上海書刊印刷有限公司 周建軍

1 全面預(yù)算管理概述

1.1 預(yù)算機構(gòu)設(shè)置及職責(zé)

董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會對董事會負責(zé)，預(yù)算管理委員一般由各個部門主要負責(zé)人組成，總經(jīng)理擔(dān)任預(yù)算管理委員會主任，對預(yù)算負總責(zé)，財務(wù)部門負責(zé)人擔(dān)任預(yù)算管理委員會副主任，負責(zé)預(yù)算日常編制工作以及協(xié)調(diào)各部門預(yù)算編制工作并對總經(jīng)理負責(zé)，預(yù)算管理委員的其他成員對其領(lǐng)導(dǎo)的部門預(yù)算負責(zé)并配合協(xié)調(diào)財務(wù)部門完成預(yù)算工作。

1.2 預(yù)算的編制

全面預(yù)算的編制并不是某一個部門或某一個的領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，而應(yīng)是全體員工積極主動參與，經(jīng)過多次討論，多部門協(xié)商，綜合平衡后最終達成的，經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的且與全員績效掛鉤的一份行動方案。全員參與的目的就在于需要全體員工了解并知道公司的經(jīng)營目標(biāo)以及每個人的個人目標(biāo)，并為之努力奮斗。全面預(yù)算的編制雖然強調(diào)全面但是必須要有所側(cè)重，這個側(cè)重點就是圍繞著公司戰(zhàn)略展開。所有部門的預(yù)算編制必須以公司的戰(zhàn)略為中心，服務(wù)于戰(zhàn)略，確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

1.3 預(yù)算的執(zhí)行控制

執(zhí)行預(yù)算是不折不扣的落實預(yù)算的關(guān)鍵步驟，預(yù)算的執(zhí)行不是喊口號，而是需要投入人力、物力、財力等資源來作為后勤保證，為了保證人財物的投入達到高效率、低投入，還需要制度來保證規(guī)范運行。明確每個部門、每個崗位的權(quán)力、利益、職責(zé)、業(yè)績目標(biāo)，資源的投入產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)、考核機制。建立部門間的協(xié)調(diào)溝通機制、應(yīng)急處理機制，防止部門間推諉扯皮。預(yù)算的審核控制應(yīng)當(dāng)采用人工控制的方式和系統(tǒng)自動運行控制的方式相結(jié)合，人工控制的控制權(quán)限應(yīng)當(dāng)將大額的開支，預(yù)算外的開支，超預(yù)算的開支作為關(guān)注焦點。隨著預(yù)算的執(zhí)行落實，預(yù)算中的一些不合理及預(yù)算未考慮因數(shù)導(dǎo)致的問題將會暴露出來，這些因數(shù)可能導(dǎo)致實際結(jié)果大幅偏離預(yù)算，造成預(yù)算與實際存在較大的差異。

1.4 預(yù)算調(diào)整

企業(yè)必須要明確預(yù)算調(diào)整的流程、調(diào)整的內(nèi)容、調(diào)整的必要條件、調(diào)整的次數(shù)、調(diào)整的重點、調(diào)整的時間。預(yù)算的調(diào)整并不是全面的調(diào)整，而是對發(fā)生重大變化且對整個預(yù)算完成產(chǎn)生重大影響的預(yù)算內(nèi)容作出調(diào)整。當(dāng)實際值與預(yù)算值偏離超過15%時應(yīng)當(dāng)作為預(yù)算調(diào)整預(yù)警指標(biāo)，偏離超過30%時作為預(yù)算調(diào)整的警戒線，超過預(yù)算警戒線時必須要對預(yù)算作出重新評估，評估預(yù)算的合理性，對偏離的原因進行分析，分析預(yù)算調(diào)整的必要性和合理性。提出調(diào)整的預(yù)算部門主管需要編制預(yù)算調(diào)整報告，并上報預(yù)算管理委員會討論決定。

1.5 預(yù)算分析

預(yù)算分析不是財務(wù)部門對財務(wù)報表的簡單比較，而是全面的分析總結(jié)，采用比較分析法、比率分析法、因素分析法等多種方法對全部預(yù)算編制單位預(yù)算數(shù)據(jù)和實際數(shù)據(jù)進行分析，分析形成差異的原因。預(yù)算分析工作不僅僅是財務(wù)部門的責(zé)任，更是所有預(yù)算單位必須承擔(dān)的責(zé)任。只有建立在以財務(wù)部門分析為主，各營運部門分析為輔助的預(yù)算分析體系下，才是一個全面的預(yù)算分析工作，沒有營運部門參與的預(yù)算分析就不是完整的全面預(yù)算分析。預(yù)算分析最終要形成書面的分析報告，并根據(jù)分析報告結(jié)論作出下一階段的工作安排，如制定新的銷售策略、財務(wù)政策、采購計劃、庫存安排、生產(chǎn)計劃、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。預(yù)算的分析工作應(yīng)當(dāng)及時，各部門定期組織部門內(nèi)部分析討論會，分析原因，找尋對策。預(yù)算管理委員會每月召開預(yù)算業(yè)績分析考核報告會，董事會每季度聽取預(yù)算管理委員會的業(yè)績報告會。因此預(yù)算的分析工作不僅是對過去經(jīng)營成果的總結(jié)，也是對未來運營的新安排，是對目前工作流程的一種修正，更是下個階段性目標(biāo)的開始。

2 全面預(yù)算管理與平衡計分卡結(jié)合的績效考評制度

沒有考核的行動方案并不是一個優(yōu)秀的方案，只有將全體員工對公司的愿景和使命形成一致認識時，編制的全面預(yù)算才是有意義的，只有將公司利益、部門利益和個人利益緊密結(jié)合的預(yù)算系統(tǒng)才是一個可執(zhí)行的預(yù)算。預(yù)算考核機制設(shè)計的科學(xué)合理是全面預(yù)算能否成功實施的關(guān)鍵，是全面預(yù)算實施的原動力。預(yù)算的考核工作需要將各部門的工作進行定量與定性相結(jié)合，樹立量化為主，定性為輔的考核理念，防止過多的主觀思想、人情關(guān)系左右預(yù)算的考核機制?？冃е笜?biāo)的設(shè)置應(yīng)當(dāng)符合預(yù)算績效考核管理的需求，績效指標(biāo)的設(shè)置要具有一定戰(zhàn)略導(dǎo)向性、相關(guān)性、量化性、重要性、可評性、全面性和平衡性。企業(yè)的一切活動是為了滿足客戶需求，只有滿足客戶需求,企業(yè)才有存在的價值，才能實現(xiàn)財富增長。雖然企業(yè)價值的實現(xiàn)、財富的增長最終是通過財務(wù)指標(biāo)來衡量的，但是財務(wù)指標(biāo)是一個短期業(yè)績指標(biāo)，企業(yè)為了實現(xiàn)短期財務(wù)目標(biāo)可能會忽視長期利益。這種只注重結(jié)果不注重過程管理評價的評價體系，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此為了企業(yè)全面可持續(xù)的發(fā)展，預(yù)算績效指標(biāo)體系的設(shè)計除了必須的財務(wù)指標(biāo)外還應(yīng)引入非財務(wù)指標(biāo)，平衡財務(wù)指標(biāo)的不足，即建立從績效平衡卡的財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)和成長維度相結(jié)合預(yù)算績效考核指標(biāo)體系。

2.1 客戶維度

與客戶維度相關(guān)的指標(biāo)有客戶的滿意度、客戶的獲得率、客戶的保持率、客戶的獲利率、退貨率等?？蛻艟S度指標(biāo)屬于先行指標(biāo)，優(yōu)先于財務(wù)指標(biāo)反映企業(yè)的經(jīng)營狀況?？蛻艟S度指標(biāo)的綜合表現(xiàn)最終將在財務(wù)維度得到體現(xiàn)，如財務(wù)指標(biāo)有應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，銷售利潤率，收入增長率。當(dāng)財務(wù)與非財務(wù)，滯后與先行指標(biāo)結(jié)合評價的結(jié)果指向是一致時，財務(wù)指標(biāo)的質(zhì)量、可靠性就得到了加強。例如應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率高，單純從財務(wù)指標(biāo)的角度去判斷，這是收益質(zhì)量高的優(yōu)良表現(xiàn)，但是如果應(yīng)收賬款質(zhì)量高是建立在低客戶滿意度的基礎(chǔ)上，那么低客戶滿意度，高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率極有可能隱藏著隱而未發(fā)的高風(fēng)險。

2.2 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改善是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動力，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)作為內(nèi)部指標(biāo)，反映的是本質(zhì)，外部指標(biāo)反應(yīng)的是表象，想要解決外部指標(biāo)的問題必須從內(nèi)部解決。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改善必須以滿足客戶需求為目標(biāo)，將產(chǎn)品的功能、產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)品的價格、售后服務(wù)、交貨周期等作為改善目標(biāo)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改善目標(biāo)同時也是企業(yè)預(yù)算績效考核的目標(biāo)，把改善的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可量化考核的績效指標(biāo)，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的績效指標(biāo)如次品率、新產(chǎn)品研發(fā)率、生產(chǎn)效率等，預(yù)算績效的考核促進了內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改善。

2.3 員工的學(xué)習(xí)成長

現(xiàn)代企業(yè)的競爭是人才的競爭，人才是企業(yè)發(fā)展的根本。員工的學(xué)習(xí)成長關(guān)乎企業(yè)的未來，一個不重視員工的學(xué)習(xí)和成長的企業(yè)，將導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失，向心力、歸屬感、團隊精神、創(chuàng)新精神等無形資源的喪失。與學(xué)習(xí)和成長維度相關(guān)的指標(biāo)有員工滿意度、員工離職率、員工培訓(xùn)率等，員工的學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)納入預(yù)算績效有效的保護了無形資源的保值增值，極大的發(fā)揮了無形資源創(chuàng)造價值的功能。員工的學(xué)習(xí)和成長預(yù)算績效考核是衡量企業(yè)如何看待員工的一個維度，對公司滿意的員工、有團隊精神的員工、有創(chuàng)新精神的員工、有歸宿感的員工極大地推動了企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改善，進而使內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改善傳導(dǎo)到客戶維度，客戶維度傳導(dǎo)到財務(wù)維度，實現(xiàn)財務(wù)價值，財務(wù)維度為員工的學(xué)習(xí)和成長提供財務(wù)支持。

3 結(jié)語

全面預(yù)算是將公司戰(zhàn)略藍圖付諸行動的具體方案，是戰(zhàn)略全面落地的最佳途徑。全面面預(yù)算與平衡計分卡相結(jié)合的績效評價體系應(yīng)用是對公司戰(zhàn)略實施的可靠保證，同時全面預(yù)算與平衡計分卡互相促進，二者的結(jié)合為戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略修正、戰(zhàn)略實施奠定基礎(chǔ)。當(dāng)企業(yè)預(yù)算和平衡計分卡四個維度結(jié)合使用時，全面預(yù)算達到了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)平衡，結(jié)果指標(biāo)與業(yè)績驅(qū)動指標(biāo)之間的平衡，短期指標(biāo)與長期指標(biāo)的平衡，內(nèi)部與外部的平衡，形成了一個多維聯(lián)動、動態(tài)平衡、良性運行的預(yù)算績效平衡系統(tǒng)。