白洋

戰(zhàn)略上的重視

2018年，付總下級經銷商共有16名加入了蘇寧零售云門店，原則上，蘇寧不允許零售云門店銷售非體系內產品。這對于剛進入市場不久，正在積極布局網點的新興廚衛(wèi)品牌來講，顯然不是一個好消息。

但同時，硬幣具有兩面性。

關于蘇寧零售云和京東家電專賣店中的加盟模式，本刊客觀探討了很多內容，這種新興模式顯然值得全行業(yè)關注。作為上游廠家，對于這一模式也開始投入關注。尤其是對于新興和二三線品牌而言，雖然在一定程度上沖擊了現有經銷商網絡，但同時，因為目前絕大部分市場處于網點空白，借助他山之石，不妨做“攻玉”嘗試。

今年，付總開始敞開懷抱，擁抱渠道新變化。以蘇寧為例，過去，在線下渠道的拓展上，實際上蘇寧做過很多嘗試，包括樂購仕的推出和幾年前的鄉(xiāng)鎮(zhèn)店布局，但并沒有實現理想的市場目標。以幾年前的鄉(xiāng)鎮(zhèn)店為例，當初的合作扣點高達36%，這對于一般常規(guī)店的26%扣點來講，顯然對于廠商來講并不劃算，所以蘇寧推出的鄉(xiāng)鎮(zhèn)店只在其大本營蘇南地區(qū)局部有所進展，并未覆蓋全國。

但今天，廠家和蘇寧零售云的合作扣點只有15個點，對于廠商而言，顯然具備了第一個吸引力。這也是付總開啟全面合作所看重的，成本的降低使雙方合作具備了最大的可能。

2018年年底，付總公司專門成立事業(yè)部，進行包括蘇寧零售云、京東專賣店等新興渠道的對接，并且作為今年全年戰(zhàn)略重點。

之所以將新渠道的開辟作為戰(zhàn)略重點，理由之一，相對于新興品牌，目前絕大部分的市場屬于空白，通過平臺商的品牌背書，可以加快覆蓋下級鄉(xiāng)鎮(zhèn)網絡，加之本身代理商數量少，不存在渠道沖突，前期可以放開手腳。

第二，可以更好的從渠道抽身，管理層更關注和一心管理上游供應鏈。下游渠道可以通過新模式加速覆蓋速度，減少覆蓋成本。

和蘇寧以及京東達成合作，首先需要進入其線上系統(tǒng)，這是達成線下合作的前提。但與此同時，其線下合作的條件要寬泛很多，例如可以選擇區(qū)域進行合作，這在一定程度上可以化解與線下代理商的利益沖突。在選擇合作區(qū)域上，付總首選長三角三個省，現有代理基礎好的地區(qū)則沒有納入合作范疇。

在談判合作上，付總及其團隊的態(tài)度是積極的?！澳壳?，平臺給出的政策，包括抵扣點和區(qū)域選擇等，都是非常好的，對于成長型品牌來講是一個非常好的機會，如果效果好，預計好政策會持續(xù)兩到三年的時間。一旦這種模式做大，當然也不排除進入下一個大連鎖壟斷時代，但目前來看是商機?！?/p>

另外，今年付總將原來的電商部進行擴招和重新定位，作為專業(yè)對接新渠道的事業(yè)部。從數量上來看，這一部門人數幾乎與銷售部門持平，足以見其重要性。而定位也由過去的電商對接變?yōu)槿W、包括線上線下的統(tǒng)籌對接，通過線上拉動線下。

內部結構組織的相應調整是適應新渠道變化的另一個必要維度。

實際上，今年第一季度的市場整體銷售數據已經出臺，增長乏力，依然是整個市場銷售的真實寫照。在這種情況下，廠家和商家都在進行自我救贖的深度思考，尤其是代理商，雖然未來前景未必一定面臨淘汰，但其功能一定會發(fā)生變化。十年前，我們的支付方式是現金、刷卡，今天各種線上支付方式已經被絕大部分人所接受，但并不代表不用付錢，而是方式和通路變化而已。同理，廠商、尤其是代理商的存在和發(fā)展也將發(fā)生、且必然發(fā)生功能型轉變?！皬S商轉型，首先不能思維僵化，跟上時代甚至超前，才有可能在下一輪競技中勝出，變化中蘊藏著商機，我們一定在戰(zhàn)略上重視，并在戰(zhàn)術上配合，搶占先機?！?/p>

戰(zhàn)術上的布局

在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)為主的三四級、乃至五六級市場，互聯網才剛剛起步，這也就意味著，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場有著巨大的互聯網空間。

第一季度各品牌的銷售報表差強人意，但蘇寧極物和京東的京造卻在不知不覺中悄然在年輕消費群中開始流行，如同小米一樣，這兩個所謂的平臺“新物種”產品涵蓋了衣食住行，也包括家電產品，同樣具有簡潔的工藝設計及極具性價比的零售價格，京造以眾籌的方式進行了幾場成功的營銷。

不久前，蘇寧找到駱總，試圖展開雙方在熱水器方面的合作，目標是年輕消費群體，外觀簡單日式風，零售價定位在2000元以內，或1688或1788的零售價格。對于以OEM見長的駱總來講，是否與之合作，其要考慮幾個方面的問題。

首先，無論是極物還是京造，其理念和戰(zhàn)略只要能夠得到一貫的執(zhí)行和貫徹，并且在營銷上與小米靠近，有自己的品牌做背書，也能夠擁有自己的一批用戶群。而大平臺之所以通過各種模式搶用戶，爭奪線下市場，最終目的是以此迅速擴大線下零售規(guī)模，或許還有資本層面的操作也不排除。

但同時，駱總也要考慮自身的品牌渠道和代理商利益。

雖然其品牌尚未在全國鋪陳網絡，但也有相當一部分優(yōu)勢區(qū)域代理商運營狀況良好。去年年底，駱總分別向蘇寧和京東發(fā)送通告函，理由是其線下小B店嚴重侵犯了區(qū)域代理商的利益。駱總與兩家平臺約定，在B端只銷售小廚寶，熱水器品類不出貨，不能擾亂渠道和沖擊原有線下代理商利益。

駱總強調，雖然蘇寧和京東的線下加盟新模式對于二三線品牌而言是機會，自己線下渠道也有銷售網點，雖然沒有全國覆蓋，但也有一些優(yōu)質區(qū)域，一旦在主銷品類上展開與平臺線下的全面合作，原有代理商客戶必然有意見。

目前，其采取的策略是拿出某些品類與之合作，將小廚寶從熱水器中剝離，小廚寶全線供給線上和線下小B端。熱水器、煙灶等產品進行傳統(tǒng)渠道布局，保證傳統(tǒng)代理商利潤。

目前，在某些品類上，有些品牌商選擇線上線下產品型號的區(qū)隔，實際上這種做法并沒有起到真正利益保護作用。

現在產品識別的軟件非常多，包括淘寶的“拍立淘”功能，僅僅在型號上進行區(qū)分已經無法規(guī)避雙線沖突，而且消費者也非常理智和聰明?；蛟S品類上進行區(qū)別對待是一種更為有效的方法，包括一些特殊產品的定制等等。一方面避免線下代理商有意見，另一方面，定制品類在線上往往無法進行全網比價，便于廠商定價。

廠商當團結自強

那么，這種情況之下，是不是說，渠道的變化是導致銷售乏力的原因之一，答案應該是肯定的。在受房地產影響，增量市場難做的情況下，廠商們都在既有的存量市場做文章，此消彼長就成為了常態(tài)。

新興渠道的合作是廠商救市的一個維度，周總去年與蘇寧零售云達成供銷合作，包括蘇寧易購在全國范圍內的合作，月出貨量在一萬臺左右，去年整體銷量增長的26%中，有超過一半來自于新興渠道的合作。這是積極擁抱變化的典型例子。

同時，更多的商家開始在自建渠道上發(fā)力。

另外，廠商均在嘗試會員營銷，無論是通過信息化手段還是組織架構的調整，直接經營用戶，展開會員營銷已經成為越來越多廠商的共識。包括老用戶的激活、新用戶的的轉化和引流，也包括沉淀和再營銷。

但在經營用戶過程中，也存在一個顯著的矛盾，即廠家和代理商究竟誰應該掌控終端用戶。

從去年開始，美的開始大規(guī)模推廣網批，網批模式下，過去傳統(tǒng)代理商諸侯一方的情況不復。

在網批模式下，傳統(tǒng)代理商只需要組織分銷商客戶確定提貨額即可，美的通過安德物流統(tǒng)一發(fā)貨，原本的代理商通過承接線下服務賺取中間三個點左右的利潤空間。過去通過壓貨囤貨而自留的利潤空間開始壓縮。

這樣，一買一賣的批發(fā)商在未來必將失去其價值。轉型服務和二次銷售，成為傳統(tǒng)代理商的出路。

可以看到，除了上游制造，現階段越來越多的廠家開始增加渠道掌控力，尤其是代理商手中的資源、渠道和用戶。

同時，廠家自己也在做激活老用戶的工作，相對商家，廠家資料庫中存在著上百萬的用戶。通過服務、維修等聚焦換新市場成為現階段的廠商工作常態(tài)。美的的安德物流承接配送，實際上已經直接搜集到了永不信息，解決了廠家接觸不到用戶信息的痛點。

于是在終端用戶歸屬上，廠商產生了新的矛盾點，代理商不愿意放手用戶資料，廠家極力在聚焦終端用戶。

商家有自己的危機意識，這很自然，廠家也有自己的擔憂，擔心商家因為謀利而“另覓他人”，廠家要對自己的品牌負責。過去由庫存引發(fā)的博弈現在正逐漸轉向對用戶的聚焦。

實際上，對于品牌商來講，龐大的市場和數百萬用戶的管理是一項非常浩大的工程，全部自我壟斷恐怕目前尚沒有如此實力的廠家。

而對于代理商而言，在地方市場培養(yǎng)起一個品牌，不僅靠人力和人脈，還需要自身綜合運營能力，相比廠家，區(qū)域代理商最大的優(yōu)勢在于區(qū)域性，雖然在商言商，但品牌的切換和更迭也不是易事，用戶共享，各自分工，將地方用戶市場中的服務做精、做透。找到自己獨一無二的價值，讓自己在渠道變化中不可替代。