費(fèi)者都很不滿意。消費(fèi)者需要的東西常常與城市不相容，這就需要管理者對城市進(jìn)行智慧管理。