齊祥芹（博士），錢丹蕾，尤詩翔

一、引言

近年來，電子商務迅猛發(fā)展，改變了傳統(tǒng)零售業(yè)的供應鏈模式。為爭奪市場，我國電商企業(yè)經(jīng)常進行價格戰(zhàn)，部分電商仍未找到可持續(xù)盈利的發(fā)展模式。雖然已總結(jié)出一些成本管理的思路，但其發(fā)展模式仍較為粗放。未來走可持續(xù)發(fā)展道路，由“粗放”向“精益”轉(zhuǎn)型是大勢所趨。相比傳統(tǒng)供應鏈成本管理模式，精益供應鏈成本管理以客戶增值為導向，將精益理念與成本管理方法相融合，對價值流各環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的成本進行全方位的控制，以實現(xiàn)成本管控的持續(xù)改進，有利于企業(yè)長期發(fā)展。

本文以B2C模式為典型的電商企業(yè)供應鏈成本管理模式進行研究，找尋其價值流各個環(huán)節(jié)中行之有效的成本控制方法。美國亞馬遜公司（簡稱“亞馬遜”）作為電商企業(yè)標桿，多年來一直堅持精益理念，對亞馬遜公司供應鏈成本管理模式的研究可以為我國電商企業(yè)提供一個優(yōu)化供應鏈成本管理的參考。

本文將精益理念與供應鏈成本理論相結(jié)合，基于亞馬遜價值流分析發(fā)現(xiàn)，亞馬遜的成本管理之道在于以創(chuàng)造顧客價值為目標，將成本管理的視角跟隨價值流動延伸到供應鏈運營的各個環(huán)節(jié)。同時，以戰(zhàn)略發(fā)展的眼光，關(guān)注價值鏈上企業(yè)的協(xié)同共贏與長期成本策略，為企業(yè)贏得持久的成本競爭優(yōu)勢。結(jié)合亞馬遜的經(jīng)驗，本文嘗試構(gòu)建電商企業(yè)的精益供應鏈成本管理模型，為我國電商企業(yè)提供參考。

二、文獻回顧

（一）國外研究文獻

精益思想最早起源于日本豐田汽車公司的“精益生產(chǎn)”模式。Womack、Jones[1]突破傳統(tǒng)的生產(chǎn)領(lǐng)域，將“精益生產(chǎn)”的理念與方法擴展到企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)，從而促使企業(yè)管理者全面審視企業(yè)活動，消除無增值浪費、實現(xiàn)更大增值，精益成本管理理念由此產(chǎn)生。Creese[2]提出精益生產(chǎn)方式下的成本管理模式包括目標成本設(shè)計、價值工程與組織間成本管理三種方法。Huntzinger[3]基于日本豐田公司成本管理經(jīng)驗，從幫助企業(yè)更有效地追蹤成本出發(fā)，為企業(yè)構(gòu)建了精益成本管理體系，由此推動了企業(yè)精益成本管理理念在世界范圍的運用。同時，精益理念逐漸被應用于各個行業(yè)的供應鏈管理。Dolcemascolo[4]指出，將精益理念系統(tǒng)地運用到供應鏈中可以全面縮減總體的供應鏈支出。Myerson[5]基于各行業(yè)的大量實務案例，系統(tǒng)地闡述了如何識別供應鏈中的精益機會并介紹了相應的精益技術(shù)，為精益企業(yè)進行供應鏈管理提供了全方位的理論指導與實踐參考。

在價值流管理研究方面，Porter[6]首先提出了價值流理論的基礎(chǔ)——價值鏈理論，認為企業(yè)通過一系列活動實現(xiàn)了價值增值，這些活動組合成一個價值鏈。隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，虛擬價值鏈觀點應運而生，Rayport、Sviokla[7]指出虛擬價值鏈同樣有助于價值的創(chuàng)造，認為企業(yè)應同時掌控好實物與虛擬價值鏈，這樣可以更多、更有效地創(chuàng)造價值。Kothandaraman、Wilson[8]突破企業(yè)內(nèi)部的限制，提出了價值網(wǎng)模型，即企業(yè)間實現(xiàn)信息、資源高度共享，從而各自發(fā)揮優(yōu)勢、共同創(chuàng)造更大的價值。

同時，價值流理論作為有效的管理工具，被廣泛應用于各領(lǐng)域。Womack、Jones[1]將精益生產(chǎn)與價值流理念融合，認為價值流分析是實現(xiàn)精益物流的關(guān)鍵技術(shù)手段，企業(yè)要想實現(xiàn)精益生產(chǎn)必須對價值流中的各個環(huán)節(jié)進行優(yōu)化。Bhatt、Emdad[9]提到，信息是電商的關(guān)鍵成功因素，也有助于企業(yè)突破物理因素的約束，在提高訂單處理效率的同時壓縮成本，并拉近顧客與產(chǎn)品的距離，從而為顧客增值，提高顧客滿意度。Dekker[10]認為價值鏈分析可以全面有效地揭示企業(yè)的成本信息，并據(jù)此有針對性地進行控制，達到提升成本競爭力的戰(zhàn)略目標。Pousttchi、Hufenbach[11]側(cè)重分析了電商進行客戶關(guān)系管理的核心價值環(huán)節(jié)，構(gòu)建了客戶界面與客戶營銷的價值網(wǎng)模型，并指出該模型也可以用來分析未來的發(fā)展機會。

（二）國內(nèi)研究文獻

在精益思想與供應鏈成本管理研究方面，我國最早將精益成本管理應用于鋼鐵制造行業(yè)，如邯鋼公司與寶鋼公司都率先引入了這一理念。吳瀧[12]指出，企業(yè)精益成本管理是一種將精益管理手段與供應鏈成本管理相結(jié)合的理念，它以顧客滿意為前提，全面控制采購、設(shè)計、生產(chǎn)、物流、服務等各環(huán)節(jié)，不斷提高自身競爭力。張曉佳[13]將精益生產(chǎn)方式與多種成本管理方法如全面成本管理、目標成本管理、作業(yè)成本管理和價值工程進行整合，從經(jīng)營和作業(yè)層次構(gòu)建了企業(yè)的精益成本管理模式。程琳[14]探究了精益成本管理在零售業(yè)的應用，認為零售業(yè)想要獲得長遠發(fā)展必須對整體供應鏈進行精益成本管理，減少供應鏈各環(huán)節(jié)的問題，建立供應商合作伙伴關(guān)系，及時反饋顧客需求，加強物流配送能力，發(fā)展信息技術(shù)網(wǎng)絡，全力提高供應鏈運轉(zhuǎn)效率。

在價值流管理研究方面，張旭波[15]最早對Porter的傳統(tǒng)價值鏈理論進行了系統(tǒng)闡述。遲曉英、宣國良[16]介紹了價值鏈理論的發(fā)展現(xiàn)狀與研究成果，包括虛擬價值鏈、價值網(wǎng)以及價值鏈管理與優(yōu)化等。同時，國內(nèi)對于價值流的應用研究也較多。李建忠[17]闡述了電子商務價值鏈的發(fā)展歷程與現(xiàn)狀，他提到，電子商務的出現(xiàn)使得物流、資金流和信息流徹底分離并有機組合成電商企業(yè)的核心價值鏈，物流中高效送達服務、信息流中的信息增值服務、資金流中的支付與信用保障服務是其中重要的組成部分。肖巧璐[18]將價值流成本管理理論應用到電子商務領(lǐng)域，全面解構(gòu)了國內(nèi)某大型電商企業(yè)的成本管理體系。

通過回顧精益成本管理相關(guān)的國內(nèi)外文獻可以看出，國內(nèi)外對精益成本管理已逐步從理論研究發(fā)展到實踐應用階段，且不同行業(yè)有不同的特點。國內(nèi)外學術(shù)界對制造業(yè)精益成本管理的研究相對豐富，針對電商企業(yè)的精益成本管理研究相對較少。在價值流管理方面，國內(nèi)外研究基本成熟，形成了一套比較完備的體系。目前價值流分析作為戰(zhàn)略與成本管理的有效工具已被廣泛接受，然而大多數(shù)研究還局限于企業(yè)在戰(zhàn)略層次的應用上，從分解企業(yè)價值流的視角研究企業(yè)成本管理的文獻相對較少，尤其是電商領(lǐng)域的應用研究尚不多見。

三、案例公司介紹

（一）案例選取

本文選取亞馬遜作為研究案例，原因如下：亞馬遜自1995年建立迄今已20 余年，經(jīng)過多年發(fā)展，現(xiàn)已成為全球第二大互聯(lián)網(wǎng)公司，是電商行業(yè)的標桿。亞馬遜已將精益思想根植于企業(yè)文化中多年，其供應鏈體系建設(shè)完善，運營成熟。亞馬遜為納斯達克上市公司，信息披露較完備，數(shù)據(jù)獲取便捷。

（二）企業(yè)概況

亞馬遜由杰夫·貝佐斯于1995年7月創(chuàng)立，最初銷售的主要是圖書，經(jīng)過多年的發(fā)展已成為全球品類最豐富的網(wǎng)絡零售商。目前，亞馬遜的商品已涉足百萬種品類，除圖書外，還包括電子產(chǎn)品、家居用品、家用電器、服裝、化妝品、嬰幼兒用品、音像制品等，同時還提供AWS（Amazon Web Services）即云計算等虛擬服務。自創(chuàng)立以來，亞馬遜的業(yè)務規(guī)模一直保持著持續(xù)、高速的增長態(tài)勢，其營業(yè)收入在近16年間增長了近39倍。

亞馬遜在北美的市場份額高達679 億美元，遠超其他B2C電商，由此可見亞馬遜在電子商務行業(yè)的標桿地位。自成立以來，“成為全球最以客戶為中心的公司”是亞馬遜的使命，為客戶提供最平實的價格是其競爭策略，而杜絕浪費是精益管理的中心理念。自1997年起，亞馬遜年報中就出現(xiàn)了“精益文化”（Lean Culture）一詞。經(jīng)過多年實踐，精益理念為亞馬遜創(chuàng)造了巨大價值。

四、亞馬遜的精益供應鏈成本管理分析

價值流分析是精益成本管理的重要內(nèi)容之一。運用價值流理論進行成本分析前應先識別企業(yè)的價值形成及增值路徑，明確各項價值增值環(huán)節(jié)，進而了解企業(yè)哪些環(huán)節(jié)會產(chǎn)生成本，哪些環(huán)節(jié)直接影響利潤，抓住重要控制點。電商的供應鏈價值流分解如圖1所示。本文將從價值流管理出發(fā)，通過對供應鏈的物流、信息流、資金流分析，探尋亞馬遜的精益成本管理之道。

圖1 電商的供應鏈價值流分解

（一）物流成本管理

亞馬遜供應鏈相當扁平化，采購——倉儲——配送是供應鏈物流的主要環(huán)節(jié)，本文將基于這三個環(huán)節(jié)對亞馬遜的物流成本管理進行分析解構(gòu)。

1.采購成本管理。采購成本是電商企業(yè)最大的成本支出，當前隨著網(wǎng)購的大規(guī)模普及，低價與快速響應成為網(wǎng)購的重要特征。許多企業(yè)進行不計成本的價格戰(zhàn)，導致消費者被網(wǎng)購低廉價格“寵壞”，企業(yè)逐漸意識到單純的價格策略已失去競爭優(yōu)勢，以客戶為導向最大限度地降低成本才是生存之道。

在電商銷售成本中，采購成本占比較高，因此本文以銷售成本作為替代參考。圖2顯示，2015年亞馬遜的銷售成本率僅為66.96%，低于國內(nèi)大型B2C電商，如京東、蘇寧、當當和唯品會，貢獻了較高的毛利率。

圖2 B2C電商2015年數(shù)據(jù)對比

B2C模式不同于傳統(tǒng)的供應商到分銷商的層層關(guān)系，它壓縮了中間環(huán)節(jié)，企業(yè)實現(xiàn)了與供應商的直接聯(lián)系。因此，議價能力直接關(guān)系到采購成本。亞馬遜注重與供應商保持良好的合作共贏關(guān)系，為降低采購成本，亞馬遜向其提供如商品宣傳等許多服務。亞馬遜提供的第三方銷售平臺與倉儲服務使許多供應商愿意將客戶共享給亞馬遜。同時，亞馬遜與供應商之間形成的信息網(wǎng)絡能夠使其合理安排供貨計劃，共同降低成本。

2.倉儲成本管理。

表1 2000～2015年亞馬遜存貨周轉(zhuǎn)指標

圖3 亞馬遜與當當?shù)拇尕浿苻D(zhuǎn)率對比

（1）存貨周轉(zhuǎn)率分析。存貨周轉(zhuǎn)率是評價倉儲運營能力的重要指標。表1顯示，亞馬遜存貨周轉(zhuǎn)率在2000～2003年期間上升了5.52，近年來持續(xù)走低，這可能歸因于業(yè)務規(guī)模擴張帶來的商品種類持續(xù)增加，導致存貨周轉(zhuǎn)壓力加大。盡管如此，亞馬遜依然保持了較高的存貨周轉(zhuǎn)率。圖3顯示，同樣以銷售圖書為主營業(yè)務的當當網(wǎng)，其存貨周轉(zhuǎn)率低于亞馬遜。

（2）倉儲運營成本。圖4 顯示，亞馬遜的倉儲物流費用占營業(yè)收入的比重在2000～2003年大幅降低，自2003年以后則一直穩(wěn)定于8%～10%之間，由于物流中心擴建導致2012年后有所上升。通常來說，倉儲成本與業(yè)務規(guī)模成正比，而亞馬遜在營業(yè)收入增長的同時，倉儲物流費用的比重大幅下降，這是如何做到的呢？

圖4 亞馬遜倉儲物流費用數(shù)據(jù)

一是分解作業(yè)，減少浪費。本文將亞馬遜的倉儲流程分解為以下13個作業(yè)（見圖5），找出成本動因。圖5顯示，走動花費了整個流程的大部分時間。在精益理念里，“走動”定義為七大浪費之一。為降低甚至消除這一浪費，亞馬遜建立了一套相應的方法。①貨物隨機擺放。在亞馬遜倉庫，貨物是隨機擺放的，上架員只需要按照貨物的長、寬、高與貨架距離自行將其放上貨架，以最大限度地利用倉儲空間，減少上架員走動的時間，提高工作效率。②IT 系統(tǒng)指揮配貨路徑。配貨員根據(jù)IT 系統(tǒng)計算的最短路線進行配貨，使得每張訂單平均比原先節(jié)約3分鐘。亞馬遜每天有數(shù)以萬計的訂單，由此整個中心的運營效率提高、成本降低。③職能倉儲—倉庫機器人。2012年亞馬遜斥資7.75 億美元獲得了倉儲機器人相關(guān)技術(shù)。數(shù)據(jù)顯示，其各大物流中心共擁有3 萬部機器人工作在揀貨環(huán)節(jié)，由此節(jié)省了揀貨員走到貨架的時間。據(jù)MWPVL 公司估計，倉儲機器人可為亞馬遜單位商品節(jié)省21.3美分即48%的成本。

圖5 亞馬遜倉儲作業(yè)分解

二是標準化作業(yè)。標準化作業(yè)是精益管理的重要方法。BBC報道亞馬遜對員工的工作效率要求嚴格。為達到績效目標，取貨員的手持設(shè)備甚至會對每一次取貨過程進行倒計時。亞馬遜一直是六西格瑪標準的倡導者，出錯率在百萬分之3.4以內(nèi)。

三是持續(xù)改善的現(xiàn)場管理。亞馬遜在每個物流中心的角落都建立了“改善角”，所有員工可以把改善意見貼在“改善角”，提出最佳改善意見的員工會得到嘉獎。

四是高科技支持。在倉儲物流中心，每一件貨物從入庫、上架、揀貨、包裝再到出庫的每一個環(huán)節(jié)都被IT系統(tǒng)緊密追蹤。

3.配送成本管理。配送成本與訂單量緊密相連，圖6顯示隨著業(yè)務規(guī)模的擴展，近年來亞馬遜的配送成本有持續(xù)走高的趨勢，但配送成本占營業(yè)收入的比重仍低于2000～2001年。下面將分析配送環(huán)節(jié)的精益成本管理策略。

圖6 2000～2015年亞馬遜配送數(shù)據(jù)

一是會員制。亞馬遜推出會員服務，費用為99美元/年。會員購物不限金額、重量，均可享受免費的“兩日達”送貨服務等。會員費收入能夠一定程度地彌補配送成本。二是外包。亞馬遜將部分配送業(yè)務外包，如將距離較遠而所購商品較少的物流訂單交給UPS、美國郵政、國際海運公司等具有規(guī)模優(yōu)勢的專業(yè)物流公司。這些業(yè)務屬于創(chuàng)造價值少但占用成本高的非核心物流業(yè)務，將其外包給專業(yè)化、規(guī)?；奈锪鞴?，可節(jié)約物流管理成本，有助于公司集中精力提高核心競爭力。三是技術(shù)引入——無人機。2013年亞馬遜宣布開展利用無人機實現(xiàn)空中極速送貨服務的計劃——Prime Air，這項服務可以在30分鐘或更短時間內(nèi)將限重5磅的貨物送至亞馬遜倉庫方圓10英里的客戶手中。

（二）信息流成本管理

基于信息成本理論及可獲取的數(shù)據(jù)，對于亞馬遜信息流轉(zhuǎn)中的成本費用對價值的影響進行分析。精益成本管理圍繞顧客價值進行，客戶不會為供應鏈上由于信息不對稱導致的成本浪費買單。因此，成本管理的關(guān)鍵著眼點不應局限于單個企業(yè)內(nèi)部，應關(guān)注供應鏈上各方的協(xié)同合作。從上游供應商到電商平臺，再到下游顧客，各方應充分發(fā)揮其自身的優(yōu)勢，降低交易成本，達到合作共贏，即遵循跨組織的成本管理理念。要實現(xiàn)這一成本管理目標，需構(gòu)建信息流共享網(wǎng)絡，從而使物流、資金流運轉(zhuǎn)得以順利進行。

亞馬遜在技術(shù)研發(fā)方面投入近幾十億美元，其中大部分用于發(fā)展信息技術(shù)。從2015年亞馬遜的成本結(jié)構(gòu)（見圖7）可看出，技術(shù)研發(fā)費用高達125.4億元，占據(jù)了營運成本的12%，僅次于倉儲物流費用。圖8顯示，從2002年開始，亞馬遜在技術(shù)領(lǐng)域的投入每年大幅度增長，增長率基本維持在20%以上，最高時甚至達到67.76%。亞馬遜為何投入大量成本進行技術(shù)研發(fā)？

圖7 2015年亞馬遜成本構(gòu)成

圖8 2000～2015年亞馬遜技術(shù)研發(fā)費用

1.構(gòu)建信息技術(shù)平臺。通過發(fā)達的信息技術(shù)平臺，亞馬遜大大簡化了日常運營的各個流程，同時節(jié)約了人力、物力和時間。比如，亞馬遜的機器人智能物流管理系統(tǒng)、射頻技術(shù)（radio-frequency technology）、按燈揀貨（Pick-to-Light）系統(tǒng)等，簡化了倉儲物流程序，減少了不必要的無增值作業(yè)帶來的成本。

2.構(gòu)建顧客消費信息數(shù)據(jù)庫。經(jīng)過多年積累，企業(yè)形成了強大的數(shù)據(jù)庫，能充分收集顧客消費數(shù)據(jù)。在此基礎(chǔ)上，通過對顧客消費行為偏好進行分析，向其推送個性化、針對性的產(chǎn)品與服務，在為顧客帶來便捷的同時降低了顧客的取得成本。同時，退貨率也隨之降低，從而降低了退貨成本。

3.構(gòu)建跨組織共享信息系統(tǒng)。亞馬遜通過其數(shù)據(jù)庫中的歷史訂單數(shù)據(jù)預測某產(chǎn)品在某地區(qū)一天的訂單量，然后發(fā)送給供應商，以助其提前安排好生產(chǎn)計劃或供應計劃，實現(xiàn)跨組織的信息共享。在當前技術(shù)無法達到完全“及時采購”的現(xiàn)實情況下，這一系統(tǒng)能夠協(xié)調(diào)供應鏈上供應與采購的步伐，加強訂單的快速響應能力，實現(xiàn)顧客增值，削減了由信息不對稱導致的成本。

（三）資金流成本管理

資金流是電商企業(yè)價值流轉(zhuǎn)的重要組成部分之一，關(guān)系到企業(yè)運營的效率與發(fā)展。下面對亞馬遜價值鏈上的資金運營成本進行分析。

1.現(xiàn)金循環(huán)周期分析。由圖9可見，亞馬遜的現(xiàn)金循環(huán)周期（存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)+應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-應付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)）一直都保持在-20～-40 天左右，營業(yè)周期（存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)+應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)）遠低于應付賬款周轉(zhuǎn)期，從而導致現(xiàn)金循環(huán)周期呈負數(shù)。

亞馬遜應付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)基本在60天以上，近年來甚至上升到90天以上。圖10顯示其應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)近年來雖有所增長，但基本維持在20 天左右，遠低于應付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)。這意味著亞馬遜一般在進貨90天以上才向供應商付款，而客戶們基本在20天內(nèi)就要向亞馬遜付款，可見亞馬遜具有較強的議價能力。供應商實際上墊付了亞馬遜經(jīng)營所需的流動資金，亞馬遜利用自身的規(guī)模與渠道優(yōu)勢，以滾動的方式占用供應商資金，類似于獲得無成本或低成本的短期融資，降低了資金成本，提高了資金使用效率。

圖9 2000～2015年亞馬遜資金周轉(zhuǎn)指標

圖10 亞馬遜應收賬款與應付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)對比

2.支付環(huán)節(jié)成本。電商支付環(huán)節(jié)的關(guān)鍵在于保證顧客體驗的同時，加快資金回收。亞馬遜支持多種支付方式，包括網(wǎng)銀在線、第三方支付平臺支付、銀行電匯、郵局匯款、貨到付款等。這樣一方面能給消費者的資金予以安全保障，另一方面有利于加快資金周轉(zhuǎn)，減少資金占用的機會成本，節(jié)約支付環(huán)節(jié)的交易成本。

（四）案例總結(jié)

以上針對亞馬遜價值流轉(zhuǎn)中的物流、資金流和信息流的成本管理進行了解構(gòu)，本文總結(jié)出其精益供應鏈成本管理經(jīng)驗如下：

物流成本方面，在采購環(huán)節(jié)亞馬遜通過加強與供應商的合作，發(fā)揮規(guī)模效應，以提升議價能力，達到降低采購成本的目的。在倉儲環(huán)節(jié)，企業(yè)專注于提升存貨周轉(zhuǎn)效率來降低倉儲中的存貨損耗等成本。在倉儲運營管理中，則通過作業(yè)分解尋找作業(yè)增值信息，采取一系列措施如標準化作業(yè)、持續(xù)改善現(xiàn)場管理以及新技術(shù)研發(fā)，降低倉儲運營成本及作業(yè)成本等。在配送環(huán)節(jié)建立會員制，會員制在一定程度上彌補了配送成本。同時，企業(yè)采取部分非核心配送業(yè)務外包與技術(shù)引入等策略，提高配送效率，降低配送成本。

信息流成本方面，亞馬遜將信息技術(shù)作為核心競爭力，通過加強信息技術(shù)平臺的構(gòu)建簡化運營程序，建立消費數(shù)據(jù)庫有效降低顧客取得成本與退貨成本，同時構(gòu)建跨組織共享信息網(wǎng)絡減少供應鏈上由于信息失真導致的成本浪費。

資金流成本方面，亞馬遜通過加強與供應商的博弈來延緩應付賬款周轉(zhuǎn)期，通過高效的倉儲管理降低存貨的資金占用，同時簡化支付流程以加快應收賬款的回收，達到提升資金周轉(zhuǎn)效率、降低資金成本的目的。此外，企業(yè)通過與多方合作，為顧客提供多種支付方式，提升顧客滿意度，縮減了支付環(huán)節(jié)的交易成本。

五、精益供應鏈成本管理模式的構(gòu)建

從前文中亞馬遜供應鏈成本管理模式不難看出，精益成本管理不是單一成本管理方法的運用，而是將精益思想與多種成本管理方法相融合，它們相互作用、相互聯(lián)系，旨在進行全方位的精細化成本管理，消除浪費。結(jié)合亞馬遜的經(jīng)驗，下文嘗試構(gòu)建電商企業(yè)的精益供應鏈成本管理模型，為我國電商企業(yè)的成本管理提供參考。

下面將對傳統(tǒng)的“精益房子”進行改造，構(gòu)建精益供應鏈成本管理模型（見圖11）。以精益理念為基礎(chǔ)，將精益思想融入企業(yè)文化中。同時，將成本管理劃分為成本規(guī)劃、成本控制與成本改善三個階段，并將多種成本管理方法貫穿于每個階段，綜合應用多種精益管理工具以提升成本管理的效率。

圖11 電商企業(yè)精益供應鏈成本管理模型

（一）精益原則與精益工具

精益管理的核心思想為消除浪費、創(chuàng)造價值。Womack、Jones[1]提出了精益思想的五大原則（見圖12），雖然這五大原則最初被應用于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，但其同樣適用于供應鏈成本管理。

圖12 精益原則

以顧客為基礎(chǔ)確定價值，任何不能為顧客帶來價值增值的行為都被定義為浪費。對電商企業(yè)而言，其核心價值在于由良好的成本控制保證的價格優(yōu)勢、由高效供應鏈保證的快速響應。識別價值流，即運用價值流分析方法發(fā)現(xiàn)由于浪費造成的不必要的成本并進行控制。電子商務的出現(xiàn)使價值流中的物流、資金流與信息流互相分離卻又構(gòu)成一個有機的整體，價值流動強調(diào)價值不間斷地“流動”，任何價值流的停滯都會造成浪費，因此，價值流動讓浪費可視化，成為電商企業(yè)降低供應鏈成本的眼睛。需求拉動，即根據(jù)客戶需求“拉動”供應鏈，盡可能地縮短整個商品供應周期，甚至做到在客戶下單后再進貨。傳統(tǒng)的以供應“推動”消費的模式已趕不上商品多樣化的步伐。對于將商品多樣化發(fā)揮到極致的電商而言，誰掌握了長尾優(yōu)勢誰就將占領(lǐng)市場。因此，向需求拉動轉(zhuǎn)型將成為電商企業(yè)持之以恒的追求。盡善盡美，對“精益”永無止境、持續(xù)追求。電商市場競爭激烈，顧客對服務質(zhì)量的要求也在不斷提升，永不停息的持續(xù)改善活動是電商企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的必要保證。

在以上精益原則的指導下，精益工具有助于在運作層面識別、消除浪費。核心的精益工具主要有：作業(yè)分析法、標準化作業(yè)以及持續(xù)改善活動。

作業(yè)分析法可以將某一流程進行更深入的分解，尋找并消除隱藏的浪費，從而提高運作效率。對于電商企業(yè)，作業(yè)分析法可以應用于多個方面，如倉儲管理等?；谧鳂I(yè)分析，可以將工作中的最佳實踐方法標準化，創(chuàng)建出一種可重復的工作方法，由此通過減少差別操作來提高效率。同時，六西格瑪標準可以為標準化作業(yè)提供績效評估工具。而持續(xù)改善活動在標準化的基礎(chǔ)上進行，即進行連續(xù)不斷的小步改進而非突破性革新。這不僅需要自上而下的管理，更需要自下而上的員工參與，將精益思想融入企業(yè)文化中。

（二）供應鏈成本管理方法

1.目標成本管理。自首次出現(xiàn)在豐田之后，目標成本法得到廣泛的應用。電商企業(yè)需要以顧客需求為導向，基于這一思想將客戶需求轉(zhuǎn)化為價值鏈環(huán)節(jié)的競爭約束。即通過由顧客與市場決定的可實現(xiàn)收入，確定為實現(xiàn)目標利潤必須達到的成本目標。以下公式可簡要概括這一理念：

目標成本=市場售價-目標利潤

目標成本管理突破了傳統(tǒng)成本管理模式僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部成本管理而忽視顧客需求和市場反應的局限。企業(yè)在無法提高收入的情況下要想實現(xiàn)盈利，必須發(fā)揮成本領(lǐng)先優(yōu)勢，將實際成本控制于目標成本之下，為精益供應鏈成本管理提供導向。

2.價值流成本管理。價值流分析是精益供應鏈成本管理的核心。電商企業(yè)通過價值流分析，將供應鏈上的物流、信息流、資金流解構(gòu)，從而全方位地掌握各個作業(yè)環(huán)節(jié)的價值增值信息以及相應的作業(yè)成本信息。在此基礎(chǔ)上減少無增值作業(yè)，改進低增值作業(yè)，強化增值作業(yè)，有助于企業(yè)優(yōu)化資源配置，集中精力增強自身核心競爭力。

3.供應商跨組織成本管理。對于以效率為核心競爭力的電商而言，企業(yè)間的競爭是其背后整個供應鏈的實力比拼。因此，企業(yè)與上游供應商不只是簡單的供需關(guān)系，供應鏈成本管理不應僅局限于企業(yè)內(nèi)部，而應突破傳統(tǒng)企業(yè)邊界的壁壘。通過加強信息共享，建立供應鏈上各組織間的協(xié)同合作，尋找供應鏈上共同削減成本的機會，以追求整體供應鏈的效率與成本最優(yōu)，從而在實現(xiàn)最大化顧客增值的同時獲得共贏。

（三）精益供應鏈成本管理三階段

成本規(guī)劃階段，基于顧客價值設(shè)定成本目標，為供應鏈的成本管理提供導向與約束。結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，為持久的成本競爭優(yōu)勢制定戰(zhàn)略規(guī)劃。此外，通過目標成本法、價值流分析方法的結(jié)合，將目標成本分解到價值流的各個環(huán)節(jié)。同時，結(jié)合跨組織成本管理方法，將目標成本傳遞給供應商。

成本控制階段，通過價值流分析方法將供應鏈成本進行分解，精細化地尋找成本削減機會。通過跨組織成本管理方法，將控制范圍擴大到整條供應鏈，與供應鏈上各節(jié)點企業(yè)發(fā)揮協(xié)同效應，實現(xiàn)共贏。

成本改善階段，在循環(huán)運用以上成本管理方法的同時，堅持持續(xù)改善理念，并保證員工積極參與到每一個環(huán)節(jié)中，構(gòu)建獎勵機制，形成不斷學習、不斷改善的氛圍。

綜上所述，成本管理三階段在精益理念的基礎(chǔ)上，借助精益工具，綜合運用多種供應鏈成本管理方法，同時保持成本持續(xù)改善的理念，加強員工參與，實現(xiàn)多角度、全方位、精細化的電商精益供應鏈成本管理。

六、結(jié)論與局限

本文以亞馬遜為例，對其價值流轉(zhuǎn)中的物流、資金流和信息流進行了解構(gòu)，全面分析了亞馬遜的供應鏈成本管理模式，總結(jié)出電商企業(yè)的精益供應鏈成本管理之道在于：將精益理念與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，以創(chuàng)造顧客價值為目標，將成本管理的視角跟隨價值的流動延伸到供應鏈運營的各個環(huán)節(jié)，采取各種手段和方法精細化地管理供應鏈成本。結(jié)合亞馬遜的經(jīng)驗，本文嘗試構(gòu)建了電商企業(yè)的精益供應鏈成本管理模型，以期能為我國電商企業(yè)的成本管理提供一定參考。

本文的研究也存在一定局限。鑒于亞馬遜內(nèi)部成本數(shù)據(jù)屬于商業(yè)機密、較難獲取，本文的量化分析結(jié)果可能不夠深入。亞馬遜屬于B2C 電商企業(yè)，本文的研究結(jié)果可能不適用于所有電商模式。此外，本文所述精益供應鏈成本管理模型是以價值流為核心構(gòu)建的，無法覆蓋供應鏈成本管理的各個方面。