□ 本刊記者 王煒／通訊員 黃慧妮

急速奮進(jìn)的水發(fā)集團(tuán)，正在書寫一份企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的漂亮答卷。

2019年5月29日，由水發(fā)集團(tuán)投資、建設(shè)、運(yùn)營的“黃水東調(diào)二期工程”主線順利貫通，全線竣工進(jìn)入倒計(jì)時(shí)。施工歷時(shí)8個(gè)月，總投資40億元。這意味著繼“黃水東調(diào)一期工程”打響“水發(fā)速度”知名度之后，山東水利工程建設(shè)施工速度再次被刷新。

同樣被刷新的，還有水發(fā)集團(tuán)高速度、高質(zhì)量發(fā)展的標(biāo)尺。從2009年成立之初只有9個(gè)人的“小公司”，到如今權(quán)屬企業(yè)近500家、職工近2萬人，資產(chǎn)規(guī)模近1000億元的“大集團(tuán)”，水發(fā)主業(yè)涵蓋水務(wù)環(huán)境、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、文化旅游、清潔能源四大板塊，業(yè)務(wù)遍布全省16市，并且在全國26個(gè)省落地開花。而這些，水發(fā)集團(tuán)僅僅用了不到10年的時(shí)間。

6月初，資本市場又傳來捷報(bào)，水發(fā)集團(tuán)通過控股派斯股份和興業(yè)太陽能，分別登陸滬市主板和港交所，企業(yè)資產(chǎn)證券化邁進(jìn)一大步。與此同時(shí)，水發(fā)污水處理和生物發(fā)電也已經(jīng)在等待IPO。

這些目不暇接的發(fā)展成績和讓人由衷贊嘆的發(fā)展速度，背后究竟有哪些不為人知的成功密碼？6月14日，本刊記者專訪了水發(fā)集團(tuán)黨委書記、董事長王振欽，聽他解讀“水發(fā)速度”背后的故事。

機(jī)遇，還是機(jī)遇

《山東國資》：“水發(fā)速度”是怎么煉成的？

水發(fā)集團(tuán)黨委書記、董事長王振欽

王振欽：“水發(fā)速度”有客觀原因。這些年國家城市化、工業(yè)化快速推進(jìn)，無論水量需求還是水質(zhì)要求都有很大的提升，客觀上對水市場的發(fā)育、對水利經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，既提出了很高要求，也提供了難得機(jī)遇。

從行業(yè)政策上看，我國水市場起步晚，在這一領(lǐng)域積累了大量的發(fā)展勢能。國家為了促進(jìn)水利和水資源市場改革，配套出臺(tái)了很多政策，為水市場的迅速發(fā)展提供了后發(fā)優(yōu)勢。

水發(fā)集團(tuán)原來隸屬于水利廳，后來由省國資委和水利廳共管，這讓我們有著良好的行政背景，為企業(yè)發(fā)展提供了強(qiáng)大支撐，注入了正能量。

此外，這些年，有政府背景的國有企業(yè)，尤其是兼有平臺(tái)性質(zhì)的國有企業(yè)，發(fā)展速度普遍高于社會(huì)平均發(fā)展速度。

《山東國資》：從水利建設(shè)角度，水發(fā)集團(tuán)有哪些大的發(fā)展機(jī)遇？

王振欽：我們經(jīng)歷了三次發(fā)展機(jī)遇，業(yè)務(wù)上了三大臺(tái)階——

2011年，趕上了國家實(shí)施農(nóng)村飲水安全解困工程的發(fā)展機(jī)遇，為解決全省沿黃群眾飲水難問題，水發(fā)集團(tuán)一舉建設(shè)了40多座平原水庫，讓1000多萬人從以往常年引用含氟量高的地下水改喝優(yōu)質(zhì)甘甜的黃河水；

2013年，為解決汛期洪水資源流失問題，山東省實(shí)施雨洪資源利用工程建設(shè)，水發(fā)集團(tuán)建設(shè)了大量河道攔蓄、山區(qū)水庫、平原水庫、水庫增容、河道治理工程，企業(yè)規(guī)模又上新臺(tái)階；

第三個(gè)就是黃水東調(diào)項(xiàng)目，將持續(xù)為膠東地區(qū)提供源源不斷的供水，成為《山東省水安全保障規(guī)劃》中首個(gè)實(shí)施的重大工程項(xiàng)目。

水發(fā)集團(tuán)上下都在燃燒

《山東國資》：外界評價(jià)“水發(fā)集團(tuán)上下都在燃燒”“干事沒有雜音”。

王振欽：從內(nèi)部看，水發(fā)集團(tuán)干事創(chuàng)業(yè)的氛圍非常足，從公司初創(chuàng)時(shí)期的幾個(gè)人，到現(xiàn)在職工接近2萬人，從初創(chuàng)時(shí)期一個(gè)平臺(tái)公司到現(xiàn)在近500家權(quán)屬公司，集團(tuán)發(fā)生了很大變化，但是10年間唯一沒有改變的是干事創(chuàng)業(yè)的精神。一直以來，我們集團(tuán)每個(gè)單位、每個(gè)部室、每個(gè)職工，都有一股“氣”，就是想方設(shè)法把工作干好。

這種氛圍的產(chǎn)生與持續(xù)醞釀，也源自于班子的進(jìn)取心和事業(yè)心，加上班子的團(tuán)結(jié)、隊(duì)伍的團(tuán)結(jié)，都是構(gòu)成干事創(chuàng)業(yè)良好氛圍的基本因素。尤其是核心成員一身正氣、率先垂范，為大家做出很好的表率。

國企擔(dān)當(dāng)與市場意識(shí)

《山東國資》：您曾用“農(nóng)村孩子考大學(xué)”來比喻國企在追求效益的同時(shí)，還要擔(dān)負(fù)政治責(zé)任。如何看待企業(yè)效益和國企擔(dān)當(dāng)?shù)年P(guān)系？

王振欽：農(nóng)村孩子與城市孩子相比，課余還要照顧家里的莊稼，這是多出來的責(zé)任，但并不是考不上大學(xué)的理由。

我們評價(jià)一個(gè)企業(yè)的重要標(biāo)準(zhǔn)是效益和效率。國企、民企、外企都是“企”，但是國企的出資人是政府，這就要求我們在做好國企擔(dān)當(dāng)、履行好政治責(zé)任的基礎(chǔ)上，下大力氣做好企業(yè)的經(jīng)營。

《山東國資》：像水發(fā)集團(tuán)初創(chuàng)時(shí)期這樣的平臺(tái)公司，幾乎全國每個(gè)省都有，為什么唯獨(dú)我們發(fā)展壯大起來？

王振欽：一些企業(yè)只是機(jī)械地完成上級(jí)交辦的任務(wù)，而我們是邊完成任務(wù)邊尋找市場機(jī)會(huì)。

水發(fā)集團(tuán)在完成國家下達(dá)的政治任務(wù)、民生工程的時(shí)候，并不是簡單地完成上級(jí)交辦的任務(wù)，而是多出一份市場意識(shí)。比如，我們建設(shè)的幾十座平原水庫，當(dāng)初政府規(guī)劃就是建設(shè)水庫，財(cái)政資金給20%，80%是我們想辦法籌措。在按期圓滿完成政府下達(dá)的任務(wù)之后，我們分析建設(shè)水庫的目的是讓居民喝上合格的水，于是又投資建設(shè)了自來水公司、水廠、配套的管網(wǎng)，把水送到家庭和企業(yè)。

南水北調(diào)東線工程中，國家建設(shè)干線工程，我們建設(shè)配套水庫。這里也有市場空間，相當(dāng)于國家搞“批發(fā)”，我們做“零售”。

這些項(xiàng)目既是政治責(zé)任的外延，其實(shí)也是難得的市場機(jī)遇，最后在我們這里都轉(zhuǎn)化成了良好的經(jīng)濟(jì)效益?，F(xiàn)在我們的業(yè)務(wù)在全國26個(gè)省落地開花，很多都是抓住了此類市場機(jī)遇。

讓聽得見炮火的人做決策

《山東國資》：面對多元化經(jīng)營，企業(yè)如何做決策？

王振欽：華為任正非有一句名言：讓聽得見炮火的人做決策。我們一直在信息傳遞和迅速?zèng)Q策上面下功夫——如何讓基層的一手信息，迅速變?yōu)榧瘓F(tuán)決策的重要依據(jù)。

現(xiàn)在很多大企業(yè)出現(xiàn)的問題是基層信息反饋不上來，反饋上來之后總部遲遲不做出決策。最有價(jià)值的市場信息，往往都集中在新領(lǐng)域，很多是新鮮事物，這一方面基層很難向上反映，因?yàn)槟貌粶?zhǔn)容易被層層過濾，反映不到?jīng)Q策部門。從另一個(gè)角度，面對新鮮事物，決策層往往要有一個(gè)認(rèn)識(shí)和判斷的過程，這樣就很難快速做出決策。

搶占市場猶如兩軍對壘，晚半步就是失敗。我們通過制度，讓一線信息往上反饋，避免下屬單位的信息被過度過濾。市場信息反映上來，我們反應(yīng)力度要大，第一時(shí)間下去調(diào)研，聆聽專家和同行的意見，最后還有民主集中的決策。

《山東國資》：這種方式效果怎樣？有成功案例嗎？

王振欽：比如，我們最近關(guān)注的再生資源行業(yè)，就是大家都看不上眼的“破爛王”，恰恰又是一個(gè)整合的機(jī)遇期。信息反饋上來之后，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)項(xiàng)目前景非常好，今年?duì)I業(yè)額就能超過15億元，稅收能過億元。于是，我們要求下屬公司迅速布局，搶占中原地區(qū)和山東市場。未來這一行業(yè)很有可能培養(yǎng)出一個(gè)位列全國前五、年產(chǎn)800億元的大項(xiàng)目。

此外，我們最近在考察石子加工廠項(xiàng)目。新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換對一些環(huán)保項(xiàng)目提出了更高要求，一個(gè)小小的石子加工廠，現(xiàn)在必須有一定的規(guī)模、有專業(yè)除塵設(shè)備才能開辦，這樣算下來前期投入就要5億～10億元。

像這類一般國企不愿做、民營企業(yè)沒有資金也做不大的行業(yè)，在我們看來都是市場整合的機(jī)會(huì)。

創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)扛

《山東國資》：您怎么看待創(chuàng)新？

王振欽：水發(fā)成立之初，只有100萬元的啟動(dòng)資金，做完項(xiàng)目評估，100萬元全部花光了，資金成了負(fù)數(shù)，企業(yè)差點(diǎn)被解散。當(dāng)時(shí)是通過向省水利廳、省水利設(shè)計(jì)院、省水科院這些單位借款，籌集了1個(gè)億的資金，才得以生存下來。收購眾興、天元、水務(wù)后，水發(fā)才從一個(gè)默默無聞的平臺(tái)公司，逐步發(fā)展成實(shí)體+平臺(tái)的實(shí)力雄厚的集團(tuán)公司。

我們常說，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。而創(chuàng)新往往具有很大風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)要由領(lǐng)導(dǎo)來承擔(dān)。敢不敢創(chuàng)新，不是能力問題。有的人不會(huì)創(chuàng)新，也有的人會(huì)，但是不敢創(chuàng)新。如果把所有的創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)都視為可能發(fā)生，那么一件事也干不成。在這個(gè)過程中領(lǐng)導(dǎo)的擔(dān)當(dāng)意識(shí)很重要，只有把個(gè)人前途置之度外，才敢于負(fù)責(zé)任、敢于拍板，這就是功成不必在我的擔(dān)當(dāng)。

70%的下屬企業(yè)是混合所有制

《山東國資》：水發(fā)集團(tuán)混改做得早，目前有70%的公司是混合所有制。為什么你們能先行一步？

王振欽：我們當(dāng)時(shí)這么做，有深層次的考慮。管理權(quán)屬企業(yè)，光看報(bào)表不行，光靠班子也不行，必須依靠好的機(jī)制?；旌纤兄莆樟嗣衿蠹尤?，和經(jīng)營班子形成相互監(jiān)督制約的關(guān)系。

我們現(xiàn)在搞的混改，鼓勵(lì)員工跟投。但是這里有幾個(gè)原則，員工跟投集中在以下幾個(gè)方面：高科技高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目、新進(jìn)入行業(yè)、有爭議的項(xiàng)目。此外，規(guī)定以下幾個(gè)項(xiàng)目員工不能跟投：公益性項(xiàng)目、既有產(chǎn)業(yè)、高度關(guān)聯(lián)主業(yè)、可能產(chǎn)生利益輸送的項(xiàng)目，另外上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不能持有下級(jí)單位的股份。

通過混改和員工跟投，我們形成了風(fēng)險(xiǎn)共保機(jī)制，有效確保了權(quán)屬企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

有意思的“星團(tuán)式管理”

《山東國資》：請解釋一下水發(fā)集團(tuán)的“星團(tuán)式管理”。

王振欽：我們研究了歐美企業(yè)模式和日本企業(yè)的管理模式，發(fā)現(xiàn)了一套比較適合國有企業(yè)的治理辦法：交叉持股、中極反饋、末端參與，我們把這種模式稱為“星團(tuán)式管理”。集團(tuán)相當(dāng)于太空中的星團(tuán)，星團(tuán)里各個(gè)恒星在自轉(zhuǎn)的同時(shí)，圍繞星團(tuán)中心進(jìn)行公轉(zhuǎn)。這種模式，解決了國企在三級(jí)架構(gòu)下，權(quán)屬企業(yè)過多、扁平化管理能力有限的問題。

從企業(yè)管理角度，如果搞得太活，容易生亂；而管控太嚴(yán)，容易把企業(yè)搞死?！靶菆F(tuán)式管理”之下，集團(tuán)總部通過在各級(jí)公司持股，享有知情權(quán)，但不參與經(jīng)營，讓權(quán)屬企業(yè)在有效管控范圍內(nèi)保持了活力。

專業(yè)的人干專業(yè)的事

《山東國資》：如何實(shí)現(xiàn)管理的專業(yè)性？

王振欽：企業(yè)必須由專業(yè)的人來治理，集團(tuán)投資方向要靠專家來研究。我們在集團(tuán)建設(shè)了3個(gè)院士工作站、1個(gè)博士后流動(dòng)工作站，建設(shè)了開發(fā)平臺(tái)和產(chǎn)業(yè)研究院?，F(xiàn)在我們正在做未來10年的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，確保未來的發(fā)展目標(biāo)具有前瞻性。

黃水東調(diào)應(yīng)急工程加壓泵站

另一方面，人才要立足于自身培養(yǎng)。當(dāng)年紅軍三次反圍剿勝利，依靠的是毛澤東的領(lǐng)導(dǎo)和一大批20歲左右的紅軍將領(lǐng)，正是這群年輕人，最終帶領(lǐng)中國革命走向成功。

我們看中國航天發(fā)射，飛控大廳里幾乎清一色是30多歲的年輕人，白頭發(fā)的沒幾個(gè)。這讓西方航天界無比羨慕。

一個(gè)企業(yè)，如果到處是年輕人，年輕人挑大梁，這個(gè)企業(yè)就會(huì)生機(jī)勃勃、青春永駐。

資本是手段，不是目的

《山東國資》：如何看待和利用資本證券化？

王振欽：與產(chǎn)品具有生命周期不同，企業(yè)具有資本屬性，要捕捉市場信息，搭建班子，確保公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)。我們通過收購派斯股份，已經(jīng)登陸滬市主板，對港股興業(yè)太陽能股份的收購，實(shí)現(xiàn)了登陸港交所，后續(xù)在資本市場還將有一系列的動(dòng)作。

企業(yè)已經(jīng)由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，體系不斷優(yōu)化，產(chǎn)業(yè)持續(xù)升級(jí)，金融更加適配，形成相互作用的三角框架。要通過金融資源的高效合理配置，實(shí)現(xiàn)各生產(chǎn)要素的大開大合，加大對企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的支持。

4個(gè)維度進(jìn)軍中國500強(qiáng)

《山東國資》：去年的水發(fā)集團(tuán)年度工作會(huì)議上，您提出了4個(gè)維度進(jìn)軍中國500強(qiáng)的目標(biāo)，有哪些考量？

王振欽：我們當(dāng)時(shí)提出，要在4個(gè)維度打造高質(zhì)量發(fā)展的水發(fā)集團(tuán)。

第一，時(shí)空維度上，把握企業(yè)的資本屬性，打造一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)、充滿活力、善于創(chuàng)新的集團(tuán)。

第二，產(chǎn)業(yè)維度上，把握企業(yè)的產(chǎn)業(yè)屬性，打造一個(gè)布局合理、搭配得當(dāng)、互促共進(jìn)的集團(tuán)。這方面要注重“五個(gè)結(jié)合”：從產(chǎn)出角度注重“長”與“短”的結(jié)合；從投資角度注重“輕”與“重”的結(jié)合；從核心業(yè)務(wù)角度注重“主”與“輔”的結(jié)合；從傳統(tǒng)和業(yè)態(tài)角度注重“新”與“舊”的結(jié)合；從實(shí)業(yè)和非實(shí)業(yè)角度注重“產(chǎn)”和“融”的結(jié)合。

第三，市場維度上，把握企業(yè)的競爭屬性，打造一個(gè)規(guī)模合理、特色鮮明、優(yōu)勢突出的集團(tuán)。

第四，管控維度上，把握企業(yè)的組織屬性，打造一個(gè)職能清晰、分工明確、精簡高效的集團(tuán)。

集團(tuán)黨委2018年確定的企業(yè)目標(biāo)：2020年，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模過千億元，營業(yè)收入達(dá)到200億元，力爭半數(shù)投資平臺(tái)公司資產(chǎn)規(guī)模過百億元；2022年，主業(yè)綜合實(shí)力邁入全國先進(jìn)行列，其他產(chǎn)業(yè)具備合理規(guī)模，在行業(yè)內(nèi)具有一定的知名度和影響力，至少擁有一家主板上市企業(yè)，資產(chǎn)證券化率達(dá)到40%；2025年，力爭邁入中國企業(yè)500強(qiáng)。

結(jié)語

采訪越深入，就會(huì)發(fā)現(xiàn)水發(fā)更宏大的格局和更獨(dú)特的視角。

距離2018年度工作會(huì)議過去一年有余，當(dāng)時(shí)水發(fā)集團(tuán)提出4個(gè)維度打造企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的目標(biāo)，有的已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，更多的正在實(shí)現(xiàn)的路上。

向更遠(yuǎn)處復(fù)盤，水發(fā)集團(tuán)10年風(fēng)雨路，讓人由衷贊嘆的“水發(fā)速度”， 其實(shí)就是水發(fā)人十年磨一劍的不懈堅(jiān)持、開疆拓土的市場思維以及包容并蓄的企業(yè)文化。

風(fēng)勁帆滿，砥礪前行。

10年高速發(fā)展，水發(fā)集團(tuán)已經(jīng)到了一個(gè)由量變到質(zhì)變的分水嶺。