文_本刊記者 武志軍

“2019年，我們依然要聚焦為用戶創(chuàng)造價(jià)值，全面推進(jìn)智慧零售進(jìn)入‘極智’發(fā)展新時(shí)代?！苯衲瓿?，蘇寧控股集團(tuán)董事長張近東在年度工作部署會(huì)上如是說。其中，“極”是指要有發(fā)展的速度，“智”則是指要有發(fā)展的內(nèi)涵。在蘇寧之前，中國乃至全球傳統(tǒng)零售業(yè)沒有任何向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的成功的經(jīng)驗(yàn)，這意味著，張近東需要在沒有參照和借鑒的前提下，創(chuàng)新性地自己走出一條轉(zhuǎn)型之路。

在兩三年前，業(yè)界講的更多的是互聯(lián)網(wǎng)的顛覆，當(dāng)時(shí)大多數(shù)人都覺得未來一定是線上一統(tǒng)天下。前瞻地看到O2O前景的張近東孤掌難鳴，唯獨(dú)美國斯坦福大學(xué)理解張近東的情懷，邀請他去美國講O2O。然而，到了今天，O2O模式已成為公認(rèn)的趨勢，傳統(tǒng)電商也開始通過各種方式布局線下，張近東的預(yù)知得以印證。而今年李克強(qiáng)總理在兩會(huì)政府工作報(bào)告中提出“要將線上線下互動(dòng)的新興消費(fèi)搞得紅紅火火”，更是極大地增強(qiáng)了蘇寧向O2O轉(zhuǎn)型的信心。

眾所周知，過去的2018年，資本寒冬下的企業(yè)都過得不容易；2019年，不確定性仍是唯一的確定性。但對(duì)蘇寧而言，外部種種的“不確定”并不影響始終不變的零售之路。2019年的蘇寧，仍在雙線擴(kuò)張的大道上狂奔。

堅(jiān)守零售主業(yè)

從1990年一個(gè)200平方米的家電專營店，到中國連鎖經(jīng)營的龍頭，再到探路智慧零售的世界500強(qiáng)企業(yè)，蘇寧從無到有，從小到大，不斷探索“轉(zhuǎn)型”，見證又推動(dòng)著消費(fèi)升級(jí)與零售業(yè)變革。

翻閱2018年“成績單”，蘇寧在零售業(yè)整體增速放緩“寒意”之下，逆勢擴(kuò)張、強(qiáng)勁上揚(yáng)，規(guī)模增長、營收增長速度遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平，智慧零售門店突破1萬家。站在中國商業(yè)連鎖百強(qiáng)第一、中國民營企業(yè)500強(qiáng)第二的位置上，蘇寧正瞄準(zhǔn)“智慧零售”筑城發(fā)展。

從蘇寧電器到蘇寧云商，再到蘇寧易購，伴隨著兩次更名、三次轉(zhuǎn)型、多次戰(zhàn)略調(diào)整，蘇寧卻始終堅(jiān)守以零售為核心，心無旁騖，不斷謀求高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展?！?998年，我們發(fā)起了企業(yè)的第一次轉(zhuǎn)型；2008年，我們開始醞釀企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型；2018年，在中國零售業(yè)發(fā)展的第三個(gè)階段‘場景互聯(lián)網(wǎng)零售’大幕全面開啟之際再次轉(zhuǎn)型?！惫緞?chuàng)始人及董事長張近東如是說。

近30年的發(fā)展分為三個(gè)階段，分別對(duì)應(yīng)著蘇寧“創(chuàng)業(yè)期轉(zhuǎn)型”、“社會(huì)化轉(zhuǎn)型”、“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的三次轉(zhuǎn)身。蘇寧易購副董事長孫為民說，無論哪一次轉(zhuǎn)型或是更名，蘇寧都一如既往聚焦于主業(yè)，推動(dòng)商業(yè)零售本源業(yè)務(wù)全品類、全渠道、場景化、智能化。

2009年，蘇寧抓住互聯(lián)網(wǎng)機(jī)遇，開啟了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的探索之路。一年后，蘇寧易購正式上線，隨后不斷深化互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。2013年，蘇寧率先提出O2O線上線下融合戰(zhàn)略，并在之后完成了從“+互聯(lián)網(wǎng)”到“互聯(lián)網(wǎng)+”的轉(zhuǎn)型。來到2017年，蘇寧正式提出智慧零售戰(zhàn)略，拉開智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略帷幕，全面邁入了蘇寧智慧零售的新階段。

2018年是零售行業(yè)深化的一年，也是蘇寧智慧零售落地開花的一年，在零售行業(yè)整體增速放緩的情況下，蘇寧智慧零售逆勢極速增長，全年增速將遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，新開超過8000多家智慧零售門店，創(chuàng)造了行業(yè)新紀(jì)錄。蘇寧小店、蘇寧極物、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧影城、蘇寧體育、蘇寧汽車超市等業(yè)態(tài)在全國范圍內(nèi)快速落地。

完善智慧零售版圖

事實(shí)上，從轉(zhuǎn)型最開始提出“沃爾瑪+亞馬遜”線上線下虛實(shí)融合的發(fā)展，到2013年正式推出“云商”發(fā)展規(guī)劃，全面地用技術(shù)賦能實(shí)體零售，再到后來進(jìn)一步歸納為“一體兩翼三云四端”的發(fā)展架構(gòu)，到2017年系統(tǒng)化地明確了智慧零售的發(fā)展模式，蘇寧一直在堅(jiān)定不移地走全渠道融合、全產(chǎn)品運(yùn)營、全客群服務(wù)的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路。

與此同時(shí)，最近十年里，蘇寧以零售為主業(yè)順勢而為，已經(jīng)形成了多產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的新版圖。零售、金融、物流、科技、置業(yè)、文化、體育、投資等業(yè)務(wù)也快速發(fā)展。如今，蘇寧已經(jīng)初步建立并形成了國內(nèi)領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)生態(tài)集群。

其中，作為家電品類外更接近用戶高頻消費(fèi)的品類，快消領(lǐng)域成為蘇寧近年來布局的重點(diǎn)，蘇寧快消“后來者居上”的發(fā)展速度也令業(yè)內(nèi)刮目相看。五年前，線上快消平臺(tái)“蘇寧超市”成立；三年前，首家蘇寧小店開業(yè)；2017年，首家蘇鮮生精品超市開業(yè)；2018年以來，蘇寧快消供應(yīng)鏈進(jìn)一步建設(shè)加速，線下場景開始爆發(fā)，僅2018年就新增4000多家蘇寧小店；2019年初，蘇寧再度加碼，宣布成立快消集團(tuán)，融合商品規(guī)劃、供應(yīng)鏈管理、雙線運(yùn)營、市場、服務(wù)等統(tǒng)一職能，進(jìn)一步集約，2019年中，蘇寧收購家樂福，再一次實(shí)現(xiàn)了在大快消領(lǐng)域的跨越式增長。

如今，大快消已成為蘇寧產(chǎn)業(yè)布局中最重要的一極。在剛剛過去的“618”，蘇寧易購全渠道訂單量同比增長133%，其中大快消訂單量同比增長245%。

值得注意的是，不同于傳統(tǒng)商超、傳統(tǒng)電商線上線下各自為戰(zhàn)，蘇寧快消依托蘇寧的整體智慧零售戰(zhàn)略，O2O融合成為其與生俱來的基因。在線上，集合了蘇寧易購主站、“蘇寧超市”、“蘇寧拼購”、“紅孩子”入口、蘇寧小店獨(dú)立App等，形成體系化的線上流量入口矩陣，同時(shí)納入蘇寧推客、蘇小團(tuán)的社交玩法，調(diào)動(dòng)零售達(dá)人、社區(qū)KOL的能動(dòng)性，將穹頂漸現(xiàn)的流量點(diǎn)動(dòng)成線、線動(dòng)成面。

在線下，集合蘇寧小店、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧零售云等業(yè)態(tài)，通過場景的下沉和再造，實(shí)現(xiàn)服務(wù)體驗(yàn)的提升和用戶黏性的保證，同時(shí)利用實(shí)體門店的不可替代性，大幅降低履單成本，提升快消供應(yīng)鏈效率。據(jù)了解，目前蘇寧小店已達(dá)6000多家，覆蓋70多座城市、3.5萬多個(gè)社區(qū)，服務(wù)超1.2億消費(fèi)者；蘇寧紅孩子已近200家，并擁有超過70萬的媽媽社群及1000多家母嬰室；3000多家蘇寧零售云店也在逐步拓展快消品類銷售。

布局O2O融合新未來

伴隨線上流量見頂已成行業(yè)現(xiàn)狀，蘇寧也走出了一條屬于自己的路，那就是線上線下融合的全渠道零售。收購家樂福也是適應(yīng)這一趨勢和布局。

之前，蘇寧雖然有“兩大兩小多?！比珮I(yè)態(tài)，但對(duì)于覆蓋城市中心的“兩大”場景，數(shù)量上還是有所欠缺，尤其是非電器品類的全品類大場景。此次拿下萬達(dá)百貨和家樂福，尤其是家樂福，收編其200多家大多位于市中心的大型綜合超市，對(duì)蘇寧線下場景來說，實(shí)現(xiàn)了差異化資源的集聚。至此，蘇寧的全場景零售覆蓋從市中心到社區(qū)、從一線城市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售云的全場景布局。

從行業(yè)來看，阿里、騰訊等巨頭也一直在進(jìn)行O2O布局，線上線下融合的智慧零售正成為未來標(biāo)配。而在O2O領(lǐng)域，目前在各大零售巨頭中，蘇寧已經(jīng)成為實(shí)踐得最深入的一位，在線上渠道有蘇寧易購主站、蘇寧超市、蘇寧拼購、蘇寧小店App、蘇小團(tuán)、蘇寧推客等凝聚流量，線下渠道也相當(dāng)完備和密集，包括兩大兩小多專1.2萬多家門店，如今又有萬達(dá)百貨、家樂福，如虎添翼。

值得注意的是，為更好實(shí)現(xiàn)全品類、全渠道、全場景，近年來，蘇寧在夯實(shí)供應(yīng)鏈基礎(chǔ)方面也下了苦功夫。包括快消供應(yīng)鏈極速拓展。力推蘇寧拼購、拼基地、拼品牌，大力拓展生鮮、農(nóng)副產(chǎn)等供應(yīng)鏈。收購萬達(dá)百貨，大手筆拓寬時(shí)尚百貨供應(yīng)鏈等。為加快自身供應(yīng)鏈建設(shè)，同時(shí)為確保品質(zhì)和價(jià)格優(yōu)勢，蘇寧制定體系化的原產(chǎn)地直采戰(zhàn)略，通過海外直采、國內(nèi)布點(diǎn)的方式打通全球供應(yīng)鏈渠道，尤其是生鮮供應(yīng)鏈渠道，第一時(shí)間將最好的產(chǎn)品帶給消費(fèi)者。截至目前，蘇寧在海外共有100多個(gè)直采基地，買手團(tuán)隊(duì)遍布全球147個(gè)國家和地區(qū)，覆蓋果蔬、海鮮水產(chǎn)等眾多品類。

看一個(gè)品牌，從商品到服務(wù)，很容易獲得直接的感官體驗(yàn)，但卻很難知道它背后是如何運(yùn)作的。恰恰是這種看不見的內(nèi)功積累，讓蘇寧發(fā)生了真正的質(zhì)變。由表及里，由內(nèi)而外，蘇寧的品牌變革路，無疑是中國零售革新的一個(gè)教科書般的案例。