摘 要：本文對(duì)集團(tuán)中財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行比較，重點(diǎn)闡述了在其中運(yùn)用、選擇的方法，主要依據(jù)為集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展性質(zhì)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系等，旨在為集團(tuán)財(cái)務(wù)部門工作提供參考。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理模式；比較與選擇

引言：財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)公司發(fā)展的基礎(chǔ)，每種財(cái)務(wù)管理模式有獨(dú)特的特征和使用范圍，實(shí)際運(yùn)用時(shí)，需要結(jié)合自身情況，選擇最適合的管理模式，提升集團(tuán)公司發(fā)展效率。

一.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的比較

（一）集權(quán)型財(cái)務(wù)管理

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中的集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式，將財(cái)政大權(quán)都集中在總公司，如進(jìn)行各項(xiàng)政策的角色和日常經(jīng)營事務(wù)的處理，各個(gè)分公司按照其指令工作，沒有決策權(quán)，相當(dāng)于總公司中的一個(gè)部門。集權(quán)型管理模式在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中，有下述幾點(diǎn)特點(diǎn)：第一，分公司的財(cái)政人員和薪酬待遇等都由集團(tuán)總公司指定，并且分公司的財(cái)務(wù)人員不受本公司人員限制，隸屬總公司管理。需要集團(tuán)總公司財(cái)務(wù)人員具有超強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)和實(shí)踐能力，對(duì)個(gè)人素質(zhì)要求較高。第二，會(huì)計(jì)核算工作中，分公司會(huì)計(jì)部門要按照總公司要求進(jìn)行核算，不能獨(dú)立納稅和計(jì)算盈虧等[1]。

（二）分權(quán)型財(cái)務(wù)管理

指各個(gè)分公司具有獨(dú)立的財(cái)務(wù)決策權(quán)，總公司只需要對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)和下達(dá)任務(wù)即可，不需耗費(fèi)精力進(jìn)行直接管理。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理中，集團(tuán)中分公司財(cái)務(wù)政權(quán)比較獨(dú)立，自主進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營財(cái)務(wù)管理，總公司只定期對(duì)其財(cái)政狀況進(jìn)行審核。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理的主要特點(diǎn)為：第一，分公司財(cái)務(wù)人員受本公司領(lǐng)導(dǎo)管理，具有獨(dú)立的權(quán)利，但是分公司需要進(jìn)行的財(cái)務(wù)工作較多，承擔(dān)資金風(fēng)險(xiǎn)。第二，總公司財(cái)務(wù)部門對(duì)分公司的管理主要是以間接為主，不直接干預(yù)其日常經(jīng)營生產(chǎn)活動(dòng)，分公司處理好各種財(cái)務(wù)事項(xiàng)后，直接向總公司匯報(bào)即可。第三，會(huì)計(jì)審核工作，分公司可設(shè)立獨(dú)立的賬戶，獨(dú)立納稅等，只需要和總公司進(jìn)行往來賬務(wù)的核算，在年底制作財(cái)務(wù)報(bào)表后，上交總公司即可。

（三）混合型財(cái)務(wù)管理

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理過程中，如果單獨(dú)使用集權(quán)型或者分權(quán)型，因其各自優(yōu)缺點(diǎn)，不能很好的和實(shí)際情況結(jié)合，因此，總公司在實(shí)際財(cái)務(wù)管理實(shí)踐過程中，使用兩種混合的方法，結(jié)合兩種財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)。主要管理方法為：將管理的內(nèi)容分為若干部分，如銷售模塊、采購模塊、籌資模塊和收入支出模塊等，按照其管理目標(biāo)和要求進(jìn)行分類，分別使用集權(quán)型和分權(quán)型兩種方法。該管理模式具有下面幾點(diǎn)特點(diǎn)：第一，管理模式不再是“一刀切”模式，而是集權(quán)型和分權(quán)型融合，更有靈活性，實(shí)現(xiàn)區(qū)別化管理。第二，各個(gè)分公司的重大財(cái)務(wù)事件，如重大財(cái)務(wù)事件決策和財(cái)務(wù)主管人員的調(diào)動(dòng)等，由總公司抉擇。日常財(cái)務(wù)事務(wù)，按照其本質(zhì)和重要性，由總公司決策或者分公司抉擇。

二.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式選擇的研究

（一）按照集團(tuán)公司業(yè)務(wù)性質(zhì)選擇

集團(tuán)公司結(jié)合業(yè)務(wù)性質(zhì)，可分為產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型、戰(zhàn)略聯(lián)合型多元型三種，此三種類型使用的財(cái)務(wù)管理模式也有所不同。其中產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型的集團(tuán)擁有完整的生產(chǎn)經(jīng)營體系，分公司一般與其產(chǎn)業(yè)有關(guān)。因?yàn)榉止驹跇I(yè)務(wù)上不是很完整，只有在總公司的支撐下，才能獨(dú)立完成整個(gè)生產(chǎn)體系，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)?？偣驹诖瞬坏珦碛兄卮笫聞?wù)的決策權(quán)，還對(duì)分公司中的原材料采購、市場(chǎng)影響和生產(chǎn)經(jīng)營等方面有領(lǐng)導(dǎo)作用?？傊?，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理，可以使用集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式；戰(zhàn)略聯(lián)合型的集團(tuán)公司中，各個(gè)分公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系不強(qiáng)，總公司財(cái)務(wù)部門要對(duì)其經(jīng)營狀況進(jìn)行調(diào)查，即使關(guān)系緊密，總公司也不會(huì)對(duì)分公司進(jìn)行過多的干預(yù)。如果經(jīng)過一段時(shí)間的經(jīng)營，分公司不能獲得較好的經(jīng)濟(jì)效益，總公司可能對(duì)其采取出售或者撤資的方法，所以，戰(zhàn)略聯(lián)合型性質(zhì)的集團(tuán)公司，可以使用分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。多元型業(yè)務(wù)性質(zhì)的集團(tuán)公司，就要依照總公司和分公司產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度，確定使用哪種財(cái)務(wù)管理模式，一般來說，多元性業(yè)務(wù)形式的機(jī)緣，使用混合型的財(cái)務(wù)管理模式。

（二）按照集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系選擇

一般情況下，以母子結(jié)構(gòu)為架構(gòu)的集團(tuán)中。財(cái)務(wù)管理模式的選擇，就和集團(tuán)產(chǎn)權(quán)有很深的關(guān)系。集團(tuán)公司中，根據(jù)母公司和子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，將子公司分為全資子公司、控股子公司、合作公司和分公司等。如果母公司同時(shí)擁有多個(gè)分公司，可以進(jìn)行集中手段的管理，此時(shí)選擇集權(quán)型財(cái)務(wù)管理；如果集團(tuán)有較多的控股子公司和全資子公司，在財(cái)務(wù)管理方面，要求不高，可以根據(jù)其實(shí)際情況進(jìn)行混合型財(cái)務(wù)管理模式；如果母公司對(duì)應(yīng)的子公司數(shù)量少，并且大多數(shù)是以合作和聯(lián)營等模式，可使用分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。

（三）按照集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略選擇

集團(tuán)公司選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，還要依照發(fā)展戰(zhàn)略，選擇適合的管理模式。一般來說，集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略大致可分為內(nèi)涵和外延兩種。當(dāng)市場(chǎng)競爭加劇，集團(tuán)發(fā)展受到阻礙時(shí)，資金的流動(dòng)性變小，這時(shí)集團(tuán)就要調(diào)整內(nèi)部資源，減少經(jīng)營成本，此方法為內(nèi)涵式戰(zhàn)略，在過程中集團(tuán)總公司更加重視對(duì)分公司組織體系的構(gòu)建和整合，所以此過程比較傾向于集權(quán)型財(cái)務(wù)管理。集團(tuán)內(nèi)涵式發(fā)展戰(zhàn)略如果進(jìn)行細(xì)分，可分為混合型和穩(wěn)定性發(fā)展戰(zhàn)略?；旌闲桶l(fā)展戰(zhàn)略主要是對(duì)各個(gè)分公司進(jìn)行詳細(xì)指導(dǎo)，結(jié)合其特點(diǎn)，有針對(duì)性的制定財(cái)務(wù)管理模式。例如分公司在業(yè)務(wù)或者市場(chǎng)上需要擴(kuò)展，可以實(shí)行分權(quán)型管理模式；分公司需要完全配合總公司進(jìn)行日常經(jīng)營活動(dòng)，可使用集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。集團(tuán)外延發(fā)展戰(zhàn)略指對(duì)外擴(kuò)展，如建立新的分公司或者收購等，增加集團(tuán)發(fā)展規(guī)模。此時(shí)總公司將全部注意力放在業(yè)務(wù)擴(kuò)展上，忽視各個(gè)分公司的管理工作，在財(cái)政方面，就可使用分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式，這樣總公司才能有更多的精力和時(shí)間進(jìn)行外延工作。

（四）按照集團(tuán)公司發(fā)展階段選擇

集團(tuán)公司的發(fā)展，主要包括創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期，每一個(gè)階段集團(tuán)經(jīng)營情況有所不同，應(yīng)該結(jié)合其情況，選擇適合的財(cái)務(wù)管理模式。創(chuàng)業(yè)期的集團(tuán)資金的融入少，其運(yùn)用方面受到限制。此時(shí)財(cái)務(wù)部門就要做好每一個(gè)細(xì)節(jié)的規(guī)劃，一般使用集權(quán)型管理模式，提升資源利用率；成長期的集團(tuán)中總公司和各個(gè)分公司成長迅速，收取的資金較多，其整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力有了很大的提升，分公司和總公司在激烈市場(chǎng)競爭中逐漸站穩(wěn)腳跟，此時(shí)為了讓各分公司發(fā)揮職能，抓住商機(jī)，總公司不能再使用集權(quán)式管理模式，需要適當(dāng)放權(quán)，減少對(duì)各個(gè)分公司的約束，因此該階段可以使用集權(quán)為主，適當(dāng)分權(quán)的管理模式[2]。成熟期的集團(tuán)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到最大，業(yè)務(wù)發(fā)展模式比較成熟，并且不是單一的業(yè)務(wù)，而是多種融合，在集團(tuán)管理上帶來影響，如果還使用集權(quán)管理模式，工作效率大大降低，所以此階段可以使用混合型管理模式。衰退階段的集團(tuán)在運(yùn)行過程中，產(chǎn)生各種隱患，令收益下降。因此之前的管理模式不再使用，需要另外選擇。總公司在此時(shí)要調(diào)整好財(cái)務(wù)管理模式，精化組織結(jié)構(gòu)，使用集權(quán)型管理模式，幫助企業(yè)度過難關(guān)。

結(jié)論：綜上所述，集團(tuán)公司發(fā)展過程中，財(cái)務(wù)的管理很重要，因此公司領(lǐng)導(dǎo)要重視財(cái)務(wù)管理工作，將其進(jìn)行分類，并結(jié)合自身發(fā)展情況，選擇適合的財(cái)務(wù)管理模式，促進(jìn)集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]敖霞.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理模式選擇探究[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會(huì)計(jì)，2017（06）：96-97.

[2]史寒冰. B集團(tuán)中國區(qū)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的模式選擇與運(yùn)營管理[D].東華大學(xué)，2016.

作者簡介：

李彥歆，（女），，（1990），（山東濰坊市），（漢族），學(xué)歷（在讀碩士研究生），研究方向（企業(yè)財(cái)務(wù)與管理），單位名稱（中央財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院MBA教育中心），單位所在省市（北京市），單位郵編（100081）