易顏新，夏 怡

（杭州電子科技大學(xué) 會計學(xué)院，浙江 杭州 310018）

隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，逐漸形成了以公司治理結(jié)構(gòu)為主體的市場經(jīng)濟。市場在資源配置的過程中，依據(jù)優(yōu)勝劣汰的競爭機制，企業(yè)通過兼并重組，規(guī)模越來越大，與此同時開始暴露很多問題：設(shè)備效率未得到充分發(fā)揮，人力資源沒有進行量化管理，出現(xiàn)人均產(chǎn)值和人力資源效率下降，銷售額的增長速度放緩甚至出現(xiàn)負(fù)增長的情況。針對這些現(xiàn)象，企業(yè)需要新的經(jīng)營管理模式來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益、提升企業(yè)競爭力。而在新組織模式管理考核時，合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價為組織的績效考核奠定了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

一、文獻綜述

阿米巴模式是由日本企業(yè)家稻盛和夫（1963）在京瓷集團的經(jīng)營管理過程的實踐中提出來的一種經(jīng)營管理模式。

國外學(xué)者著重研究了阿米巴經(jīng)營管理模式下的企業(yè)文化——組織管理。Kirihata Tetsuya（2013）[1]認(rèn)為阿米巴經(jīng)營管理模式要與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式相結(jié)合，在結(jié)合的過程將阿米巴經(jīng)營管理理念和價值觀滲透到公司的全體員工中；Levy（2015）[2]提出企業(yè)文化對阿米巴經(jīng)營管理的重要性，企業(yè)文化有利于促進每個阿米巴單元內(nèi)部和諧，激勵整個組織的績效提升；Robert S.（2017）[3]從理論上分析了針對于京瓷公司的幾大系統(tǒng)，并提出這幾大系統(tǒng)可以協(xié)調(diào)組織內(nèi)部利益沖突。

國內(nèi)學(xué)者側(cè)重于研究阿米巴的應(yīng)用與發(fā)展。郝玉貴等（2017）[4]分析了傳化股份阿米巴小核算體系的應(yīng)用，認(rèn)為阿米巴經(jīng)營管理模式有助于準(zhǔn)確、靈敏地反映經(jīng)營結(jié)果，全面降低生產(chǎn)運行成本，提高勞動生產(chǎn)率，提升主管領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營管理能力。趙莉（2017）[5]探討了阿米巴經(jīng)營管理模式在企業(yè)成本管理中運用的可行性，分析了影響阿米巴經(jīng)營管理模式在成本管理中應(yīng)用的因素和運用阿米巴管理模式加強企業(yè)成本管控的關(guān)鍵點。

在阿米巴管理未來的發(fā)展方向上，陳志鵬等（2016）[6]立足于會計管理發(fā)展視角，探討阿米巴模式的管理會計新理念，全過程跟蹤分析項目研發(fā)活動的所有作業(yè)，合理應(yīng)用基于作業(yè)成本思想的項目間接費用核算方法；葉明等（2017）[7]結(jié)合阿米巴經(jīng)營、劃小核算單元和自主經(jīng)營體三種模式和案例，從管理需求出發(fā)，提出創(chuàng)新精益理念，加強管理會計基礎(chǔ)工作建設(shè)、細(xì)化核算顆粒度、建設(shè)業(yè)財融合的管理會計信息化系統(tǒng)支持精益管理會計落地實施等方面的建議。

阿米巴經(jīng)營管理的實質(zhì)在于分權(quán)管理。有效的分權(quán)就是最好的集權(quán)，謝志華（2008）[8]認(rèn)為大規(guī)模公司分權(quán)貫穿的原則是相關(guān)各子公司的資源通過集中而轉(zhuǎn)換時，必須模擬市場，實現(xiàn)等價交換。Hirshleifer（1955）[9]定義內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格為處于同一控制下且分享共同利益的各單位之間轉(zhuǎn)移商品、勞務(wù)或資產(chǎn)時的價格，他通過數(shù)學(xué)模型推導(dǎo)出了當(dāng)轉(zhuǎn)移定價等于邊際成本時，企業(yè)能夠取得最大的利潤。

在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格定價的影響因素和方法選擇方面，Alles 和 Datar（1998）[10]發(fā)現(xiàn)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定的過程中需考慮競爭對手的策略。Andre B.等（2012）[11]研究發(fā)現(xiàn)美國出口商出售給正常交易關(guān)系的客戶的價格通常要大于內(nèi)部交易價格。

阿米巴經(jīng)營模式下內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的合理制定有助于更好的管理。在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定實務(wù)研究方面，張艷?。?014）[12]認(rèn)為國有企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定是落實國有企業(yè)責(zé)任會計的重要要素,合理確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，對于進行各責(zé)任中心的工作業(yè)績評價有助于鼓勵和激發(fā)員工的積極性；鄭露杰和黃玉清（2018）[13]基于成本控制的角度，從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格策略分析成本控制機理，提出成本控制SIC模型，對內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格在成本控制方面存在的問題進行探索并提出相應(yīng)的解決對策。

縱觀國內(nèi)外文獻，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的研究相較于阿米巴經(jīng)營管理的研究更早且更為深入。阿米巴經(jīng)營管理下的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定多為理論上的研究，具體的實務(wù)研究與案例分析較少。研究將針對阿米巴經(jīng)營管理模式下連續(xù)流程企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定和應(yīng)用提供案例分析，為阿米巴經(jīng)營管理模式的實務(wù)應(yīng)用提供案例參考。

二、阿米巴經(jīng)營管理模式下內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定的原則和方法

阿米巴經(jīng)營管理模式下的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定需要依照共同目標(biāo)、自愿接受、業(yè)務(wù)發(fā)展、公平合理、科學(xué)性5個原則制定。

共同目標(biāo)指企業(yè)在制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格過程中，應(yīng)考慮企業(yè)全局利益和各阿米巴單元的局部利益，并使之協(xié)調(diào)。在制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的過程中，供求雙方均應(yīng)達(dá)成自愿接受。業(yè)務(wù)發(fā)展原則指阿米巴內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定需要盡可能貼近市場，從而有效地將外部市場制度引入公司內(nèi)部。此外，阿米巴的內(nèi)部定價要體現(xiàn)公平合理的原則，避免主觀隨意性。最后，阿米巴的內(nèi)部定價必須保證科學(xué)性，反映產(chǎn)品或服務(wù)的實際勞動消耗水平。企業(yè)應(yīng)在廣泛收集和認(rèn)真整理相關(guān)資料的基礎(chǔ)上制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，對各有關(guān)阿米巴的成本費用開支狀況進行科學(xué)的預(yù)測和分析。

阿米巴經(jīng)營管理模式下的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定通常有四種定價方式：成本推算法、利潤預(yù)算法、面議法、市場參照法。各方法對比如表1所示。

文章以連續(xù)流程行業(yè)—化工行業(yè)為例，針對案例企業(yè)的業(yè)務(wù)特點，將案例企業(yè)分為產(chǎn)品線和服務(wù)類兩種情況，分別采用成本推算和市場法結(jié)合以及利潤預(yù)算法和面議法結(jié)合的方法制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。

表1 定價方式對比表

三、案例分析

（一）案例公司背景

F公司始建于1965年，原是一家以重油為原料的連續(xù)流程制造環(huán)保企業(yè)，擁有危險廢物經(jīng)營許可證，為多家醫(yī)藥、化工企業(yè)提供危廢處置服務(wù)，主要從事危險廢物處置聯(lián)產(chǎn)合成氨及下延產(chǎn)品生產(chǎn)。

F公司是由當(dāng)?shù)氐膰蟾闹贫鴣?，隨后被一家知名上市公司收購。盡管改制成了民營企業(yè)，但是公司內(nèi)部仍然存在著老牌國企存在的一些問題，如：責(zé)任不清互相推諉、主觀能動性不強等問題。為帶動員工的主觀能動性，提高責(zé)任意識，F(xiàn)公司在管理改進的過程中劃分了阿米巴單元，并嘗試獨立核算分權(quán)管理，旨在提升企業(yè)的運行效率，降低運行成本，劃清責(zé)任。

雖然在2016年曾嘗試開展阿米巴管理，對公司進行了生產(chǎn)工藝管理、精益管理和阿米巴管理。但是，F(xiàn)公司的阿米巴業(yè)績考核指標(biāo)—單位時間附加值存在較大爭議，主要原因在于單位時間附加值的計算基礎(chǔ)—內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定過程主觀隨意，導(dǎo)致阿米巴管理形同虛設(shè)，無法調(diào)動員工的積極性。

（二）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定現(xiàn)狀

F公司下設(shè)14個部門。企業(yè)以職能制組織結(jié)構(gòu)為主，并成立了一些跨部門的專業(yè)管理團隊?，F(xiàn)階段，F(xiàn)公司的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價有以下三個特點：

1.擁有充分的組織基礎(chǔ)。F公司管理層自2016年開展阿米巴培訓(xùn)，對阿米巴經(jīng)營哲學(xué)和管理體系有系統(tǒng)的認(rèn)識，并已初步按照工藝流程將公司劃分為11個阿米巴組，10個部門。

2.擁有充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。F公司每年11月會根據(jù)當(dāng)年的成本、費用和收益編制公司預(yù)算，具有相對精準(zhǔn)的財務(wù)數(shù)據(jù)；而且，F(xiàn)公司有良好的管理氛圍，每天上班前會召開晨會，各個阿米巴巴長參與總結(jié)匯報前一天的工作，信息反饋及時。

3.內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定不科學(xué)，亟待改進。F公司各產(chǎn)品的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格由財務(wù)科統(tǒng)一制定，沒有科學(xué)的制定方法，根據(jù)經(jīng)驗，粗略估計各流程占比從而進行定價。某些阿米巴每日的單位時間附加值為負(fù)，打擊了阿米巴巴組成員的積極性，并嚴(yán)重影響各阿米巴的績效考核。

（三）阿米巴經(jīng)營管理模式下案例公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定

F公司的主營業(yè)務(wù)是提供危險廢物凈化服務(wù)，同時利用危廢中的有效元素合成氨類及下延產(chǎn)品。根據(jù)F公司連續(xù)流程制造業(yè)的特點，結(jié)合工藝流程和產(chǎn)品劃分阿米巴單元，對半成品進行定價。

根據(jù)F公司整體的業(yè)務(wù)特點和工藝流程，將原有的阿米巴單元適當(dāng)合并與細(xì)分，例如，將同一設(shè)備中完成的工段（原被分為2個阿米巴）合并為一個阿米巴，將三車間細(xì)分為預(yù)處理阿米巴和后處理阿米巴，并將預(yù)處理按處理產(chǎn)品類別進行細(xì)分。最終將一車間劃分為6個阿米巴，二車間劃分為3個阿米巴，三車間劃分為4個阿米巴，具體的阿米巴和涉及的工段如表2所示。

F公司進一步按照核算部門與非核算部門將各個部門與阿米巴進行分類，對核算部門制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。組織框架如圖1所示。

根據(jù)F公司的業(yè)務(wù)特點，將定價方法分為產(chǎn)品線和服務(wù)類兩種情況進行制定。

1.產(chǎn)品線。F公司商品市場價格穩(wěn)定，產(chǎn)品工藝流程除了預(yù)處理部分，其他工藝成熟，其成本對于定價有很大的參考價值。因此，F(xiàn)公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定采用結(jié)合市場價格和產(chǎn)品成本的方法，將市場價格倒推得出各阿米巴的內(nèi)部轉(zhuǎn)移單價。具體的計算公式為：各阿米巴的內(nèi)部轉(zhuǎn)移單價=（市場價格×銷量-非核算部門費用-銷售傭金）×該阿米巴單元成本）/（該產(chǎn)品線總成本×產(chǎn)量），然后按照生產(chǎn)工藝流程將單價疊加，即下一步驟的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格=本環(huán)節(jié)投入價格+上一環(huán)節(jié)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。

表2 F公司阿米巴經(jīng)營單元劃分

圖1 公司組織框架圖

其中市場價格參考以往的銷售價格，非核算部門的費用為管理費用和財務(wù)費用之和，涵蓋了人力資源部、財務(wù)部、物控部、質(zhì)量技術(shù)部的成本費用。參考公司以及同行業(yè)上市公司近三年的費用數(shù)據(jù)，如表3所示，其比例可定為銷售收入的12%。銷售傭金，包括銷售成本與銷售部結(jié)算收益，采用適當(dāng)調(diào)低的方式，以激勵降低銷售成本，選擇的比例為銷售收入的3%。F公司的營銷安排為：市場阿米巴負(fù)責(zé)產(chǎn)品線阿米巴的產(chǎn)品銷售，營銷阿米巴負(fù)責(zé)收購預(yù)處理阿米巴處理的危廢。

表3 同行業(yè)上市公司及本公司近三年費用數(shù)據(jù)

以F公司現(xiàn)有的成本數(shù)據(jù)為依據(jù)，將直接材料成本和輔助阿米巴耗費歸集至各產(chǎn)品線阿米巴，得到一車間、二車間阿米巴單元的成本，并根據(jù)組成各產(chǎn)品線阿米巴單元的情況，得到各產(chǎn)品線的總成本。隨后按照阿米巴單元成本占產(chǎn)品線成本的比例，得出該阿米巴的成本分配系數(shù)=阿米巴單元成本/產(chǎn)品線成本。

其中，輔助阿米巴（維修、電儀阿米巴）的成本費用按圖2所示的定價方法歸集，具體包括原輔料、水費、電費、折舊費、通訊費和人工費，在成本費用和維修、電儀作業(yè)提供次數(shù)的基礎(chǔ)上得出每次作業(yè)的成本，根據(jù)預(yù)計利潤率計算內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，具體制定過程參照服務(wù)類產(chǎn)品內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定方法。

圖2 產(chǎn)品線內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格定價方法

隨后結(jié)合已知的市場價格和產(chǎn)品成本的方法，將市場價格倒推得出各阿米巴的內(nèi)部轉(zhuǎn)移單價。根據(jù)上述經(jīng)驗數(shù)據(jù)和統(tǒng)計數(shù)據(jù)，將非核算部門費用和銷售傭金分別設(shè)定為銷售收入的12%和3%，從而倒推得到各阿米巴的內(nèi)部轉(zhuǎn)移單價。

以碳銨產(chǎn)成品為例，碳銨生產(chǎn)線涉及的阿米巴有氣化制漿、脫硫熔硫、碳化吸氨、合成脫碳、空分阿米巴。預(yù)計2019年F公司銷售的碳銨為8萬噸，售價穩(wěn)定在800元/噸。

根據(jù)歷年成本數(shù)據(jù)和成本預(yù)算，測算每個阿米巴為制作碳銨產(chǎn)品將消耗的成本。成本包括原材料輔料耗費、電費、水費、維修費、通訊費、人工費和折舊費等，將成本歸集至各個阿米巴單元（見表 4）。

表4 碳銨產(chǎn)品線成本分布情況

隨后將售價扣除職能部門費用即8×800×（1-15%）=5 440萬元，按各阿米巴所耗成本占比，可得該阿米巴完成當(dāng)前流程的產(chǎn)品收入，從而測算出當(dāng)前流程單價，然后按照生產(chǎn)工藝流程將單價疊加，得到該步驟所得半成品的單價。碳銨內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格定價具體情況如表5所示。

表5 碳銨內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價

2.服務(wù)類產(chǎn)品。服務(wù)類產(chǎn)品主要指預(yù)處理阿米巴的危廢凈化服務(wù)和輔助阿米巴提供的維修、電儀服務(wù)。

第一，危廢凈化服務(wù)。預(yù)處理阿米巴將F公司從外界收取的危險廢品進行無害化處理，取得危廢凈化收入，同時為產(chǎn)品線阿米巴提供原料氣。因此，預(yù)處理阿米巴需要對危廢凈化服務(wù)和原料氣價格分別定價。依此將針對危廢凈化服務(wù)提供制定方法。預(yù)處理阿米巴業(yè)務(wù)構(gòu)成如圖3所示。

圖3 預(yù)處理阿米巴業(yè)務(wù)構(gòu)成

危廢凈化服務(wù)與產(chǎn)品線生產(chǎn)有著顯著差異，凈化工藝復(fù)雜，且F公司為尋求技術(shù)革新，在凈化服務(wù)上投入較大的研發(fā)支出，往往有質(zhì)量技術(shù)部的技術(shù)支持，如開發(fā)新的機械手、更新dcs控制裝置等。

鑒于凈化服務(wù)的產(chǎn)品特點、服務(wù)對象、工作人員、技術(shù)要求等各方面有別于產(chǎn)品線產(chǎn)品，本著業(yè)務(wù)發(fā)展和公平合理的原則，危廢凈化服務(wù)采用利潤預(yù)算與面議相結(jié)合的方法。

首先，由營銷部將擬回收的危廢料渣樣品提供給預(yù)處理阿米巴和質(zhì)量技術(shù)部；隨后，由預(yù)處理阿米巴和質(zhì)量技術(shù)部共同測定該危廢物料的處理成本，并根據(jù)目標(biāo)利潤率（20%）預(yù)計銷售收入，將凈化服務(wù)費報價給營銷部門，由營銷部比對阿米巴報價與客戶報價，接受客戶報價在合理范圍內(nèi)的危廢料渣（見圖4）。

圖4 危廢凈化服務(wù)定價過程

預(yù)處理阿米巴的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格包括凈化成本和目標(biāo)利潤，營銷阿米巴對客戶的報價則在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的基礎(chǔ)上增加了非核算部門費用、營銷成本和營銷結(jié)算收益。危廢凈化服務(wù)收入構(gòu)成如表6所示。

以危廢凈化的服務(wù)對象危廢1為例，測算原、輔料，水電費，人工費，折舊成本合計為484元/罐，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格根據(jù)既定目標(biāo)利潤率設(shè)定為484×（1+20%）=580元/罐。預(yù)處理阿米巴成本及內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格如表7所示。

表6 危廢凈化服務(wù)收入構(gòu)成

表7 預(yù)處理阿米巴成本及內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格 單位：元/罐

第二，維修、電儀服務(wù)。輔助阿米巴包括維修和電儀阿米巴，主要為產(chǎn)品線阿米巴、預(yù)處理阿米巴提供維修和電儀服務(wù)。

維修、電儀服務(wù)的定價方法與危廢凈化服務(wù)類似，同樣采取利潤預(yù)算與面議相結(jié)合的方法對每次服務(wù)進行定價，在此基礎(chǔ)上按每個阿米巴獲得的服務(wù)次數(shù)分別計算從每個阿米巴中獲得的服務(wù)收入。

具體的定價過程為：首先，歸集材料費、水費、電費、折舊費、通訊費和人工費測算出服務(wù)總成本；其次，按提供的服務(wù)工藝劃分不同的服務(wù)類型并計算出單次服務(wù)的成本；最后，參考公司既定利潤率（20%）對不同服務(wù)類型的單次服務(wù)價格進行定價。在內(nèi)部服務(wù)價格執(zhí)行過程中，若生產(chǎn)阿米巴提出異議，可以通過面議法，在高管的協(xié)調(diào)下，與輔助阿米巴溝通，在合理范圍內(nèi)調(diào)節(jié)價格（見圖5）。

圖5 維修、電儀服務(wù)內(nèi)部定價流程

以維修服務(wù)1為例，如表8所示，歸集成本合計170萬元，服務(wù)次數(shù)總計90次，則內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格根據(jù)既定目標(biāo)利潤率設(shè)定為170/90×（1+20%）=2.27萬元/次。

表8 維修服務(wù)1成本及內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格 單位：萬元

F公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定過程中考慮了公司連續(xù)流程的制造特點和經(jīng)營目標(biāo)，結(jié)合歷史成本數(shù)據(jù)科學(xué)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。F公司后續(xù)將充分利用內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)信息平臺，實時記錄與分享成本信息以及每日相關(guān)內(nèi)部轉(zhuǎn)移收益、單位時間附加值等信息，促進內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價的及時改進。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定后，F(xiàn)公司將定期召開各阿米巴巴長研討會，根據(jù)已有數(shù)據(jù)和信息，共同探討內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定的合理性，以求得到阿米巴長的認(rèn)可，從而更有效地執(zhí)行阿米巴管理活動，相對準(zhǔn)確計算單位時間附加值，為業(yè)績考核和員工激勵奠定基礎(chǔ)。

四、結(jié)論與展望

F公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格改進過程中貫徹了共同目標(biāo)、自愿接受、業(yè)務(wù)發(fā)展、公平合理、科學(xué)性五個原則。在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格正式實施前，公司通過問卷調(diào)查和面談的方式征求了所有核算部門工作人員的意見，以完善和改進現(xiàn)有的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。改進前后的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格對比如表9所示。

表9 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格改進前后對比表

從表9中可以看出，產(chǎn)品類阿米巴按原有分配方法造成了較大的收入偏差，嚴(yán)重低估了氣化制漿阿米巴的收入，高估了空分、碳化吸氨以及合成脫碳阿米巴的收入，這違背了定價的公平合理和科學(xué)性原則，并且會打擊低估收入阿米巴的積極性，也無法激勵高估阿米巴改進工藝。

此外，研究所介紹的輔助阿米巴內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定方法有很多值得商榷的地方，例如不同服務(wù)類型的劃分、成本有很大降低空間等。阿米巴經(jīng)營管理模式下的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定引導(dǎo)了公司成員對成本控制的思考，并且從企業(yè)文化的角度出發(fā)，將鼓勵成員營造一個更和諧的工作氛圍。

在阿米巴經(jīng)營管理模式下，合理制定各個阿米巴之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格有助于提高各部門的成本意識；由于核算單元的縮小，各阿米巴能明確責(zé)任歸屬，并且較為準(zhǔn)確地制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格將各阿米巴業(yè)績更直觀地顯示，激勵發(fā)揮各阿米巴的主觀能動性，降低工藝成本，提高阿米巴的單位時間附加值，伴隨著其他考核機制的完善，阿米巴經(jīng)營管理就能夠展現(xiàn)更強的活力。