連曉衛(wèi)

成都久事順貿(mào)易有限公司成立于2006年9月，是A.O.史密斯品牌四川省總代理，在全川的富森美家居、紅星美凱龍、居然之家、百安居等建材渠道均有零售終端。該公司成都市區(qū)負責人王炳奎向記者介紹說，A.O.史密斯成都富森美家品牌館之所以經(jīng)營業(yè)績好，并沒有什么一招鮮的做法，而是扎扎實實把基本功煉好的成果。

行商管理模式的本質(zhì)是服務前置能力

從成都市場來看，即便是客流較多的建材市場，自然客流也只能滿足專賣店40%，最多不會超過50%的銷售，一個門店一多半的銷售規(guī)模都要靠門店走出去拓客來實現(xiàn)。盡管走出去有著極寬泛的概念，但主力做法無外乎跟一些小區(qū)物業(yè)合作、與裝飾公司合作、與異業(yè)聯(lián)盟的整合等。但真正有效的行商模式，王炳奎認為是做好上門服務。

因為，當前裝修市場中，客戶希望得到一體化的解決方案，不乏會有一些較為個性化的設計存在。而線下專賣店和線上相比最為突出的優(yōu)勢就在于，店內(nèi)產(chǎn)品不光看得見摸得著，可以體驗以外，門店人員更可進一步上門服務，能夠根據(jù)客戶家中的一些具體情況，比如說現(xiàn)場是否具備安裝的條件，裝什么樣的產(chǎn)品和客戶家的裝修風格相匹配，配多大的熱水量最為適合家庭用熱水的習慣等，結(jié)合客戶的實際需求給客戶提出最為適合他的解決方案。這是專賣店要成為行商需首先應具備的能力。

因此，成都久事順貿(mào)易有限公司對旗下所有的專賣店都有這樣的要求：只要顧客來問產(chǎn)品，不論有沒有購買意向，都爭取去做上門服務。據(jù)王炳奎介紹，將上門服務做得好的幾個實體店經(jīng)營效率都比較高。因為大多數(shù)中國消費者的DIY能力較弱，對家中的電器與家居使用環(huán)境怎么搭配也不太懂，甚至跟客戶談及需要量家中衛(wèi)生間或廚房的尺寸時，有些消費者都懶得去量。那么，專賣店就上門去幫助客戶做這些事情。實際上也是服務下探到更前段的銷售。

因此，這也對專賣店的銷售人員提出更高的要求，每個人都要具備能夠上門看現(xiàn)場、會做產(chǎn)品選型搭配的基本功。以前店員是坐在店里吹著空調(diào)等客戶上門，現(xiàn)在是只要消費者到店來看產(chǎn)品，甚至無需進店只要打個電話，銷售人員便直接上門去了解現(xiàn)場環(huán)境，看安裝條件、房間尺寸、需要配什么樣的產(chǎn)品等，銷售服務直接從門店深入到客戶家中。顧客獲得更省心體驗，為用戶配置的產(chǎn)品組合也能更符合他的實際需求，在以后使用的過程中獲得更好好的新產(chǎn)品體驗，同時也可為A.O.史密斯的品牌形象加碼。

把專賣店做為公司來經(jīng)營

其實，上門服務工作也是目前行業(yè)都在做的，也并沒有多大的難度，做的多了自然就會了。但能不能服務到一定量級，保持一定水準的服務品質(zhì)，讓用戶切實認可你的服務水平。本身對于A.O.史密斯這樣的品牌來講，產(chǎn)品力極強，產(chǎn)品的技術的革新也領先行業(yè)，門店的硬件設施又很好，這些優(yōu)勢加上更好的被服務好感，顧客自然就會選擇到專賣店成交。

首先就是讓員工的觀念有所轉(zhuǎn)變。一定要有主動服務的意識加上細致服務的行動力，落實下去，體驗給每一個享受到史密斯服務的客戶。這樣一來，不僅解決了客戶不愿意動手或者不愿意到店的問題，顧客對于品牌及專賣店的信服力自然也會就變得更強。

其次是管理可落地。成都久事順貿(mào)易對于建材渠道的自建專賣店，即使是如富森美家品牌館這樣超大面積的門店，平時也要求只能有2名駐店人員，其他人都要走出去。對于專賣店的銷售崗位，原則上每個人每周也都會有上門的指標考核。

大部分員工都不在店內(nèi)，對專賣店本身的管理也是一大挑戰(zhàn)。王炳奎認為，當消費極為碎片化之后，某種角度上來講很難靠一個方法就有奏效，讓員工走出去，除銷售上門、進小區(qū)等以外，一定會有很多其他的方法。因此，現(xiàn)在開專賣店，哪怕是再小的店面，也要提格到一個公司層面來進行管理，要配具備經(jīng)營能力的店長。

因為店長的工作已經(jīng)不是過去簡單管理考勤、填填考核報表等。而是每個月甚至每周都要組織門店的營銷活動。這就要求把企業(yè)管理的模式搬到門店中去，同時讓門店的管理者具備經(jīng)營能力，以此來解決行商模式下的專賣店的管理問題。

把公司中層管理下沉至門店

通常，代理商公司會配渠道經(jīng)理或者是門店督導，每個經(jīng)理或督導分管十幾個店面。這種管理模式下，對門店日常銷售的管理就無法細化到個人。但當把公司銷售部必須要做的一些事情搬到專賣店以后，店長本身就具備經(jīng)營能力，很多問題就能夠迎刃而解。因為，店長不僅是自己能上門，還能帶著隊伍上門，更能指導自己的隊伍如何上門，他會帶著隊伍向門店的經(jīng)營目標發(fā)起沖擊。

在這個過程中，管理怎么有效，每天是上門6戶還是8戶更可考核，每個店長就可以因地制宜的去做調(diào)整。這就實現(xiàn)了對走出去做銷售的量化管理更好落地，相對也更有效。門店自身可以決定某個小區(qū)適不適合做小區(qū)駐點宣傳，要不要去做品牌聯(lián)盟等，甚至門店需要配幾個人，夠不夠支撐門店的銷售等，都是由門店自主決定。這樣就規(guī)避了以前門店員工由代理商公司統(tǒng)一分配的風險，多大的門店配幾個人，公司說配幾個就配幾個，模式化管理落地到門店效率就會變低。

其實也很好理解，將專賣店當成公司管理，那么公司的管理框架就要都搬到門店去。王炳奎認為，這也是在當下這個時間里，實體店的一個基本要求和出路。把每一個店當成一個小公司來經(jīng)營，店長的忠誠度也非常高，店員也愿意踏踏實實的工作，自發(fā)做上門服務的意識就會很強。

對于專賣店來講，更為強調(diào)的是落地。雖然銷售方式紛敏多樣，但沒有什么高效或者高級有創(chuàng)意的方法一用就有效，需要各種方式多管齊下，這個門店才能夠存活。而行業(yè)中的各種主動營銷方式方法都差不太多，但是落地好和落地差效果就會截然不同。

實觀來講，能夠?qū)Φ瓯旧淼南M群理解到位，對渠道特性理解到位，做好營銷活動落地的店長確實很難找到。久事順貿(mào)易是把原來坐在辦公室中管理門店的管理骨干、業(yè)務骨干全部下放到店內(nèi)，成為一個門店經(jīng)營的核心，專賣店的營銷工作開展就更接地氣。店長的薪金收入不是純依據(jù)銷售體系，而是重在經(jīng)營管理工作，跟專賣店的經(jīng)營業(yè)績相關。

比如，成都富森美家居北門品牌館的店長是有若干年管理經(jīng)驗的業(yè)務骨干，做過市區(qū)的渠道業(yè)務，負責過門店管理，也做過二級公司的負責人，對于各類渠道的營銷戰(zhàn)法都熟悉。就任富森美品牌館店之后，他所做的就是把以前負責一個城市管理，渠道管理的辦法放到一個門店中，再帶用這些方法，結(jié)合過去經(jīng)驗的積累在門店去落地。創(chuàng)新的東西沒有并沒有特別多，但是在主動營銷的落地端上頗有建樹，從而達成了門店良好的經(jīng)營效益。

近兩年，無論是建材渠道中的專賣店，還是傳統(tǒng)連鎖店，都面臨客流被嚴重分流的問題。王炳奎介紹說，久事順貿(mào)易曾作過測算，原有各渠道能占的份額連20%都不到，也就是每一種抑或傳統(tǒng)抑或新興渠道都在努力蠶食這個巨大的蛋糕。更多的市場正在被全精裝修房、整裝公司、各種拎包入住公司，以及各種各樣的微信購、小程序購所分流。甚至物業(yè)公司都開始做家電銷售，比如萬科、保利等等物業(yè)都在組織此類的銷售活動。久事順貿(mào)易也已經(jīng)在與物業(yè)公司合作，畢竟業(yè)主都在物業(yè)公司手中，可能現(xiàn)在他們還做的不是很好，但或多或少會切掉一部分蛋糕。包括社群營銷也在做，針對平時專賣店的固定消費群體，開始做微信購活動等。但各種的營銷方法都只是工具的一種，傳統(tǒng)營銷管理的基本功才是門店競爭的核心，把基本功扎實練好，才能產(chǎn)生源源不斷的價值產(chǎn)生。