文｜廣州致合工程咨詢有限公司 萬宜忠

前言

在整個建設(shè)工程項目過程中，工程項目的前期策劃準(zhǔn)備工作直接決定著后續(xù)工作能否順利開展，也影響著工程項目整體的實施效果和投資結(jié)果。同時，項目的前期工作進(jìn)度對整個工程項目的工期的影響比重較大。從大量工程實例看，項目前期工作的進(jìn)度計劃管理的難度，往往大于施工階段的進(jìn)度管理工作。因此做好工程項目前期進(jìn)度計劃管理工作，是工程項目順利開展的基本保證，對整個工程項目管理是百利而無一害的。

工程項目前期進(jìn)度計劃管理工作，主要包括工程項目的策劃階段和工程項目的準(zhǔn)備階段。其中主要的工作內(nèi)容有工程項目的前期機會分析、選址、可行性研究及立項、征地拆遷及用地手續(xù)辦理、方案設(shè)計及報批報建、施工圖設(shè)計、項目招投標(biāo)及施工準(zhǔn)備等一系列工作。

工程項目的前期進(jìn)度計劃管控工作，是一個計劃、實施、對比糾偏、調(diào)整改善、再計劃的不斷循環(huán)改進(jìn)的動態(tài)過程，從項目開展前期咨詢分析工作開始，進(jìn)度管控工作便有了運動軌跡，當(dāng)實際工作進(jìn)度與計劃進(jìn)度出現(xiàn)偏差時，應(yīng)及時分析原因，并及時采取調(diào)整措施，在這個過程中應(yīng)當(dāng)重視發(fā)揮組織管理的作用，實現(xiàn)進(jìn)度計劃的有效管控，從而實現(xiàn)良好的動態(tài)循環(huán)控制。

1、項目前期進(jìn)度管理工作的現(xiàn)狀分析

1.1 重視施工階段進(jìn)度控制，忽視前期工作進(jìn)度管理

在實際的項目管理過程中，比較重視施工階段的進(jìn)度管理，通過合同相關(guān)條款約定工期、編制審核施工組織設(shè)計及施工方案等方式進(jìn)行施工階段的進(jìn)度把控，并且通過對各種關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行考核來實現(xiàn)對施工進(jìn)度的嚴(yán)格把控。但對項目前期工作的進(jìn)度管理卻不夠重視，一是由于前期工作的不可預(yù)見性較多，二是因為反復(fù)變更、修改也比較多，因此項目建設(shè)單位在前期工作時間管理上主動性不夠。

1.2 進(jìn)度管理的方法不完善

施工階段的工程進(jìn)度管理方法已有較為完善科學(xué)的方法，如施工進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)管理等，通過定額和施工經(jīng)驗提前預(yù)見各工序、各分項工程的工期，合理安排好搭接，控制好關(guān)鍵節(jié)點，在施工過程中根據(jù)現(xiàn)場施工進(jìn)展及時對進(jìn)度計劃進(jìn)行糾偏，在滿足合同工期的情況下開展施工管理，完成施工要求。相比較而言，項目的前期進(jìn)度工作管理則略顯粗放，缺乏系統(tǒng)科學(xué)的方法。目前，對項目前期的各項工作的合理工期、需投入的人力物力尚缺乏比較系統(tǒng)的研究，因此難以有針對性地進(jìn)行科學(xué)合理的安排，多數(shù)情況下都是按照一定的時間節(jié)點要求進(jìn)行倒排，但又容易造成工期安排不合理導(dǎo)致質(zhì)量控制出現(xiàn)問題。

1.3 橫向溝通多，管理模式跟不上要求

項目前期工作涉及的部門及單位甚多，涉及的范圍較廣，相互之間關(guān)系相對復(fù)雜，一環(huán)扣一環(huán)，造成進(jìn)度管理的難度大，處理不好容易導(dǎo)致很多節(jié)點無法按計劃實施。加上目前的項目開發(fā)模式普遍是以業(yè)主單位為主導(dǎo)的管理模式，業(yè)主單位需要同時協(xié)調(diào)多個單位、多個部門的工作，這對業(yè)主單位的溝通協(xié)調(diào)水平和公關(guān)水平要求甚高，并且前期的協(xié)調(diào)工作多是環(huán)環(huán)相扣，前一步驟的工作進(jìn)度延誤將直接影響后續(xù)工作進(jìn)度，故此在該管理模式下業(yè)主單位的管理難度明顯加大，對前期進(jìn)度工作的管控也增加了不可預(yù)知性。

2、項目前期工作進(jìn)度控制對策思考

2.1 采取有效措施確保實現(xiàn)項目進(jìn)度目標(biāo)

⑴優(yōu)化協(xié)調(diào)機制，加強扁平化溝通

日常工作中，提高工作效率最有效的方法之一便是有效溝通，保證各工作伙伴之間、項目各工作信息之間的溝通渠道順暢。項目工作的溝通協(xié)調(diào)機制建設(shè)包括確立明確的溝通計劃、建立有效的內(nèi)外部溝通程序、項目運作協(xié)同平臺的順利運行等方面。

（2）項目管理人員需非常熟悉政策法規(guī)以及政府部門的要求

在開展項目前期進(jìn)度工作中，立項、用地、規(guī)劃、報建等環(huán)節(jié)以及環(huán)保、消防、人防、水土保持等專業(yè)都需要政府相關(guān)部門的審批。辦理這些手續(xù)的時間，直接影響到項目開展的進(jìn)度，因此，要推進(jìn)項目前期工作進(jìn)度，項目管理人員以及各協(xié)作單位，需對相關(guān)的政策法規(guī)以及城市規(guī)劃、專項規(guī)劃等非常熟悉，在項目選址、建設(shè)規(guī)模、投資和設(shè)計方案等方面要符合國家和地方的產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求，在報審資料上要充分、翔實，以減少審批環(huán)節(jié)的反復(fù)，提高效率，保證項目前期工作進(jìn)度的順利開展。

2.2 在合同及其附件和相關(guān)協(xié)議中明確項目進(jìn)度管理和進(jìn)度控制的要求

做好工程項目進(jìn)度管理的關(guān)鍵在于做好規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)。規(guī)劃包括項目工程總進(jìn)度控制目標(biāo)和分項進(jìn)度控制目標(biāo)的確立，以及根據(jù)目標(biāo)輸出相應(yīng)的進(jìn)度計劃。控制是指整個項目實施過程中，按照計劃進(jìn)度對各工序?qū)嶋H進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控，并及時采取措施調(diào)整差距的過程。協(xié)調(diào)是處理建設(shè)單位、前期各協(xié)作單位以及政府相關(guān)部門之間的關(guān)系和工作事件。

2.3 各項管理舉措并行，如組織措施、經(jīng)濟措施和信息管理措施等

⑴組織措施：通過建立滿足項目前期進(jìn)度計劃控制的組織系統(tǒng)，按照工作需求配備各層級進(jìn)度管控人員，明確各項工作任務(wù)及分工職責(zé)；根據(jù)工程項目開發(fā)節(jié)奏進(jìn)行項目分解，確定前期進(jìn)度工作目標(biāo)，建立進(jìn)度工作管控體系。

⑵經(jīng)濟措施：提供保障進(jìn)度工作計劃順利實現(xiàn)的資金計劃。

⑶信息管理措施：建立信息管理系統(tǒng)，實時搜集前期進(jìn)度工作計劃中各項工作進(jìn)度，定期與計劃進(jìn)度進(jìn)行比較修正，解決偏離進(jìn)度計劃的影響因素。

2.4 提高對前期進(jìn)度管理控制的認(rèn)識，重視項目前期管理

從思想上，提高對項目前期進(jìn)度管理的重視程度。從項目策劃開始進(jìn)行前期工作進(jìn)度把控，從源頭上提高對項目前期進(jìn)度管控的認(rèn)識。

2.5 創(chuàng)新管理模式，加強前期工作進(jìn)度管控

在項目開發(fā)過程中，積極推進(jìn)改革項目前期工作的管理模式，借鑒采用全過程工程咨詢管理模式、EPC 模式等，引進(jìn)工程管理咨詢單位參與項目前期工作管理中，由專業(yè)工程咨詢單位分析編制項目前期進(jìn)度工作計劃并參與管控，減少溝通協(xié)調(diào)工作量，確保前期工作按進(jìn)度鋪排。

3、結(jié)語

工程項目前期進(jìn)度計劃及控制僅僅花費項目整體投入的極少比例，卻對工程施工階段及項目投資結(jié)果產(chǎn)生重要影響，這足以體現(xiàn)工程項目前期策劃準(zhǔn)備工作的重要性。針對當(dāng)下項目前期進(jìn)度管理工作中忽視前期工作進(jìn)度管理、進(jìn)度管理的方法不完善、橫向溝通多、以業(yè)主單位為主導(dǎo)的管理模式等現(xiàn)狀，項目管理方應(yīng)該思考對策。做好項目前期進(jìn)度計劃及控制工作，可以從優(yōu)化協(xié)調(diào)機制、采取組織措施、采取經(jīng)濟措施、采取信息管理措施、提高項目前期策劃準(zhǔn)備工作重視程度等等方面入手。