陳猛

7月3日下午，洽談會的亮點活動——巔峰訪談如期舉行，本論壇以“會展企業(yè)的集團化與跨界融合”為主題，邀請到了中國對外貿(mào)易中心（集團）副總裁徐兵、北辰會展集團總經(jīng)理魏明乾、中展集團副總裁張亮、振威展覽集團董事長張學山、南京斯圖加特聯(lián)合展覽有限公司執(zhí)行董事宋翰思、東浩蘭生集團投資部副總經(jīng)理陳愛新等業(yè)界知名會展機構(gòu)負責人圍繞相關(guān)話題展開討論，受到了業(yè)內(nèi)的廣泛關(guān)注。

徐兵談到，集團企業(yè)的管理模式多種多樣，其實質(zhì)是在實踐中形成的一套管理理念，這套理念包括了管理制度、管理方法、管理程序等，國際上常見的管理模式有日本模式和美國模式。日本企業(yè)的管理模式具有典型的東方文化特色，日本“和文化”盛行，所以在很多日本企業(yè)的管理中以集體主義或集群主義為核心。美國的企業(yè)文化則更強調(diào)標準化、系統(tǒng)化的管理。徐兵認為，集團企業(yè)的管理要注重企業(yè)文化的培養(yǎng)，把文化的基因融入到集團管理的日常當中。在此過程中，也要向包括日美以及德國等國際企業(yè)學習先進的地方。

魏明乾表示，企業(yè)的集團化發(fā)展可以分為橫向擴展和縱向擴展兩大方向，在此過程中要注意培養(yǎng)在行業(yè)的競爭力。做集團企業(yè)難，做會展集團更難，但可以通過品牌建設(shè)、平臺建設(shè)和標準化建設(shè)以及行業(yè)研究等手段來提升會展集團的競爭力。此外，他還指出，將來的會展業(yè)發(fā)展，“快魚吃慢魚”“大魚吃小魚”是主要的趨勢；會展企業(yè)要研究快速發(fā)展路徑，要有發(fā)展、革新的緊迫感。

張亮介紹，中展集團從經(jīng)營展館起步，逐步發(fā)展為集展館運營、主辦、出展、展覽工程、廣告、物流及酒店為一體的全產(chǎn)業(yè)鏈會展集團。他認為，全產(chǎn)業(yè)鏈是一把雙刃劍，優(yōu)勢是，遇到一些大的項目或者具有培養(yǎng)前景的項目，可以“肥水不流外人田”，集團旗下的公司都能做；不利的是容易使旗下企業(yè)產(chǎn)生惰性。在做一些項目的時候，盡管市場上有性價比更高的企業(yè)，但不好意思不交給旗下的企業(yè)做，這對集團企業(yè)尤其是國有企業(yè)的發(fā)展并不好。

中展集團旗下有大約30多個子公司，分為全資子公司、集團控股公司和參股公司三種，類型也分為兩大類：一類是按照業(yè)務(wù)板塊設(shè)置的，如工程公司、廣告公司、海外組展公司，另一類是根據(jù)項目設(shè)立項目公司，比如負責建材展的中展眾和公司。張亮談到，在國營體制下，如何發(fā)揮會展集團的合力，避免一些短板是目前的難題。以項目并購為例，外資企業(yè)遇到好的項目可以很爽快地進行收購，但是對于國有企業(yè)來說，即便好的項目找上門來談合作，由于體制的限制，也很難操作。

宋翰思指出，各國會展企業(yè)的管理模式各有特色。例如，在德國體系中，國有會展企業(yè)必須向政府匯報幾乎所有運營細節(jié)；而在英美，股東更注重最終的財報和業(yè)績，主要以結(jié)果為導向。在中國發(fā)展的外資會展企業(yè)如能結(jié)合中國本土模式，就能取得最好的效益。此外，他還談到，在過去的二三十年以及未來，中國都是深受國際主辦方青睞的會展市場，這很大程度上得益于中國的整體政治和經(jīng)濟環(huán)境十分穩(wěn)定。在一些國家，經(jīng)濟、政治局勢極不穩(wěn)定，不利于會展企業(yè)的長遠發(fā)展。另外，會展主辦方要緊跟所服務(wù)行業(yè)的發(fā)展才不會被市場淘汰。值得注意的是，外企主辦方會優(yōu)先考慮上海等一線會展城市，進入二三線城市扎根的幾率很小。

對于近年來跨界辦展增多的現(xiàn)象，張學山認為大范圍的跨界爭奪并不會發(fā)生，因為會展業(yè)總體產(chǎn)值較低，屬于非常小眾的行業(yè)，不會有太多巨頭持大量資金進入會展業(yè)。張學山認為，不管市場如何變化，會展企業(yè)只要專注提升自身的核心競爭力，就可無懼市場變化，管他東南西北風，我自巋然不動。他指出，會展企業(yè)提升行業(yè)競爭力，重要的不是項目數(shù)量而是質(zhì)量，優(yōu)秀的會展項目凈利潤很高。放眼世界，英國、德國、美國等所有的經(jīng)濟大國都是會展強國，中國的整體經(jīng)濟一直在不斷發(fā)展，會展業(yè)的發(fā)展空間還很大。另外，各區(qū)域和新的產(chǎn)業(yè)也都會帶來新的會展機遇?？偠灾袊鴷故袌龅陌l(fā)展非常樂觀。

陳愛新指出，國際化的會展集團的業(yè)務(wù)是有機增長與外延式擴張相結(jié)合的，中國民營展覽公司起步較晚，在資本運作方面要向國際企業(yè)學習，迎頭趕上。她認為，在改革的2.0時代，會展集團以運營為主，資本加持為其獲得新賦能。據(jù)她透露，東浩蘭生集團為此發(fā)起成立了會展產(chǎn)業(yè)基金。陳愛新談到，會展作為輕資產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，發(fā)揮人員的積極性非常重要。作為大型國有企業(yè)，東浩蘭生在會展業(yè)務(wù)板塊通過“上控下活”策略來發(fā)揮員工的積極性。她指出，現(xiàn)有主辦方對展會題材的細分，或者通過并購項目快速進入市場，新興主辦方舉辦全新題材展會、會展企業(yè)通過吸收資本不斷創(chuàng)新，這些都會為市場帶來新的成長要素。