黃婉霞 廣東白云學(xué)院

一、ZSH集團(tuán)簡要概述

ZSH集團(tuán)公司是1998年7月國家在原ZSH總公司基礎(chǔ)上重組成立的特大型石油石化企業(yè)集團(tuán)，是國家獨資設(shè)立的國有公司、國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)和國家控股公司。董事長為法定代表人，總部設(shè)在北京。

公司對其全資企業(yè)、控股企業(yè)、參股企業(yè)的有關(guān)國有資產(chǎn)行使資產(chǎn)受益、重大決策和選擇管理者等出資人的權(quán)力，對國有資產(chǎn)依法進(jìn)行經(jīng)營、管理和監(jiān)督，并相應(yīng)承擔(dān)保值增值責(zé)任。

二、關(guān)于財務(wù)共享服務(wù)中心

該共享服務(wù)中心，是一種應(yīng)勢發(fā)展的財務(wù)管理創(chuàng)新模式，實踐生活中，被廣泛運用于眾多跨國、大型集團(tuán)企業(yè)運行中。其以一個財務(wù)共享服務(wù)中心為導(dǎo)入口，將具體集團(tuán)分支各異同子公司中實體會計業(yè)務(wù)整體集納處理。該導(dǎo)入口并非單純的業(yè)務(wù)整合，而是以對應(yīng)的財務(wù)部門由成本中心向價值創(chuàng)造中心轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)立意。具體譬如，為有效緩解相應(yīng)財務(wù)人員的耗費精力以及對應(yīng)人員實際管理企業(yè)增值來提升整體價值等，適時地進(jìn)行優(yōu)化、升級財務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)流程，以及對相應(yīng)會計核算流程再造等方式。

該共享服務(wù)模式，有機(jī)地分化具體財務(wù)核算職能，使得財務(wù)會計和管理會計分化處理相應(yīng)業(yè)務(wù)，這種方式使得對應(yīng)的財務(wù)工作更加明晰化、高效化被完成等，這對集團(tuán)企業(yè)管理有積極推動力。

相對而言，發(fā)展周期較長的該模式，更利于處置資金透明度提升、集中化管理賬戶、資金統(tǒng)一結(jié)算以及集中調(diào)制銀行資源等相關(guān)問題。該模式適時地銜接集團(tuán)資金管理，利于強(qiáng)化相應(yīng)資金的能動性，對于高效率資金支付也有一定的提升作用。另外，該服務(wù)模式實踐示效控制資金相關(guān)風(fēng)險，常采用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)方式來進(jìn)行，這種方式，極大地精簡了相應(yīng)財務(wù)人員的管理工作，對于司庫的高效管理有促進(jìn)作用。而網(wǎng)絡(luò)平臺端將對應(yīng)資金數(shù)據(jù)信息優(yōu)化集納、整合，也能很好地為具體集團(tuán)企業(yè)的決策者施行各項管理、決策有較客觀的扶持作用。

三、關(guān)于ZSH集團(tuán)資金管理

（一）現(xiàn)實境況

實踐的資金有來源與使用兩項性質(zhì)途徑，而對于資金管理，常有四項具體環(huán)節(jié)，即計劃、控制、監(jiān)督以及考核。就ZSH集團(tuán)而言，其現(xiàn)實的企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)，常較直觀化地受其對應(yīng)資金管理的制約限定。

在經(jīng)濟(jì)全球化大環(huán)境背景下，ZSH集團(tuán)企業(yè)飛速發(fā)展，在這過程中，缺少不了大量額度資金的扶持，但我國這項國有控股企業(yè)在發(fā)展之始，主要資金的籌集、融資更多倚靠銀行貸款，這種片面化方式常會限制其發(fā)展規(guī)模的拓展等。

實際ZSH集團(tuán)企業(yè)，其下部分屬常有許多的控股、全資、參股等等分化子公司，而這些分化的各個子公司，都是相對獨立的會計主體存在。當(dāng)前財務(wù)管理模式下，各個分化子公司資金管理體系相對獨立，其中相應(yīng)的資金審批往往不受整體集團(tuán)控制。但這種方式，也適時引發(fā)一系列后續(xù)問題，譬如，ZSH集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)信息未能有效共享、無法及時獲取第一手財務(wù)信息資料、對其各子公司的財務(wù)監(jiān)管較為滯后態(tài)勢，長此以往，致使部分分支企業(yè)非正常用途調(diào)度、大額挪用資金等不良現(xiàn)象頻發(fā)。因而，對于資金的分散化管理，常在減重集團(tuán)管理支付負(fù)擔(dān)的同時，還往往對總體集團(tuán)企業(yè)的未來發(fā)展有一定風(fēng)險影響。

另外，對資金的分散化管理，使得集團(tuán)能動調(diào)配資金難度加大，現(xiàn)實運作中，常有一些子公司資金閑置，卻同時存在一些子公司資金銜接不上、阻礙進(jìn)一步發(fā)展等狀況，而這種狀況下通過銀行籌措資金，一定程度上增加了企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率。

這種資金流能動意識較低，具體財務(wù)業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)信息未能優(yōu)化對接等，使得ZSH相應(yīng)企業(yè)，從原油等產(chǎn)品生產(chǎn)開采，以及相應(yīng)產(chǎn)成品的后續(xù)推廣銷售都受其制約，而總體ZSH集團(tuán)卻難以時效控制各項流程中的對應(yīng)資金沉淀、不合理運用等狀況。

（二）其趨向發(fā)展

1.伴隨社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，ZSH集團(tuán)相對競爭力較大，而資金的意義及管理也更多被關(guān)注。應(yīng)勢發(fā)展，當(dāng)前的資金管理已不僅僅局限于銀行、資金流動及現(xiàn)金管理，更多向金融資源管理方面傾斜。實際的資金，更多轉(zhuǎn)變成了為具體集團(tuán)增值發(fā)展等的服務(wù)性資源。

2.隨著ZSH集團(tuán)企業(yè)規(guī)模拓展，資金流量日益增加，以及分散化資金管理的各類現(xiàn)實弊端，使得集中化資金管理成為發(fā)展的必由之路。

3.具體集團(tuán)管理、決策者，在各項實踐決策施行前，常需對自身企業(yè)綜合資金收支、計劃實際執(zhí)行反饋等實況進(jìn)行探析等。另外，對應(yīng)的資金數(shù)據(jù)、信息亟待實時反饋以及統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化管理等，也成為當(dāng)前資金管理發(fā)展的新型趨向。

四、強(qiáng)化財務(wù)服務(wù)共享模式下集體資金管理的措施

（一）創(chuàng)設(shè)相對良性的財務(wù)服務(wù)資金管理情境

1.實踐服務(wù)、共享運作下的集團(tuán)資金管理，總是不能缺少具體財務(wù)共享服務(wù)中心模式的構(gòu)建，其具體相應(yīng)資金管理的真正意義開展，也總是基于財務(wù)共享服務(wù)中心創(chuàng)新模式的建構(gòu)。因而，對于ZSH集團(tuán)企業(yè)而言，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的高級管理層、基礎(chǔ)層級的分化領(lǐng)導(dǎo)隊伍以及各位實踐操作的工作人員，都應(yīng)當(dāng)首先了解、意識到具體財務(wù)共享服務(wù)模式的顯著優(yōu)勢所在，譬如，高效率、低成本、強(qiáng)管控等。以便更好地為建立財務(wù)共享服務(wù)中心的創(chuàng)新模式，來塑造和創(chuàng)設(shè)相對良性化的資金管理情境、環(huán)境等，具體施行手段，可以通過人員主觀能動意愿支持、對應(yīng)系列計劃方案時效化實踐施行、綜合物力、人力、財力扶持等。

2.對于ZSH集團(tuán)企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)積極的對各分支子公司運作人員，進(jìn)行財務(wù)共享服務(wù)中心創(chuàng)新模式的周期性知識集中特訓(xùn)，以便更深刻地提升提高相關(guān)員工對于該財務(wù)共享、創(chuàng)新服務(wù)模式的認(rèn)知，從而更好地為ZSH集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)的實踐計劃施行創(chuàng)造更良性化的外部優(yōu)勢環(huán)境。此外，還應(yīng)當(dāng)適時制定一系列的相關(guān)應(yīng)對方法、措施等，以便更完備地保障該財務(wù)共享服務(wù)中心創(chuàng)新模式的平穩(wěn)化運行等。

3.為了更好地促進(jìn)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的良好發(fā)展，具體財務(wù)共享中心的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)與相應(yīng)專業(yè)技能人員建立高效聯(lián)動溝通維系，以便使得集團(tuán)高級管理層更深化悉知該服務(wù)共享模式的內(nèi)構(gòu)、過程等。

4.此外，具體集團(tuán)為更好地促進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展以及提升自身企業(yè)資金管理水準(zhǔn)，還應(yīng)當(dāng)未雨綢繆，適時制定各項規(guī)劃、預(yù)案，以便運行中遇到偶發(fā)狀況及時應(yīng)對等。

（二）進(jìn)一步深化資金管理信息化構(gòu)建

1.為了更有效地提升ZSH集團(tuán)資金管理和決策分析能力，在運用財務(wù)共享中心集中優(yōu)化賬戶管理，以及對應(yīng)資金集中支付管理的前提下，還應(yīng)當(dāng)積極地進(jìn)行對的集團(tuán)資金管理信息體系的構(gòu)建。對其的合理化構(gòu)建，有利于增強(qiáng)ZSH集團(tuán)各分支子公司的資金的協(xié)同性運行管理，使得具體的資金管理催化企業(yè)增值等。

2.強(qiáng)化對應(yīng)資金的能動化管理，缺少不了信息體系下，達(dá)成資金的應(yīng)付、應(yīng)收及結(jié)算的有機(jī)融合。而適時依據(jù)體系化監(jiān)控信息技術(shù)來建構(gòu)全面、實時化的集團(tuán)資金管理，有利于集團(tuán)企業(yè)及時察覺資金的異?；邉?，從而適時應(yīng)對。隨后，依據(jù)該體系及眾多數(shù)據(jù)創(chuàng)新技術(shù)來輔助，利于提升集團(tuán)企業(yè)資金管理與決策分析等能力。

（三）為實踐資金管理創(chuàng)設(shè)更完善的支付條件

1.基于財務(wù)共享服務(wù)創(chuàng)新模式，集團(tuán)企業(yè)資金的集中性支付數(shù)額相對變動較大，而具體資金的安全性結(jié)算管理，對該服務(wù)、共享財務(wù)模式下的集體資金管理有重大作用。該創(chuàng)新財務(wù)模式下的集團(tuán)企業(yè)資金管理的構(gòu)建，常不可或缺良性支付環(huán)境的支撐性輔助，細(xì)化的各個分支子公司，可從業(yè)務(wù)端起始來強(qiáng)化安全性管理的資金結(jié)算，實踐操作人員應(yīng)在單據(jù)填寫、報賬進(jìn)行時，細(xì)致確保收款相關(guān)信息精準(zhǔn)等。

2.具體服務(wù)共享中心的財務(wù)人員，在實際審核收款相關(guān)信息時，也應(yīng)保持精準(zhǔn)性。相應(yīng)資金在實踐支付時，應(yīng)確保收款信息和銀企互聯(lián)體系內(nèi)的數(shù)據(jù)協(xié)同一致，對于管理人員而言，在操作時應(yīng)積極減少重復(fù)性支付等狀況出現(xiàn)。另外，還應(yīng)在網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)方面確保審核、驗證相關(guān)資金信息的精準(zhǔn)度等。

結(jié)束語：依據(jù)以上相關(guān)探析，可以了解到基于財務(wù)服務(wù)共享創(chuàng)新模式的資金管理，往往能更好地規(guī)避ZSH集團(tuán)企業(yè)資金分散化等管理的風(fēng)險現(xiàn)況。這種資金管理新方式，更具時效性地優(yōu)化處理相應(yīng)資金價值低、集團(tuán)資金對子公司資金控制力低下、相應(yīng)資金使用風(fēng)險較高等問題狀況，從而更好地為ZSH集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理決策提供客觀扶持。另外，為更好地推進(jìn)該新模式下的相應(yīng)資金管理的高水準(zhǔn)，具體集團(tuán)應(yīng)適時優(yōu)化預(yù)設(shè)方案、強(qiáng)化資金管理外部良性環(huán)境、加強(qiáng)信息化構(gòu)建以及安全性資金結(jié)算管理等。