武漢市審計局 蘇藝

隨著我國改革開放以來資本的蓬勃興起，經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)的產(chǎn)權結構發(fā)生了巨大變化，所有權與經(jīng)營權兩權分離，同時出現(xiàn)了分散的多元化的投資者群體。企業(yè)投資者不僅關注企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，更關注企業(yè)可實現(xiàn)的細化的發(fā)展規(guī)劃；不僅關注企業(yè)可實現(xiàn)的利潤總額，更關注利潤的構成要素及質量；不僅關注可比的財務數(shù)據(jù)和經(jīng)營指標，更關注企業(yè)潛在的抗風險能力。為了適應新形勢下企業(yè)的發(fā)展，滿足投資者和企業(yè)管理的需要，企業(yè)經(jīng)營者必須從傳統(tǒng)的經(jīng)營目標、任期目標的粗放式管理向全面預算管理的集約型轉變，預算關注的重點由此從財務利潤延伸到資產(chǎn)質量和現(xiàn)金流量。

1 企業(yè)全面預算管理概述

全面預算管理是企業(yè)以長期戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，為實現(xiàn)一定期間的經(jīng)營目標，以量化、綜合的涵蓋企業(yè)所有經(jīng)營活動的預算為基礎，整合業(yè)務活動、財務資源、經(jīng)濟環(huán)境等信息，通過明確適度的授權和行權，以戰(zhàn)略驅動的業(yè)績評價與考核，來實現(xiàn)資源配置合理、作業(yè)協(xié)同高效、戰(zhàn)略貫徹到位、經(jīng)營持續(xù)精進等目標，最終實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。

全面預算管理是以市場環(huán)境分析和業(yè)務預測為導向，以全員參與、全過程和全方位控制為特征的企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)，其職能隨著經(jīng)濟發(fā)展也在不斷發(fā)展演變，從最初靜態(tài)的協(xié)調生產(chǎn)發(fā)展的財務計劃發(fā)展成整合、控制、激勵、評價、獎懲激勵等功能的一種貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的綜合動態(tài)管理機制。

企業(yè)全面預算管理既是由研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、庫存、投融資、現(xiàn)金流等相對獨立的預算單元組成的責任指標體系，也是實現(xiàn)整個企業(yè)一定期間預算目標的方案指南，同時還是期中期末用于員工激勵和約束的可視化依據(jù)，具有以下幾個方面的特點：第一，可量化。全面預算管理將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉化為一個詳細的經(jīng)營計劃和相應的預算，以“委托—代理”理論為基礎，以信息技術為支撐，對企業(yè)內(nèi)部各個利益方的權、責、利形成可量化的文件，并作為管理層和員工的“達標卷”，也是期末考核量化的依據(jù)。第二，全面系統(tǒng)性。全面預算管理是對企業(yè)預算的編制、執(zhí)行、分析、考核等各個環(huán)節(jié)實施的全過程控制，涵蓋企業(yè)全部的業(yè)務和財務活動，包括業(yè)務、資本、籌資、財務等預算，需要企業(yè)全體人員的積極參與和協(xié)作。第三，目標性。全面預算的編制和實施都是圍繞企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略進行，管理的目標是企業(yè)資源的高效組織和合理配置，具體到每個部門、每名員工都有明確清晰的目標。第四，權威性。全面預算管理制度一般由企業(yè)權威部門（如預算委員會）制定，預算經(jīng)過一定程序確定后，不能輕易變動或調整。

2 目前企業(yè)全面預算管理中存在的主要問題

2.1 全面預算管理的目標不夠明確

很多企業(yè)沒有明確的或相對穩(wěn)定的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，注重短期經(jīng)營目標，各期預算編制的銜接性差，不能將組織經(jīng)營的各個階段有機聯(lián)系在一起，無法實現(xiàn)對未來一定時期的經(jīng)營成果和財務狀況的預測。還有企業(yè)因為目標不夠明確，沒有真正認識到全面預算管理的重要性，往往以歷史指標值和過去的事項為基礎來確定預算指標值，忽視了對市場的調研與預測，或沒有對企業(yè)未來的經(jīng)濟活動進行認真分析與評估，導致企業(yè)的預算編制經(jīng)不起市場檢驗，在企業(yè)及其各部門活動變化較大時，預算指標值缺乏客觀性，無法成為評價和考核部門或員工的依據(jù)，全面預算管理難以取得預期的效果。戰(zhàn)略目標是企業(yè)的未來愿景，是企業(yè)整體發(fā)展的根本方向，是全民預算管理的旗幟，只有明確穩(wěn)定的企業(yè)長期戰(zhàn)略目標，才能實施有效的持續(xù)的全面預算管理。

2.2 全面預算管理的組織不到位

全面預算管理能否有效實施達到預期目的，主要是看組織工作是否能做到位。2008年財政部等五部委聯(lián)合制定《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，首次明確企業(yè)要實施全面預算管理制度。至今很多企業(yè)尚未建立健全適應全面預算管理的組織體系，企業(yè)的組織管理層級過長，預算的調整需要層層審批，導致預算不能很好地適應業(yè)務環(huán)境的變化，靈活度差，甚至影響經(jīng)營活動的有利發(fā)展。甚至有的企業(yè)尚未設置權威的全面預算管理機構，指定財務部門牽頭編制預算并進行管理，但全面預算管理是需要企業(yè)從上至下全員參與的過程，在利益分配與協(xié)調的過程中常常會出現(xiàn)各種矛盾與沖突，如果沒有權威部門仲裁化解，單單指望財務部門牽頭和業(yè)務部門的配合，顯然很難達到全面預算管理預期的成效。

2.3 全面預算管理的實施不夠規(guī)范

在實際工作中，由于對全面預算不夠重視，未對自身企業(yè)進行深入調查了解，導致預算編制不夠規(guī)范，比較松散。在制定預算時，缺少對企業(yè)產(chǎn)品市場及外部環(huán)境的詳細研究和判斷，本年度的預算往往是上一年度數(shù)據(jù)的疊加或過去幾年數(shù)據(jù)的加權。在與預算執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)某一項目費用超過預算金額而直接挪用其他項目額度，或者固定費用與變動費用界限不清，人員費用與成本交叉核算等，導致項目進度脫離實際、管控困難。有時出現(xiàn)業(yè)務部門在進行投資預算時，因缺少規(guī)范細致的說明，無法準確判斷某一具體費用應當資本化還是費用化，通常是估算出整個項目大致的費用，全額計入投資預算，至于其中的零件更換、設備維修、裝潢翻新等費用是否屬于當期費用，還是符合條件計入固定資產(chǎn)成本，不予區(qū)分或詳細標注，財務部門在進行核算時，可能會因難以判斷或迫于壓力，最終以利于業(yè)務部門考評的方式將費用打包計入固定資產(chǎn)成本。

2.4 對全面預算管理的考核不到位

在企業(yè)預算管理過程中，由于預算考核不被高度重視，獎懲措施落實不到位，嚴重影響了員工積極性，成了全面預算管理的“絆腳石”。出于各種不同的目的，被考核方往往強調客觀變動因素對預算指標的影響，弱化或回避主觀方面的原因；而考核方容易在結果評價中帶入個人情感，從而導致考核工作流于形式。據(jù)了解，很多企業(yè)沒有行之有效的全面預算管理制度，多采用以目標值為主、各部門分別控制各自預算指標為輔的預算管理手段，缺少對預算執(zhí)行流程的監(jiān)控措施，預算考核責任未落實到具體預算單位。同時，薪酬激勵與企業(yè)預算目標不匹配，預算執(zhí)行的獎懲約束不嚴格或不明確，考核的剛性差，嚴重削弱了預算的約束和激勵作用。因此在全面預算管理過程中，必須貫徹“剛性原則”，依照嚴格的程序進行預算調整，還要對例外事項進行管理，才能夠保證預算的準確性和預算控制的有效性。

3 加強企業(yè)全面預算管理的對策建議

3.1 合理確定預算目標

根據(jù)企業(yè)所處的生命周期及面臨的主要風險不同，合理確定預算管理目標，相應采取不同的預算管理模式。企業(yè)初創(chuàng)期，關注的重點是股東資金的安全和資金增值問題，可以采用資本支出預算管理模式；企業(yè)成長期，更關注的是市場份額的增長，可以銷售預算為起點，選擇營銷費用預算管理模式；企業(yè)成熟期，處于相對穩(wěn)定的市場份額，企業(yè)效益的大小在很大程度上取決于相對可控因素，建議采用成本控制預算管理模式；企業(yè)衰退期，主要考慮現(xiàn)金的流入及流出控制，可以采用現(xiàn)金流量預算管理模式。

3.2 加強全面預算的組織管理

一般預算編制會經(jīng)過至少兩個“自下而上”與“自上而下”的流程，“自下而上”是指預算從初級的預算責任部門發(fā)起，逐級匯總到上級部門審核?！白陨隙隆笔侵割A算編制上級部門將預算額度大體框定，要求下級部門在預算額度框架內(nèi)編制預算。在實踐過程中，較為合適的方式是先“自下而上”再“自上而下”。即下級預算責任中心先編制預算，報送給上級預算中心，再匯總到牽頭部門，上級預算部門在收到下級預算單位報送的預算稿時進行審核，再匯總到牽頭部門進行逐項審核，這樣一方面有利于了解下級機構的需求并評估其合理性；另一方面牽頭部門可以初步從發(fā)展、損益角度盤算企業(yè)資源能不能支撐。在時間安排上，預算編制必須遵循嚴格的時間結點，并給后期的糾偏留有余地。正常情況下應當在預算年度開始前完成本年度全面預算草案的編制工作。

3.3 制定預算標準化的編制工具

根據(jù)企業(yè)實際制定的標準化預算編制工具，可以使預算編制工作事半功倍，大幅降低溝通成本，縮短預算編制時間。首先，結合企業(yè)特點，以文件或其他較為正式的方式下發(fā)預算編制工作要求。包含預算編制的組織領導方式、各預算單位的編制和管理責任、時間安排等。其次，制作預算標準化手冊，明確預算的維度，包括期間、公司、部門、預算科目、預算項目、業(yè)務板塊、產(chǎn)品等，手冊應盡可能詳細化，這樣便于操作，有利于預算數(shù)據(jù)審核并分析評價其合理性、使結果更可控。市場上全面預算軟件琳瑯滿目，可參考企業(yè)規(guī)模，考慮預算編制連貫性、審批是否能追蹤、用戶操作體驗感等方面，根據(jù)成本效益原則選擇合適的輔助軟件，也有助于大大提高工作效率。

3.4 重視全面預算管理的考評環(huán)節(jié)

全面預算管理本質是一切經(jīng)濟活動的開展都緊緊圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在預算管理過程中落實經(jīng)營策略，績效考評是其核心部分。業(yè)績考評是否全面客觀，決定了企業(yè)的管理水平和未來的發(fā)展。因此，必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)預算，重視全面預算管理的考評激勵作用，提高預算的控制力和約束力，把預算的過程管理和結果管理與企業(yè)的業(yè)績評價有效地結合在一起，實現(xiàn)預算管理與業(yè)績評價的統(tǒng)一與融合。一套先進的預算指標考評體系，應兼顧長短期利益，不僅要將全面預算管理的效益體現(xiàn)在企業(yè)管理層面，也要將其產(chǎn)生的利益實實在在落實到員工個人層面，激發(fā)員工參與的積極性。這樣才能促使企業(yè)擰成一股繩，共同保障全面預算管理目標的達成。

4 結語

全面預算管理的基本價值在于進行內(nèi)部控制，對預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的經(jīng)營問題及時發(fā)現(xiàn)并解決。但隨著數(shù)據(jù)分析技術發(fā)展，全面預算還可以獲得更多價值，通過輔助軟件建立模型，融入企業(yè)的戰(zhàn)略目標、業(yè)務計劃、財務預算及外部環(huán)境因素，在調整其中某一關鍵指標時，對關聯(lián)業(yè)務和整體的影響可以實時呈現(xiàn)；另外，可以通過軟件及時發(fā)現(xiàn)實際數(shù)和預算數(shù)之間的差異，分析引起偏差的原因，將管理決策的動作提前，避免事后更正的時滯影響。因此，企業(yè)重視和加強全面預算管理體系的建設，確保全面預算管理的高質量和高水平，這樣才能貫徹落實企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，實施有效的內(nèi)部控制，增強企業(yè)自身的核心競爭力和市場影響力。