深圳齊心集團股份有限公司 汪少華

績效管理是企業(yè)運用恰當?shù)目己朔椒?，對企業(yè)各層級人員在一定時期內(nèi)的經(jīng)營管理活動進行全面的業(yè)績評價，并實施合理的物質(zhì)或非物質(zhì)的激勵，促進企業(yè)和個人共同發(fā)展的有效管理活動。集團企業(yè)實施績效管理的目的是讓各層級獲得與之付出相對應的激勵報酬，使其認同企業(yè)的文化、愿景、使命、價值觀等，與企業(yè)共同成長、發(fā)展，從而促進企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的達成，使企業(yè)獲得長遠發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展離不開組織，離不開人，企業(yè)的一切經(jīng)濟活動和戰(zhàn)略目標都要靠不同層級的人員去完成和實現(xiàn)。為企業(yè)貢獻越大，獲取的激勵應該越多。

1 績效管理在集團企業(yè)中的作用

1.1 促進集團企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)

績效管理必須要制定績效目標，績效目標必須與集團企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標相匹配。既要有績效評價，又要有激勵管理?？冃Ч芾砜梢宰尭鞅辉u價主體互相評比、互相激勵，不斷尋找自身差距，找出原因，制定改善方案，然后執(zhí)行，為制定和達成下一步目標奠定基礎。激勵管理是績效管理的重要手段，只有激勵與績效成正比，才能不斷促使各層級達成甚至超越設定的績效目標，才能有利于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

1.2 改善決策層與經(jīng)營層之間的矛盾

股東追求長期利益，職業(yè)經(jīng)理人、基層管理人員和員工更多的是追求短期利益。各層級不僅要考慮解決眼前問題，也要考慮企業(yè)未來的發(fā)展，集團企業(yè)的短期目標一定要適應長期目標?？冃繕税髽I(yè)層級目標、部門層級目標和個人層級目標，它能使各層級有機結(jié)合起來，能在長期利益和短期利益之間尋求一個平衡點，既能促使集團企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的達成，又能保證各層級的利益回報。

1.3 提高個人貢獻和績效

企業(yè)的發(fā)展，離不開企業(yè)決策層的領(lǐng)導和指揮，也離不開中層干部的上傳下達，更離不開基層人員的具體執(zhí)行。每個人都是企業(yè)的一份子，都應該為企業(yè)的發(fā)展而貢獻。績效管理能夠具體到每個人，針對不同的崗位和個人能力，設置不同的指標，要求人人扛指標，人人打糧食。糧食打的多，應得的回報就越多。讓員工看到有付出就有回報，刺激員工積極能動性，讓員工主動擔當、為企業(yè)創(chuàng)造價值。

2 集團企業(yè)績效管理中存在的問題

2.1 績效指標設置不全面

許多企業(yè)在快速發(fā)展過程中，為了強調(diào)某一方面的經(jīng)營管理能力，往往會設置單一或較少的績效指標進行考核?？己似陂g在一兩個會計年度以內(nèi)的，對企業(yè)的發(fā)展影響可能還不大。但要是長期以單一或較少的績效指標進行考核，很容易導致企業(yè)各層級只關(guān)注個別方面的發(fā)展，忽略企業(yè)的全面發(fā)展。以某集團企業(yè)為例，采用事業(yè)部制管理和考核，該集團企業(yè)制定的“2013—2017事業(yè)部年終獎考核方案”中，以上一年實現(xiàn)的凈利潤為基礎，凈利潤增長率18%，則可以按凈利潤增量部分提取的比例，再加上按當年凈利潤提取的比例作為激勵目標。績效考核方案中，僅考慮了凈利潤指標，雖然強化了各層級對盈利能力的重視，但忽略了規(guī)模增長、運營效率、獲現(xiàn)能力、技術(shù)能力、質(zhì)量能力等，從而導致近幾年資金短缺、質(zhì)量問題不斷等嚴重問題，制約了企業(yè)的發(fā)展速度。

2.2 激勵不平衡，打擊積極性

同樣都是完成績效目標，但由于績效考核指標的基數(shù)不一樣，集團企業(yè)內(nèi)部的各被考核單位的經(jīng)營模式、盈利模式等因素差別很大，導致同樣的激勵方式但獲得的激勵回報差額巨大。不是員工不積極、員工沒能力，只是由于所處的環(huán)境不同。長此以往，低回報的員工就會喪失積極性，人才流失。以上述案例，由于幾個事業(yè)部的盈利能力根本不在同一起跑線上，再加上歷史積累，每年都是其中的一個事業(yè)部獲得高額的年終獎，其他事業(yè)部只能袖手旁觀，甚至導致年終獎低的事業(yè)部的人才流失。而且由于這種不平衡，在人員內(nèi)部調(diào)動時，年終獎高的事業(yè)部的人才，很難往獎金低的事業(yè)部流動。

2.3 激勵設置上限，限制了超限增長的能力

激勵設置上限雖然可以平衡各職業(yè)經(jīng)理人、集團企業(yè)各層級的利益回報，但是職業(yè)經(jīng)理人往往會對經(jīng)營管理業(yè)績有所保留，將自己的能力限制在績效激勵范圍內(nèi)。由于激勵的限制，職業(yè)經(jīng)理人不希望經(jīng)營業(yè)績超出預期太多，否則帶來的激勵回報不符合其自身利益最大化。比如某產(chǎn)業(yè)集團，對下屬所有子公司采用KPI考核，使用銷售收入、凈利潤、現(xiàn)金周期、經(jīng)營活動現(xiàn)金流、研發(fā)費用投入五個統(tǒng)一考核指標和一個個性化指標，個性化指標由各子公司自行確定上報，由產(chǎn)業(yè)集團批準后執(zhí)行；每個指標設置不同的權(quán)重，總得分超過80分方可享受激勵，最高不得超過120分；在經(jīng)營業(yè)績好的年份，子公司的管理層經(jīng)常想方設法藏匿利潤或者現(xiàn)金流，給下一個會計年度留下可操作的空間。

2.4 績效指標僅考慮了絕對額指標，沒有考慮相對指標

有些企業(yè)過度關(guān)注絕對額指標，比如凈利潤，從每年的凈利潤增長情況來看，每年都在快速增長，但是沒有認真分析凈利潤增長的原因。有時候是由于銷售規(guī)?？焖僭鲩L帶來的凈利潤增長，有時則是市場發(fā)生變化引進銷售價格上升導致的凈利潤增長，還有可能是某一細分市場突然爆發(fā)導致的凈利潤增長等許多原因都有可能導致凈利潤增長，但這些都是外在的原因帶來的。然而，更能夠體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理水平的是內(nèi)在因素。凈利潤的增長不代表銷售凈利率也在增長，有可能內(nèi)耗增長速度快于銷售規(guī)模的增長，但由于銷售規(guī)模增長帶來的利潤增長掩蓋了內(nèi)耗增長過快的真相。所以不同的被考核單位，同樣是利潤增長，由于只考慮了絕對額指標，沒有考慮相對指標，導致在評價經(jīng)營業(yè)績時容易被誤導，忽略在內(nèi)部挖潛并創(chuàng)造價值的貢獻。

2.5 績效目標責任書形同虛設，指導意義不大

績效目標責任書作為企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人之間達成的經(jīng)營戰(zhàn)略協(xié)議，應該是方向性和任務性的作用。但是在實踐中，雖然責任書中的績效指標設置的很全面，月度、季度等各個層面都在按照目標開展工作、分析達成情況，但是企業(yè)高層不重視，職業(yè)經(jīng)理人便不能很好地執(zhí)行。由于大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導層只是重點關(guān)注銷售規(guī)模和凈利潤的增長，所以績效目標責任書的其他績效指標不管執(zhí)行的好壞，都和年終利益的分配沒多大關(guān)系，因為只要完成凈利潤就可以享有年終獎分配。

3 完善集團企業(yè)績效管理的對策和建議

3.1 績效指標設置要全面，能夠充分反映企業(yè)經(jīng)營管理水平

集團企業(yè)基本都會涉及到研發(fā)、營銷、供應鏈、生產(chǎn)計劃、人力資源、財務管理、行政后勤等各方面職能，經(jīng)營管理的范圍很廣。在績效指標設置時，不可能方方面面都顧及到，所以必須從中選取能充分反映集團企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀和未來發(fā)展需求的指標作為績效考核目標。企業(yè)要發(fā)展，規(guī)模要擴大，銷售收入可以作為規(guī)模指標；企業(yè)存在的目的就是為了獲取贏利，所以凈利潤可以作為盈利指標；如果站在股東角度，可以將經(jīng)濟增加值(EVA)作為衡量盈利能力的績效指標；集團企業(yè)的日常運營離不開源源不斷的資金需求，因此可以分別將經(jīng)營凈現(xiàn)金流、現(xiàn)金周期作為獲現(xiàn)能力和運營效率的指標；企業(yè)的發(fā)展和競爭力的提高，離不開技術(shù)的進步，也離不開新客戶的引進，可以將研發(fā)投入、技術(shù)成果轉(zhuǎn)化數(shù)、新客戶帶來的收入等指標作為發(fā)展指標；特別是制造業(yè)，質(zhì)量管理永遠是一個重點工作，可以將質(zhì)量失敗成本、關(guān)鍵材料損耗率等作為質(zhì)量管理指標；當然，每個企業(yè)都有不同的行業(yè)特點和企業(yè)現(xiàn)狀，績效指標的設置也不可能完全一樣，只有從企業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，制定全面的、能充分反映企業(yè)發(fā)展不同階段的指標，才能更好地做好績效管理，才能更有利于集團企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

3.2 設置階梯式激勵方案

實施激勵要與績效目標的達成情況和對集團企業(yè)的貢獻度相匹配。團隊的潛力是無限的，沒有做不到的，只有想不到的。職業(yè)經(jīng)理人為了達到經(jīng)營目標，會想方設法去實現(xiàn)，如果設置了激勵上限，便會限制其積極性，束縛其發(fā)揮超越上限目標的想法，企業(yè)也因此可能會失去超預期發(fā)展的機會。集團企業(yè)在設置階梯式激勵方案時，可以從以下兩種模式來設置績效目標：第一種模式，集團企業(yè)應至少設置兩個層面的績效目標：基本目標和挑戰(zhàn)目標?；灸繕耸瞧髽I(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的最低保證，是充分考慮各項因素后，80%以上幾率可以完成的目標；挑戰(zhàn)目標則是充分考慮各項因素后，50%以上幾率可以完成的目標。更有甚者，設置極限目標，也就是充分考慮各項風險因素后，20%以上幾率可以完成的目標；第二種模式，集團企業(yè)設置標準績效目標，然后再設置不同的目標系數(shù)，如標準的1.2倍、1.5倍、1.8倍、2倍等，根據(jù)不同的目標系數(shù)制定不同的激勵標準，目標系數(shù)越高，激勵越大；只要不設限，職業(yè)經(jīng)理人就會讓自身的能力發(fā)揮到最大限度，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，因為辦法總比困難多。

3.3 激勵的結(jié)果即利益分配要平衡

集團企業(yè)是由多個事業(yè)部或經(jīng)營單位組成的，各事業(yè)部或經(jīng)營單位雖然相互獨立，但是都隸屬于一個集團，所以應該被一視同仁。人們經(jīng)常說，沒有對比就沒有傷害，事業(yè)部或經(jīng)營單位之間也是這樣的關(guān)系，企業(yè)管理層應該兼顧各事業(yè)部或經(jīng)營單位之間的利益均衡問題。在制定激勵方案時，必須要考慮到各事業(yè)部或經(jīng)營單位的現(xiàn)實情況和行業(yè)特性，要減少由于外部客觀因素為企業(yè)帶來的經(jīng)營業(yè)績的權(quán)重，增加由于內(nèi)部主觀原因而取得業(yè)績的權(quán)重，要保證同樣都在完成績效目標的情況下，各自所獲得的激勵報酬相差不大。只有這樣，才能真實反映職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營管理水平和激勵效果。

3.4 做好數(shù)據(jù)分析和決策支持

集團企業(yè)實施績效管理，數(shù)據(jù)信息貫穿始終，如何做到信息的準確性和有效性，數(shù)據(jù)分析環(huán)節(jié)必不可少。要從大量的數(shù)據(jù)中，不管是絕對數(shù)指標，還是相對數(shù)指標，找出真正符合公司發(fā)展的、能真正反映經(jīng)營管理水平的指標，需要掌握不同的指標分析方法，如比較分析、因素分析、趨勢分析、比率分析等，學會建立相關(guān)的數(shù)據(jù)分析模型，才能去偽存真，才能保證制定的績效指標具有指導意義，能從各個維度和角度反映企業(yè)的真實經(jīng)營狀況，從而為企業(yè)決策層提供更多的信息支持。

3.5 績效目標的效力要實現(xiàn)形式與內(nèi)涵相統(tǒng)一

績效目標一旦確定，除非不可抗力，不能更改，這是集團企業(yè)日常經(jīng)營管理的指南針。集團企業(yè)不僅應該在大會上同事業(yè)部層級的管理層在形式上簽訂績效考核責任書，而且還應要求各事業(yè)部層級將績效考核目標下達并分解到中層和基層管理人員，并與他們簽訂個人績效考核責任書，全員從上到下必須嚴格遵照執(zhí)行，必須要做到上行下效、同心協(xié)力。績效考核責任書上的考核指標，必須作為實施激勵的唯一依據(jù)，不能人為地隨意變更實施激勵的條件，否則便缺失了績效考核指標的嚴肅性和內(nèi)部效力。

實施績效管理，是保證企業(yè)長遠發(fā)展和個人共同成長的有效手段。在當前激烈的市場競爭環(huán)境中，對人才的爭奪是許多集團企業(yè)甚至是地方政府都積極采取的競爭策略。因此對人才的激勵至關(guān)重要，做好績效管理，可以促使各階層人才積極向上，不斷為企業(yè)創(chuàng)造價值，促使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展。