冶美琴

（甘肅煤田地質(zhì)局，甘肅 蘭州 730000）

當(dāng)我國(guó)的宏觀經(jīng)濟(jì)政策完成調(diào)整，企業(yè)發(fā)展從勞動(dòng)密集型向高科技型完成轉(zhuǎn)型之后，人力資源管理領(lǐng)域中曾經(jīng)有一種論調(diào)認(rèn)為，當(dāng)下的人力資源薪酬架構(gòu)已經(jīng)不再適應(yīng)之前的基本原則，應(yīng)當(dāng)適度地提出一種全新的“法則”來(lái)突出人力資源薪酬激勵(lì)策略，但是當(dāng)試行了一段時(shí)間之后發(fā)現(xiàn)這種方式不僅完全不適應(yīng)人力資源架構(gòu)的基本發(fā)展，而且與社會(huì)發(fā)展的大環(huán)境完全脫節(jié)，這其實(shí)就是一種對(duì)人力資源薪酬激勵(lì)策略的狹義認(rèn)識(shí)。

一、人力資源薪酬激勵(lì)策略的內(nèi)容

之所以在人力資源管理體系中有很多人從事薪酬激勵(lì)方面的研究，主要是在我國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡的過(guò)程中，嚴(yán)重缺乏相關(guān)的人力資源方面的專業(yè)的管理人員。特別是在中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系確定之后，企業(yè)、員工、社會(huì)三者的有效定位如何確定值得商榷。因此，就有一些專家學(xué)者將西方企業(yè)管理中那種薪酬管理模式稍加修正之后套用在我國(guó)的企業(yè)管理中，特別是人力資源薪酬管理過(guò)程中。

需要肯定的是，由于這種方式的確同之前的薪酬管理模式完全不同，特別是“績(jī)效工資”的計(jì)算方式在一定程度上直接刺激了員工的工作積極性，因此在較長(zhǎng)的一段時(shí)間中，這種薪酬管理方式的適用性是較強(qiáng)的。

但是不得不強(qiáng)調(diào)的是，隨著社會(huì)環(huán)境的不斷變化，特別是當(dāng)人才管理架構(gòu)方式發(fā)生了重大變化之后，這種完全屬于“拿來(lái)主義”的薪酬管理模式是否仍然適應(yīng)我國(guó)當(dāng)前的人力資源管理就值得研究了。畢竟“適用性”原則與“實(shí)用性”原則是完全不同的兩個(gè)概念，這些從事人力資源管理研究的學(xué)者、專家，除了進(jìn)行一些理論性研究之外，幾乎沒(méi)有人具有實(shí)體企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，所有的相關(guān)研究?jī)叭皇窃诟恪凹埳险劚薄５珜?duì)于企業(yè)，特別是對(duì)于處于轉(zhuǎn)型或者是戰(zhàn)略性投資擴(kuò)張關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在這種完全照搬照抄的思想意識(shí)形態(tài)下形成的人力資源薪酬模式顯然已經(jīng)根本不能滿足當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的需要了。

薪酬激勵(lì)策略，應(yīng)當(dāng)從兩個(gè)方面去解讀：一方面是薪酬，薪酬是員工通過(guò)勞動(dòng)所獲得的直接回報(bào)，雖然現(xiàn)階段薪酬的表現(xiàn)方式多以貨幣為主，不過(guò)在很多注重企業(yè)文化的企業(yè)中，非貨幣方式的薪酬較多，二者有效結(jié)合在一起，確保了員工的合法權(quán)益與利益；另一方面是激勵(lì)策略，對(duì)于這一點(diǎn)，企業(yè)的管理層，尤其是決策人員與專門從事人力資源方面研究的專家有不同的解讀。從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，“績(jī)效薪酬”的確可以被視為是激勵(lì)策略中的一部分，畢竟這切實(shí)地體現(xiàn)出了“多勞多得”的基本原則，不過(guò)這只是員工基本利益的一種轉(zhuǎn)換方式，在這個(gè)過(guò)程中企業(yè)利益與員工利益是同步增加，根本涉及不到相關(guān)利益多寡的分配或者是區(qū)別[1]。因此，無(wú)論是從企業(yè)多元化發(fā)展的視角上來(lái)說(shuō)，還是從企業(yè)利益的有效分配層面上來(lái)講，薪酬激勵(lì)策略的確定，其實(shí)是企業(yè)股東與職工之間利益博弈的一種具象性表現(xiàn)（見圖1）。

圖1 薪酬體系的設(shè)計(jì)流程

也就是說(shuō)，員工的貢獻(xiàn)除了要與薪酬評(píng)價(jià)掛鉤之外，還需要體現(xiàn)出一定的內(nèi)部公平性（見圖1），這不僅僅是員工與員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，更是利益分配過(guò)程中員工利益與股東利益均衡的一種競(jìng)爭(zhēng)，通俗點(diǎn)來(lái)說(shuō)就是當(dāng)企業(yè)職工所獲取的權(quán)益過(guò)大之后，與之相對(duì)應(yīng)的企業(yè)股東所能夠獲取的相應(yīng)利益已經(jīng)明顯減少。二者之間需要有一個(gè)社會(huì)理念與穩(wěn)定的內(nèi)部管理政策來(lái)界定，這樣才能夠避免因?yàn)槔娲讼碎L(zhǎng)的過(guò)程所導(dǎo)致的內(nèi)耗現(xiàn)象出現(xiàn)。

二、人力資源薪酬管理策略執(zhí)行過(guò)程中所面臨的問(wèn)題

盡管幾乎所有的企業(yè)都設(shè)有人力資源管理部門，也就是俗稱的“HR”，且大多數(shù)專職HR都屬于企業(yè)的高管，但是文章通過(guò)對(duì)部分企業(yè)的人力資源管理部門進(jìn)行深度走訪、調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)，其在薪酬管理策略的執(zhí)行層面所面臨的問(wèn)題還是比較突出的，不僅直接影響到人力資源管理的公允性，而且還明顯降低了人力資源管理的有效執(zhí)行力，使得企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中明顯缺乏銳意進(jìn)取的能力，嚴(yán)重影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，存在的問(wèn)題具體體現(xiàn)在以下三方面。

1.缺乏有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制。這種情況在國(guó)企特別是剛剛完成轉(zhuǎn)制的國(guó)企中極為常見，雖然其對(duì)外標(biāo)榜的是已經(jīng)完成了對(duì)崗位的調(diào)整，但是由于缺乏對(duì)相關(guān)崗位的明確界定，仍然存在著“職銜=薪酬”的固定模式。一些企業(yè)雖然也完成了一定的調(diào)整，但是這種過(guò)度強(qiáng)調(diào)“績(jī)效工資”的模式，與前文中分析的模式基本類似，在一定程度上不僅對(duì)刺激員工的工作積極性完全沒(méi)有幫助，而且長(zhǎng)此以往下去，還容易讓員工產(chǎn)生倦怠思想，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的后備人才和力量的培養(yǎng)。

2.缺乏科學(xué)的薪酬激勵(lì)考核原則。對(duì)于企業(yè)管理層而言，不僅要做到“令行禁止”，而且要突出公允性這一基本原則，這樣才能夠讓員工在現(xiàn)行的企業(yè)管理體系中得到認(rèn)同感、滿足感，從而進(jìn)一步激勵(lì)員工的潛在執(zhí)行力的發(fā)揮，有助于企業(yè)全面發(fā)展。但是，在非公有制企業(yè)中，特別是一些“家族式”“作坊式”企業(yè)里，裙帶關(guān)系的顯性特點(diǎn)十分明顯，一些看似比較規(guī)范的薪酬激勵(lì)原則儼然已經(jīng)變成相關(guān)人員攫取企業(yè)利益的工具與手段，這樣不僅直接影響了企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)管理，而且從員工的視角上來(lái)看，完全侵害了員工自身的利益，這樣的企業(yè)往往難以得到長(zhǎng)足的發(fā)展。

3.薪酬激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景之間缺乏有效契合。隨著“一帶一路”倡議的有效執(zhí)行，越來(lái)越多的企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中得到了較大的空間，因此一些原本屬于地方性的企業(yè)，在市場(chǎng)博弈特別是國(guó)際貿(mào)易博弈的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略性投資的擴(kuò)張與轉(zhuǎn)型[2]。從企業(yè)發(fā)展的角度上來(lái)說(shuō)，這當(dāng)然是值得認(rèn)可的，但是這種極速的擴(kuò)張與僵化的薪酬激勵(lì)機(jī)制之間所形成的有效沖突，有可能對(duì)股份制改革或者是上市OP調(diào)整產(chǎn)生比較深遠(yuǎn)的影響，這樣勢(shì)必影響到企業(yè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)或者上市之后的基礎(chǔ)人力資源架構(gòu)的形成，也違背了企業(yè)發(fā)展的基本初衷。

三、人力資源薪酬激勵(lì)策略執(zhí)行缺失的成因

梳理人力資源薪酬激勵(lì)策略在執(zhí)行過(guò)程中所面臨的問(wèn)題可以發(fā)現(xiàn)，從表象上來(lái)看，是企業(yè)內(nèi)部的管理與人力資源管理架構(gòu)、模式、方式、措施甚至制度在契合的過(guò)程中形成的差異所致。但是究其本質(zhì)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，人為因素的影響與干擾才是導(dǎo)致相關(guān)制度與措施難以落實(shí)的實(shí)質(zhì)。

人力資源薪酬激勵(lì)措施，如果不能夠追本溯源地從頭抓起，從人力資源管理迎合薪酬制度優(yōu)化的層面進(jìn)行調(diào)整，那么勢(shì)必就會(huì)直接影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在這個(gè)過(guò)程中單純地強(qiáng)調(diào)“績(jī)效管理”顯然并不能滿足企業(yè)階段性發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（見圖2）。在企業(yè)績(jī)效管理的過(guò)程中，相關(guān)績(jī)效計(jì)劃的制定與執(zhí)行，必須要遵從企業(yè)發(fā)展的基本原則，也要符合企業(yè)職工對(duì)于薪酬的基本訴求，一旦職工的基本利益與訴求同企業(yè)行政管理之間出現(xiàn)明顯落差，那么無(wú)論怎樣再去強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理，最終也只能是以嚴(yán)重挫傷職工的工作積極性為代價(jià)，并不能真正地實(shí)現(xiàn)“激勵(lì)”作用[3]。

圖2 企業(yè)人力資源管理架構(gòu)中“績(jī)效管理”的關(guān)聯(lián)性因素

四、人力資源薪酬激勵(lì)策略在執(zhí)行過(guò)程中的優(yōu)化措施

在人力資源管理體系中，不僅有可量化價(jià)值，而且還有非可量化價(jià)值，這些都是確保企業(yè)全面薪酬措施能夠得到體現(xiàn)的先決條件與保障。因此，企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，決策層應(yīng)當(dāng)高度重視和綜合分析多個(gè)層面的因素，統(tǒng)籌制定薪酬激勵(lì)策略，這樣才能夠真正凸顯人力資源科學(xué)管理的基本特點(diǎn)，具體有以下三種措施。

1.健全與完善薪酬激勵(lì)機(jī)制。薪酬激勵(lì)機(jī)制的制定，要充分地體現(xiàn)公允性原則，這樣才能突出“透明性與公正性”對(duì)等的特點(diǎn)，以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)為基準(zhǔn)，在這個(gè)基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)全員性獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，需要進(jìn)一步地將人員管理進(jìn)行細(xì)化處理，對(duì)于一般類人才、技術(shù)類人才和后備人才在不同的可控區(qū)間范圍內(nèi)按照既定的方針與措施執(zhí)行相關(guān)的薪酬激勵(lì)政策。在企業(yè)管理中還需強(qiáng)調(diào)非貨幣形式的激勵(lì)措施，特別是人力資源在管理中的重要性（見圖3），強(qiáng)調(diào)激勵(lì)的對(duì)象是員工，目的是激發(fā)員工積極性。此外，必須摒棄企業(yè)的管理人員在制定相關(guān)薪酬激勵(lì)政策過(guò)程中“因人而異”的固態(tài)模式，全力改變只是從如何規(guī)范員工行為的角度出發(fā)去進(jìn)行激勵(lì)的觀點(diǎn)，扭轉(zhuǎn)激勵(lì)變成考核的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。畢竟從員工的視角來(lái)看，其基本權(quán)益得不到滿足自然不會(huì)積極主動(dòng)地執(zhí)行相關(guān)工作。而健全且完善的薪酬管理與激勵(lì)機(jī)制，能夠讓員工清楚、明白、直觀地看到其薪資收益中的浮動(dòng)部分的組成形式，可以最大化地激發(fā)其潛能，凸顯員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的基本價(jià)值。

例如，小A是某飯店聘請(qǐng)的大堂經(jīng)理，入職的時(shí)候約定的薪資為每月6 000元，當(dāng)這個(gè)飯店被某連鎖餐飲企業(yè)收購(gòu)，成為加盟店之后，小A仍然被聘用為大堂經(jīng)理，人力資源專員與其商定的月薪為每月1.1萬(wàn)元，當(dāng)朋友都在恭賀小A加薪的時(shí)候，小A卻在三個(gè)月之后向公司人力資源部提出了離職申請(qǐng)。伴隨著小A的順利離職，這個(gè)飯店的本季度營(yíng)收出現(xiàn)了大幅度的震蕩，毛利潤(rùn)降低了25%以上，雖然財(cái)務(wù)人員在月報(bào)上顯示說(shuō)是受季節(jié)性因素影響，但是行政管理人員卻發(fā)現(xiàn)并非完全如此，很多之前與小A有長(zhǎng)期合作關(guān)系的客戶已經(jīng)中止了與飯店的合作。反觀小A的離職原因，人力資源專員發(fā)現(xiàn)了端倪。原來(lái)，雖然小A之前的薪資相較現(xiàn)在低，但是在其“專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)”的項(xiàng)目中，有“大客戶合作獎(jiǎng)勵(lì)金”，這些大客戶的所有訂貨會(huì)、代理商招待會(huì)等成規(guī)模會(huì)議基本上都在這個(gè)飯店舉辦，小A也因此能夠得到0.5%～1.5%不等的提成，然而在其改變了月薪標(biāo)準(zhǔn)之后，盡管薪資有接近100%的漲幅，但是從小A的實(shí)際收入來(lái)看卻是直線下降的。由此可見，這項(xiàng)薪酬激勵(lì)措施在執(zhí)行過(guò)程中的缺失完全挫傷了員工的積極性。盡管飯店在后續(xù)做出了一系列的補(bǔ)救措施，不過(guò)收效有限，員工的離職率仍然相比其他店面要高。

圖3 薪酬激勵(lì)機(jī)制基本架構(gòu)與模式

2.制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男匠昙?lì)原則。不同的工作崗位所面對(duì)的薪酬激勵(lì)原則不同，這是人力資源管理工作中一個(gè)必須要直面的問(wèn)題，對(duì)于很多員工而言其實(shí)也是比較認(rèn)同的，畢竟所謂“同工同酬”的對(duì)等原則其前提必須是要“同工”。而在部分企業(yè)中所執(zhí)行的薪酬激勵(lì)原則中往往模糊這種概念，因此“同工不同酬”或者“同酬不同工”現(xiàn)象的出現(xiàn)絕非個(gè)案。為了杜絕這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，必須強(qiáng)調(diào)薪酬激勵(lì)措施在執(zhí)行過(guò)程中，將績(jī)效考核與反饋?zhàn)鳛橹匾膮⒄罩笜?biāo)（見圖2）。要讓所有的員工都必須清楚地意識(shí)到，其薪資結(jié)構(gòu)的組成中，薪酬激勵(lì)是催生薪酬福利提高的唯一變量因素。在這個(gè)區(qū)間，很顯然基本工資屬于“保健因素”，拿了不會(huì)產(chǎn)生多大激勵(lì)，但是缺少了，員工就會(huì)不滿意。相應(yīng)地，績(jī)效工資屬于“激勵(lì)因素”（見圖3），需要努力才能獲得，拿到了是業(yè)績(jī)完成的好，反之則拿不到。

由此也可以看出，工資各部份所承擔(dān)的功能和導(dǎo)向是不同的?；竟べY給員工提供基本的安全感，依據(jù)員工的任職資格、崗位來(lái)確定；績(jī)效工資是鼓勵(lì)員工努力完成業(yè)績(jī)，與任務(wù)達(dá)成結(jié)果直接掛鉤，不是“旱澇保收”的固定福利?？紤]到企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況有明顯的差異，所有的措施都不能采取“一刀切”的方式執(zhí)行，必須要遵從于企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況與管理模式，強(qiáng)調(diào)在共性原則條件下，人力資源管理專員必須秉承嚴(yán)謹(jǐn)、務(wù)實(shí)、科學(xué)的態(tài)度來(lái)制定和評(píng)估薪酬激勵(lì)措施[4]。

3.強(qiáng)調(diào)合理的薪酬激勵(lì)策略的監(jiān)督與管理方法。企業(yè)管理的執(zhí)行力是否能夠得到有效重視，核心在于其執(zhí)行力的強(qiáng)弱，將人力資源管理與行政管理平行運(yùn)行，在一定程度上能夠解決監(jiān)督與制衡之間不協(xié)調(diào)的問(wèn)題，不過(guò)也容易造成“多頭管理”和“交叉管理”等現(xiàn)象的出現(xiàn)。解決這些問(wèn)題不僅要明確人力資源管理部門的責(zé)、權(quán)、利，更必須要堅(jiān)持專人專職的基本原則，這樣才能夠讓薪酬激勵(lì)策略的措施與執(zhí)行之間形成比較完美地契合。

從系統(tǒng)化研究的角度上來(lái)說(shuō)，基于過(guò)往為企業(yè)提供薪酬體系咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)發(fā)現(xiàn)企業(yè)薪酬體系的完善關(guān)鍵在于形成一套具備市場(chǎng)導(dǎo)向、支持動(dòng)態(tài)調(diào)整的薪酬管理機(jī)制，從而使得企業(yè)能夠根據(jù)外部競(jìng)爭(zhēng)、內(nèi)部管理的需要持續(xù)優(yōu)化薪酬體系；從管理體系研究的角度上來(lái)說(shuō)，基于企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)出發(fā)，薪酬激勵(lì)策略的監(jiān)督與企業(yè)發(fā)展之間的促進(jìn)作用應(yīng)當(dāng)受到企業(yè)決策層的高度重視。

五、結(jié)論

綜上所述，對(duì)于現(xiàn)代化企業(yè)管理而言，人力資源薪酬激勵(lì)策略的存在能夠?yàn)槠髽I(yè)管理的優(yōu)化提供最佳助力，不過(guò)這不僅需要人力資源管理專員在企業(yè)行政管理架構(gòu)的許可下加以重視，更需要企業(yè)職工對(duì)相關(guān)的措施形成認(rèn)同感，這樣才能夠確保人力資源薪酬措施扎扎實(shí)實(shí)地起到“激勵(lì)”作用，從而確保整個(gè)激勵(lì)體系與措施執(zhí)行到位。單純的從經(jīng)濟(jì)角度出發(fā)，以貨幣形式作為績(jī)效考核的唯一方式的激勵(lì)措施顯然已經(jīng)不能夠適應(yīng)當(dāng)前社會(huì)發(fā)展的基本需要，與時(shí)俱進(jìn)才是現(xiàn)代企業(yè)管理，特別是人力資源薪酬激勵(lì)策略優(yōu)化的唯一發(fā)展方向。