王忠華

摘要：多地聯(lián)合研發(fā)項目進(jìn)度管理中存在著：項目組織結(jié)構(gòu)不合理和過多安全時間的估計以及資源沖突的問題，這些問題的存在導(dǎo)致多地聯(lián)合研發(fā)項目進(jìn)度緩慢?；陉P(guān)鍵鏈技術(shù)的項目進(jìn)度管理方法可以有效解決這些問題，通過增加項目規(guī)劃經(jīng)理和研發(fā)質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)來解決組織結(jié)構(gòu)問題，通過增加項目緩沖等關(guān)鍵鏈技術(shù)方法來解決過多安全時間估計問題，通過關(guān)鍵鏈識別等技術(shù)來解決資源沖突的問題?；陉P(guān)鍵技術(shù)的多地聯(lián)合項目進(jìn)度管理方法，有效保證各聯(lián)合地點在資源共享的情況下有效溝通和合作，關(guān)鍵鏈的識別和緩沖區(qū)的設(shè)置計算，以及關(guān)鍵鏈的有效監(jiān)控，從而保證項目進(jìn)度的要求。

Abstract： There are some problems in Multi-addressed development project progress management like unreasonable project organization structure and so much safe-time evaluated， and resource confliction， such problems lead to slow progress in Multi-addressed development project management. The method based on Critical chain technology or project progress management may solve such problems efficiently， problem from organization structure is solved by adding project program manager and development&quality leader， problem from so much safe-time evaluated is solved by adding project buffer and so on methods based on Critical chain technology， problem from resource confliction is solved by recognition technology for Critical chain ect..The method of Multi-addressed development project management based on Critical chain efficiently makes sure good communication under resource shared from each union place， recognition technology for Critical chain and setting&calculation for buffer area， and efficiently supervising for Critical chain make sure request of project progress.

關(guān)鍵詞：多地聯(lián)合研發(fā);進(jìn)度管理;關(guān)鍵鏈

Key words： multi-addressed development;progress management;critical chain

中圖分類號：F272.3 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文章編號：1006-4311（2019）07-0065-04

0 ?引言

項目進(jìn)度管理是指項目開展過程中，為了確保在規(guī)定時間內(nèi)實現(xiàn)項目的目標(biāo)，對項目活動進(jìn)度及日程安排所進(jìn)行的管理過程，包括進(jìn)度計劃的編制和進(jìn)度控制。進(jìn)度計劃是根據(jù)項目目標(biāo)和實際條件，按照合理的順序所安排的實施日程，可分為工作分解、責(zé)任分配、網(wǎng)絡(luò)計劃和平衡計劃等多個環(huán)節(jié)。進(jìn)度控制是在計劃執(zhí)行過程中，對實際進(jìn)度進(jìn)行測量，比較、分析實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的偏差，必要時采取措施加以糾正[1]。

多地聯(lián)合，就是在不同區(qū)域的人或物對某個目標(biāo)進(jìn)行聯(lián)合行動?？梢允侨伺c人之間的互動合作，也可以是設(shè)備與設(shè)備之間的合作。多地聯(lián)合開發(fā)在一些大公司內(nèi)部廣泛使用，通過這種聯(lián)合有效解決和實現(xiàn)資源的共享，不同專業(yè)性研發(fā)中心的成立也讓產(chǎn)品的質(zhì)量和檔次得到提高。但這種方法也增加了項目資源的管理要求，怎么有效保證他們在資源共享的情況下有效溝通和合作，從而保證項目進(jìn)度的要求，就成為項目進(jìn)度管理研究新的方向。

關(guān)鍵鏈（Critical Chain）是由高德拉特（Eli Goldratt）博士提出的一種基于約束理論（Theory of Constraints）的項目管理方法[2]。約束理論最先運(yùn)用于制造業(yè)，它根植于OPT（原指最優(yōu)生產(chǎn)時間表，Optimized Production Timetables;后指最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)，Optimized production Technology）[3]。這個理論已經(jīng)在生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)阮I(lǐng)域被廣泛運(yùn)用。這個理論的核心就是約束，任何組織和系統(tǒng)都會存在約束。由此在項目進(jìn)度管理中必然存在各種約束，尤其是項目時間管理中，只有對這些約束進(jìn)行系統(tǒng)的管理和調(diào)控才能有效控制項目的進(jìn)度。傳統(tǒng)的項目管理所有的安全時間都是分散的，沒有被系統(tǒng)管理，以致項目中出現(xiàn)的三種行為（學(xué)生綜合癥，帕金森綜合癥，工期變動效應(yīng)的不對稱性）得不到解決，而Goldratt博士引入的關(guān)鍵鏈理論，有效解決了這三種行為。另外在項目的資源上也存在這樣或那樣的約束，傳統(tǒng)的CPM/PERT網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)不能有效考慮項目中資源的沖突，而關(guān)鍵鏈技術(shù)就是需整合在不同活動中分散的安全時間，并對其進(jìn)行重新、合理分配。同時，以資源約束條件為前提，重新對項目活動進(jìn)行排序，由此構(gòu)成項目關(guān)鍵鏈[4]。所謂關(guān)鍵鏈，是指所有用到關(guān)鍵資源的活動與關(guān)鍵路徑上其他活動連接起來，得到一串依存步驟，這些由資源沖突造成的依存路徑就是關(guān)鍵鏈[5]。關(guān)鍵鏈項目進(jìn)度管理是將關(guān)鍵鏈作為項目管理的重點，通過對項目緩沖區(qū)、匯入緩沖區(qū)、資源緩沖區(qū)的設(shè)置和管理，來達(dá)到減少延誤和降低風(fēng)險的目的。關(guān)鍵鏈在項目進(jìn)度管理一般應(yīng)用步驟是：尋找和識別項目網(wǎng)絡(luò)計劃中的關(guān)鍵鏈，通過科學(xué)的方法挖掘約束因素的潛能，重點關(guān)注關(guān)鍵鏈上的活動和有可能引起延誤的任務(wù)，使非關(guān)鍵鏈上的任務(wù)服從關(guān)鍵鏈的需求，避免和防止非關(guān)鍵鏈的波動對關(guān)鍵鏈的影響。綜合考慮各資源的約束和配置，有效縮短項目的完工時間，解決瓶頸問題，打破原有的約束因素，在新產(chǎn)生的制約因素下發(fā)現(xiàn)新的關(guān)鍵鏈，通過反復(fù)的衡量和驗算達(dá)到控制項目進(jìn)度的目的。

1 ?多地聯(lián)合研發(fā)項目進(jìn)度管理現(xiàn)狀和問題分析

目前多地聯(lián)合研發(fā)項目進(jìn)度管理中存在很多問題，具體如下：

1.1 項目的組織構(gòu)架非常不合理

多地聯(lián)合項目的目標(biāo)是比較明確的，但怎么在短時間內(nèi)把產(chǎn)品研發(fā)好很值得討論。目前的項目組織結(jié)構(gòu)主要如圖1所示。

從圖1可以看出，多地聯(lián)合研發(fā)沒有統(tǒng)一項目領(lǐng)導(dǎo)，項目的運(yùn)行由各地單獨完成，這樣不同區(qū)域的溝通存在很多的問題，在項目運(yùn)行的過程中各地項目經(jīng)理各地為政，出現(xiàn)問題互相扯皮。由于溝通不到位導(dǎo)致項目不能通過節(jié)點而耽擱項目的例子比較普遍。

1.2 項目進(jìn)度耽擱比較嚴(yán)重

目前多地聯(lián)合研發(fā)項目運(yùn)行情況比較差，項目的時間不合理，項目組成員在估算自己所用時間時存在虛報的情況，有人把自己時間報多了，還有人把時間估計少了。這些導(dǎo)致一個普通的項目用兩年時間來完成。由此可以看出，項目進(jìn)度耽擱問題是比較嚴(yán)重了，如果不盡快解決將給公司造成不可挽回的損失。

1.3 項目計劃安排不合理

項目進(jìn)度計劃不合理，各個責(zé)任部門的分工不明確，有時項目組的成員不知道自己應(yīng)該干什么，在項目過程中推諉的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)項目組在遇到問題時沒有人去解決，項目計劃比較混亂。大家在解決問題時抓不到重點。項目計劃過程中沒有備選方案，所以經(jīng)常是一出現(xiàn)問題，項目計劃就必須要重新制定，而且重新制定項目計劃時間比較緩慢，以致項目組成員在等新的項目計劃的事件。

1.4 項目的資源沖突的問題比較明顯

多地聯(lián)合有效解決和實現(xiàn)資源的共享，不同專業(yè)性研發(fā)中心的成立也讓產(chǎn)品的質(zhì)量和檔次得到提高。但這種方法也增加了項目資源的管理要求，目前多地聯(lián)合項目中，各地項目經(jīng)理根本沒有合理安排資源，沒有統(tǒng)一計劃資源的運(yùn)用，最后導(dǎo)致相互爭搶資源的情況，導(dǎo)致資源的浪費(fèi)和項目由于資源不夠而耽擱進(jìn)度。

1.5 項目的監(jiān)管力度不夠

項目經(jīng)理在項目運(yùn)行過程中表現(xiàn)一般，對項目的監(jiān)管力度不夠，在項目監(jiān)管上沒有有效的方法。也表現(xiàn)在項目經(jīng)理對項目組成員的監(jiān)管上，沒有有效的方法去提高項目成員的積極性和主觀能動性。項目組成員在項目進(jìn)行的過程中沒有主動去解決問題，沒有及時去發(fā)現(xiàn)問題，出現(xiàn)問題時彼此推讓。項目團(tuán)隊解決和防范風(fēng)險的能力不夠，當(dāng)估計到風(fēng)險時，沒有相應(yīng)的應(yīng)對措施，任由風(fēng)險變成問題，最終難以解決。另外就是項目系統(tǒng)缺少相應(yīng)的發(fā)現(xiàn)風(fēng)險能力，不能及時估計到風(fēng)險的所在。

2 ?利用關(guān)鍵鏈技術(shù)解決多地聯(lián)合研發(fā)進(jìn)度管理問題

2.1 利用關(guān)鍵鏈技術(shù)來完善項目組織結(jié)構(gòu)圖

關(guān)鍵鏈技術(shù)是在關(guān)鍵路徑方法基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，要分析識別關(guān)鍵鏈來實現(xiàn)資源的共享，跟原有的關(guān)鍵路徑法一樣，我們必須要有一個健全的完整的項目組織結(jié)構(gòu)。要把多地聯(lián)合看成一個完整的項目，有統(tǒng)一的項目經(jīng)理指揮，這樣才能保證溝通協(xié)調(diào)的暢通，及以后統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)計劃的制定。

2.2 利用關(guān)鍵鏈技術(shù)來解決計劃安排和項目延誤問題

關(guān)鍵鏈技術(shù)克服了項目中的三種行為（學(xué)生綜合癥，帕金森綜合癥，工期變動效應(yīng)的不對稱性）對項目計劃和進(jìn)度的影響，要求項目緊前不緊后，項目開始后，不建議放置過多的安全時間，要求項目成員按最快的速度完成自己的任務(wù)。一旦出現(xiàn)項目組成員不能按時完成任務(wù)的情況，由預(yù)先設(shè)置的緩沖區(qū)來解決時間問題。這些措施有效保證了項目的計劃和進(jìn)度按時完成。

2.3 利用關(guān)鍵鏈技術(shù)來解決資源沖突的問題

多地聯(lián)合項目整合了資源的同時，也導(dǎo)致了項目中資源沖突問題，基于資源的有限性，關(guān)鍵鏈技術(shù)綜合考慮了資源的確定性和隨機(jī)性，在項目開始時，基于整個項目進(jìn)度和資源之間的各種約束條件來制定網(wǎng)絡(luò)計劃圖。然后設(shè)置相應(yīng)的資源緩沖區(qū)，一旦出現(xiàn)資源沖突可以通過資源緩沖區(qū)來及時處理，另外關(guān)鍵鏈也會隨著資源的改變而改變，從而有效的安排資源，對于任務(wù)可變性比較大的多地聯(lián)合研發(fā)項目進(jìn)度管理，比較適合。

2.4 利用關(guān)鍵鏈技術(shù)來解決項目監(jiān)控的問題

在關(guān)鍵鏈技術(shù)項目進(jìn)度管理中，通過對關(guān)鍵鏈的管理，可以有效保證項目進(jìn)度管理中可以抓住重點，在監(jiān)控中要抓住哪些以及延期的關(guān)鍵鏈上的工序。通關(guān)鍵鏈上的各個指標(biāo)分析，來判斷工作是否延期、是否有必要采取措施，和采取什么樣的措施。這些方法有效解決了目前多地聯(lián)合項目管理中存在的有風(fēng)險無法發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險沒有防范措施的問題。

3 ?基于關(guān)鍵鏈的多地聯(lián)合研發(fā)項目管理系統(tǒng)構(gòu)建

3.1 項目組織架構(gòu)的建立

在多地聯(lián)合項目組織架構(gòu)上做了四點改進(jìn)：

①項目團(tuán)隊中增加項目規(guī)劃經(jīng)理（program manager），項目規(guī)劃經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)項目的全面溝通協(xié)調(diào)工作。

②在地方項目團(tuán)隊中讓機(jī)械工程師來全面負(fù)責(zé)研發(fā)工作比較合適，經(jīng)過調(diào)整后，機(jī)械工程師的責(zé)任發(fā)生改變，調(diào)整后的主要負(fù)責(zé)研發(fā)的全面工作。

③增加項目技術(shù)經(jīng)理和質(zhì)量經(jīng)理，這樣的設(shè)計即減輕了項目規(guī)劃經(jīng)理的壓力，也有效保證了團(tuán)隊之間在技術(shù)質(zhì)量上的溝通和合作。

④基于多地聯(lián)合開發(fā)的特點，不建議有兩個異地團(tuán)隊單獨進(jìn)行產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和軟件電子設(shè)計，兩個異地團(tuán)隊?wèi)?yīng)該在同一機(jī)械工程師的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行相應(yīng)的分工同時進(jìn)行開發(fā)工作。產(chǎn)品的證書申請也由一地一起去完成。這樣既保證了設(shè)計的同一性，也有效保證了開發(fā)的進(jìn)度

具體的多地聯(lián)合項目組織架構(gòu)圖如圖2所示。

3.2 進(jìn)度計劃的編制和工序工期估計

進(jìn)度計劃編制和工期估計是項目進(jìn)度計劃的一項重要基礎(chǔ)性工作。關(guān)系到整個網(wǎng)絡(luò)時間的計算和項目完成預(yù)期。運(yùn)用WBS對工作進(jìn)行分解，確定好的項目的工作順序，然后采用德爾菲法估計每個工序的樂觀完成時間，悲觀完成時間和最可能完成的時間。最后根據(jù)PERT三點時間估算法對各工序持續(xù)完成時間進(jìn)行計算，最后建立完整的項目工作進(jìn)度表。這種方法有效消除了任務(wù)上的安全時間，在工期計算上也比較合理。

3.3 關(guān)鍵鏈的確定

根據(jù)關(guān)鍵鏈的性質(zhì)，在考慮多地聯(lián)合研發(fā)項目資源的共享和網(wǎng)絡(luò)邏輯的情況下，確定所有項目開始到項目結(jié)束的完成路徑，確定的路徑中最長的那條路徑就是關(guān)鍵鏈。所以，關(guān)鍵鏈就是由多地聯(lián)合研發(fā)項目中網(wǎng)絡(luò)邏輯鏈和共享資源鏈共同組成的，是考慮兩者后鏈條最長的一條有序排列的鏈路。網(wǎng)絡(luò)邏輯鏈中最長的鏈條就是關(guān)鍵路徑，在找到關(guān)鍵路徑后再進(jìn)行資源優(yōu)化配置。

3.4 緩沖區(qū)的設(shè)置

緩沖區(qū)的設(shè)置和管理是多地聯(lián)合項目進(jìn)度管理的核心內(nèi)容之一，有效的緩沖區(qū)設(shè)置可以吸收多地聯(lián)合后的不確定因素對項目的影響，能夠有效利用安全時間，保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。緩沖區(qū)的設(shè)置需要綜合考慮多地聯(lián)合項目的組成、類型、不確定因素以及任務(wù)的工期等內(nèi)外部因素。緩沖區(qū)設(shè)置主要分為兩個方面，一是緩沖區(qū)的位置，而是緩沖區(qū)的大小。所以要設(shè)置好緩沖區(qū)就要從這兩個方面入手。

3.4.1 緩沖區(qū)的位置

關(guān)鍵鏈緩沖區(qū)主要分為各地聯(lián)合后的項目緩沖區(qū)（PB）、以及單地的匯入緩沖區(qū)（FB）和各地的資源緩沖區(qū)（RB）。項目緩沖區(qū)是放在項目最后的，用來吸收不確定性對項目的影響。匯入緩沖區(qū)是放在非關(guān)鍵鏈上的工序匯入關(guān)鍵鏈的工序之后，用來吸收不確定因素對非關(guān)鍵鏈的影響，從而保證非關(guān)鍵鏈上的工序按時完成，不至于影響項目關(guān)鍵鏈。資源緩沖區(qū)是放在任務(wù)開始前，用來保證關(guān)鍵鏈上可能產(chǎn)生的資源沖突的認(rèn)為按時完工，在認(rèn)為開始前通過預(yù)留時間來進(jìn)行資源的調(diào)配，從而保證任務(wù)開始后資源已經(jīng)全部到位。

3.4.2 緩沖區(qū)的大小

由于多地聯(lián)合開發(fā)項目有其自身的特點，所以我們要可以考慮到項目中每個工作的不確定性，以及工作在項目中位置的不同而可能存在的不同的復(fù)雜程度。我們知道在項目實施中，每個工作任務(wù)本身都有其自身的風(fēng)險和不確定性，我們應(yīng)該考慮到這些對整個緩沖區(qū)計算的影響。另外設(shè)置緩沖區(qū)是為了保證在消減了安全時間后項目還能有一定的完工保證率，其所占用的時間來源于各工作的安全時間，假如某個工作的緊前任務(wù)較多，則該工作更容易受其緊前任務(wù)的影響而產(chǎn)生工期拖延的后果，因此針對該工作應(yīng)該將緩沖區(qū)設(shè)置大一點。因此確定緩沖區(qū)大小應(yīng)該從項目工作本身出發(fā)，如果某個工作在執(zhí)行過程中所使用的資源達(dá)到了資源供應(yīng)的上限水平，那么該工作所在的鏈路就容易出現(xiàn)延期，為此針對該工作設(shè)置的緩沖區(qū)應(yīng)該大一些。在多地聯(lián)合研發(fā)項目中采用CPM/PERT方法來確定緩沖區(qū)大小。

3.5 緩沖區(qū)的管理

緩沖區(qū)的管理就是通過對多地聯(lián)合項目中緩沖區(qū)的監(jiān)視達(dá)到控制項目進(jìn)度的目的。緩沖區(qū)分為項目緩沖和匯入緩沖，以及資源緩沖，所以緩沖區(qū)的監(jiān)控也應(yīng)該從這三個方面去監(jiān)控，分別為對關(guān)鍵鏈監(jiān)控來保證項目緩沖，對非關(guān)鍵鏈監(jiān)控來保證匯入緩沖，和資源緩沖的監(jiān)控。

對于關(guān)鍵鏈的監(jiān)控中，判斷的主要依據(jù)來源是緩沖消耗速度R，R等于監(jiān)控時刻項目緩沖消耗量與評估的緩沖總量的比。然后根據(jù)表1進(jìn)行判斷。

對于非關(guān)鍵鏈的監(jiān)控，應(yīng)該對在非關(guān)鍵路線上延遲的工序進(jìn)行關(guān)注，以免由于非關(guān)鍵鏈上工序的延期吞并匯入緩沖，并沖擊項目緩沖。

資源約束緩沖監(jiān)控是針對單個工序的監(jiān)控，類似于非關(guān)鍵鏈上的匯入緩沖，所以考慮對資源約束緩沖的監(jiān)控機(jī)制效仿非關(guān)鍵鏈工序監(jiān)控。所不同的是添加了資源緩沖，項目執(zhí)行過程中能及時提醒。

4 ?結(jié)束語

對于多地聯(lián)合研發(fā)項目，為了保證項目在多地研發(fā)過程中的同一性和一致性，在項目組織結(jié)構(gòu)框架上增加了項目規(guī)劃經(jīng)理，技術(shù)質(zhì)量經(jīng)理以及設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)，通過這些架構(gòu)的改變能夠有效保證多地的溝通和項目的順利完成。在多地聯(lián)合研發(fā)項目關(guān)鍵鏈識別方面，首先，使用專家評估和PERT三點算法來確定項目工序的工期，以此來最大限度的消除項目工序中的安全時間，然后，考慮多地資源沖突的問題，在此基礎(chǔ)上，重新得到關(guān)鍵鏈，在考慮工序位置權(quán)度和風(fēng)險彈性指數(shù)的情況下計算緩沖區(qū)的大小，使得緩沖區(qū)大小設(shè)置更為合理。關(guān)鍵鏈項目進(jìn)度管理在多地聯(lián)合開發(fā)項目中的應(yīng)用，很大程度上彌補(bǔ)了傳統(tǒng)項目管理的不足，關(guān)鍵鏈項目進(jìn)度管理不僅可以有效的縮短項目工期，而且通過對緩沖區(qū)的監(jiān)控機(jī)制可以有效的對項目進(jìn)度加以控制。這個方法已在E公司多地聯(lián)合開發(fā)項目中得到了應(yīng)用，取得了驚人的成果。證明這個方法是可以解決目前的問題，保證多地聯(lián)合研發(fā)項目按時完成。

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