陜西美鑫產(chǎn)業(yè)投資有限公司 張艷

對于現(xiàn)階段的國有企業(yè)來說，我國的企業(yè)發(fā)展水平因為經(jīng)濟水平的快速發(fā)展水準也迎來了飛速的發(fā)展，但因為公司規(guī)模的發(fā)展速度過快，導致內(nèi)部管理系統(tǒng)的發(fā)展水平并未跟上公司的規(guī)模擴大。而在我國國有企業(yè)的管理系統(tǒng)當中，內(nèi)部控制體系尤為重要。健全的內(nèi)部控制體系有助于國有企業(yè)合理配置資源，提高生產(chǎn)效率和抗風險能力、維護國有資產(chǎn)安全完整，從而確保國有企業(yè)健康持續(xù)地開展各項經(jīng)營活動。隨著國有企業(yè)內(nèi)部控制改革的不斷推進，我國企業(yè)在內(nèi)部控制方面取得了一定的成績，但與發(fā)達國家相比仍存在較大差距，集中體現(xiàn)在監(jiān)督管理機制不到位、內(nèi)部控制重要性認識不充分及公司治理結(jié)構(gòu)不完善等方面，故本文將就新形勢下國有企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)化問題展開研究。

1 國有企業(yè)內(nèi)部控制的重要意義

國有企業(yè)內(nèi)部控制可以很好地滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。近些年來，我國的企業(yè)規(guī)模雖然得到快速的發(fā)展，但企業(yè)國有企業(yè)的內(nèi)部管理模式卻還未成熟，現(xiàn)有的企業(yè)內(nèi)部管理制度還不能滿足企業(yè)規(guī)模迅速擴大的發(fā)展現(xiàn)狀[1]。在這種企業(yè)國有企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的過程中，出現(xiàn)了許多有待解決的問題，這些都是企業(yè)國有企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的阻礙。

2 新時代國有企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀及問題

2.1 公司組織結(jié)構(gòu)不完善

組織結(jié)構(gòu)不完善集中體現(xiàn)在國有企業(yè)的股份占絕對控股的地位，國有企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)過于集中而造成國有企業(yè)監(jiān)事會的監(jiān)督權(quán)虛置，國有企業(yè)的管理層可能會利用職權(quán)獨斷專行并謀取個人利益，難以對企業(yè)行為進行有效約束和監(jiān)督；沒有設置專門的董事會機構(gòu)，黨組成員充當著董事會和監(jiān)事會雙重功能，造成企業(yè)控制權(quán)、執(zhí)行權(quán)及監(jiān)督權(quán)三權(quán)一體；國有企業(yè)的行政色彩較強，企業(yè)的最高權(quán)力一般屬于黨組，而黨組擁有國有企業(yè)成員有經(jīng)營權(quán)。一些國有企業(yè)黨組織的一些成員只有行政經(jīng)驗，沒有業(yè)務經(jīng)驗，卻占據(jù)了國有企業(yè)的控制地位[2]。

2.2 員工文化建設對于內(nèi)部控制的重要性

很多國企管理層沒有接受過系統(tǒng)管理相關(guān)知識，對國有企業(yè)內(nèi)部控制的理解十分狹隘，認為國有企業(yè)的內(nèi)部控制只包括會計控制、成本控制和國有資產(chǎn)的安全控制等，沒有認識到國有企業(yè)的內(nèi)部控制在企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售及企業(yè)管理等環(huán)節(jié)中應用的重要性。尤其是對部分政企分離程度比較低的國有企業(yè)而言，可能只是為了應付上級管理部門檢查才制定了內(nèi)部控制制度與流程，在具體執(zhí)行時仍以領導意愿為主，并未完全遵照內(nèi)部控制制度的要求，從而使內(nèi)部控制的執(zhí)行停留在表面[3]。

2.3 對于內(nèi)部風險防范監(jiān)督管理機制不到位

不少國有企業(yè)的內(nèi)部審計部門都隸屬于財務部門，這就導致了內(nèi)部審計部門缺乏正式的獨立性。同時國有企業(yè)的內(nèi)部審計工作僅是財務收支審計，而在國有企業(yè)的內(nèi)部稽查以及內(nèi)部控制制度完善下對于企業(yè)內(nèi)各組織機構(gòu)執(zhí)行效率評價評估比較欠缺。

2.4 國有企業(yè)公司對內(nèi)部審計職能的重視程度不夠

因為經(jīng)濟發(fā)展速度過快，企業(yè)隨之擴展的速度太過于迅速，這導致一些國有企業(yè)還沒有對國有企業(yè)公司內(nèi)部管理形成足夠的認識，只追求企業(yè)產(chǎn)品利潤的最大化，對內(nèi)部管理不夠關(guān)注，這就直接導致了一些國有企業(yè)在內(nèi)部控制中很少能夠發(fā)揮國有企業(yè)公司的優(yōu)勢。對于公司內(nèi)部審計職能的應用很少，而這種對內(nèi)部審計職能的重視程度低的情況很大程度上導致國有企業(yè)的內(nèi)部控制出現(xiàn)問題。

3 國有企業(yè)內(nèi)部控制完善及對策

3.1 提高管理層內(nèi)部控制的意識。

提高管理層內(nèi)部控制的意識可以從如下方面入手：管理層必須充分認識到內(nèi)部控制對推進企業(yè)經(jīng)營和管理的重要性，將內(nèi)部控制作為一項提高國有企業(yè)核心競爭力的重要任務來對待，把對國有企業(yè)的內(nèi)部控制上升到戰(zhàn)略管理高度，合理制定內(nèi)部控制管理辦法及基本要求；管理層還應率先樹立自己對內(nèi)部控制系統(tǒng)的良好態(tài)度。引導并推動內(nèi)部控制，同時敦促所有員工建立內(nèi)部控制意識，并嚴格執(zhí)行相關(guān)系統(tǒng)；逐步推進國有企業(yè)內(nèi)部控制領導責任制的構(gòu)建，實現(xiàn)領導層層負責。

3.2 優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，加強內(nèi)控溝通機制

一方面，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)。具體說來，就是董事會與總經(jīng)理職位應該進行分設，董事會的成員和總經(jīng)理的班子成員應該進行分設，防止人員出現(xiàn)重疊；對董事會的具體職責進行明確，例如制定企業(yè)改變注冊資本的方案、制定基本管理制度等；推行獨立董事制度以實現(xiàn)董事會成員社會化；對監(jiān)事會的監(jiān)督職能進行深入明確和強化，明確監(jiān)事會的參與董事會議權(quán)(對董事會決議具有監(jiān)督權(quán)和質(zhì)詢權(quán))、調(diào)查權(quán)(對董事及管理人員的違法違紀行為進行調(diào)查并制止)、監(jiān)督財務權(quán)(對財務報告與會計賬簿進行檢查)及保障職工代表大會權(quán)等。

另一方面，加強內(nèi)控溝通機制。國有企業(yè)內(nèi)控領導小組應組織每周一次的內(nèi)部工作會議，要求各部門負責人以書面形式上報工作周報，匯報工作進展、存在問題、困難及解決方案，在會議后形成紙質(zhì)決議記錄并抄送給高級管理層和董事會，積極促進溝通和決議落實。此外，內(nèi)控審計部部長、財務部長和內(nèi)控小組各成員的聯(lián)系方式向全體員工公布，各部門內(nèi)控負責人對發(fā)現(xiàn)的重大問題要及時匯報給高級管理層和內(nèi)控領導小組，必要時可以越級匯報。

3.3 構(gòu)建內(nèi)部控制的全方位監(jiān)控

首先，事前介入內(nèi)部控制設計的監(jiān)控和指導。事先介入內(nèi)部控制設計的監(jiān)控和指導。國有企業(yè)應充分了解其運作的全過程，確定關(guān)鍵問題和關(guān)鍵風險點，然后根據(jù)自身特點和相關(guān)政策體系確定內(nèi)部控制評價過程中涉及的具體目標，是否選擇等距抽樣或者在抽樣過程中隨機抽樣，應充分考慮樣本是關(guān)鍵業(yè)務還是涵蓋一定時期的業(yè)務。完成上述步驟后，根據(jù)相關(guān)職能部門制定的工作計劃，關(guān)鍵績效指標和行動計劃，設計檢查方法，確保在發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上科學合理地進行連續(xù)監(jiān)測評估以及對于規(guī)范工作的實施。

其次，事中開展內(nèi)部控制運行的監(jiān)控和評估。在內(nèi)部控制執(zhí)行過程中，可以從組織控制、授權(quán)和審批控制、預算計劃控制、工作分離控制、資產(chǎn)安全控制、信息質(zhì)量控制、業(yè)務流程控制和內(nèi)部評估控制等方面入手，并對規(guī)則和法規(guī)進行全面分析。企業(yè)和實際運營狀況。探索業(yè)務運營的合理性和合規(guī)性，然后判斷內(nèi)部控制運營的有效性，實現(xiàn)持續(xù)的監(jiān)控。

最后，對內(nèi)部控制結(jié)果的報告進行處理實施。內(nèi)部控制結(jié)果的監(jiān)測主要是在審計委員會聽取審計部門內(nèi)部控制報告，中介組織內(nèi)部控制和審計報告后。審計委員會主任向董事會和監(jiān)事會報告內(nèi)部控制實施情況，并評估可能存在的問題，并提出改進建議。同樣，管理層內(nèi)部控制和審計部門也應聽取各職能部門的運行情況和執(zhí)行報告，評估經(jīng)濟活動內(nèi)部控制的現(xiàn)狀和結(jié)果，分析年度經(jīng)營目標的完成情況進行糾正。

3.4 健全風險評估機制

風險控制是國有企業(yè)內(nèi)部控制的核心工作，企業(yè)應建立商業(yè)活動和項目投資的一般風險評估體系，如建立具有財務指標的風險預警系統(tǒng)，及時評估企業(yè)投資的風險和未來回報。此外，有必要逐步建立全面的風險評估機制。在業(yè)務或投資開展的全過程中實施風險評估(包括橫向和縱向兩個維度)，力爭將風險降在可控范圍內(nèi)。

總之，對現(xiàn)階段的我國的國有企業(yè)來說，對于內(nèi)部控制體系的優(yōu)化發(fā)展不應該是一勞永逸的，國有企業(yè)各級管理層應充分重視內(nèi)部控制在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中的有效性。不僅要嚴格按照內(nèi)部控制規(guī)定處理，還要考慮是否有內(nèi)部控制漏洞。必須根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化而變化，并通過長效監(jiān)督和評價機制來持續(xù)完善內(nèi)部控制，力爭充分發(fā)揮內(nèi)部控制在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的重要作用。