浙江大有集團有限公司 朱建芳

電力集體企業(yè)強化戰(zhàn)略指引，著重以專業(yè)的技能、專業(yè)的團隊、專業(yè)的服務參與市場競爭，更加注重增強服務客戶的能力，圍繞施工安裝、勘測設計、供電服務、工程監(jiān)理等核心業(yè)務，以設備制造為支撐點，以多元化產(chǎn)業(yè)為突破點，以綜合能源服務為發(fā)力點，分產(chǎn)業(yè)研究和謀劃好戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，全面增強自身的市場競爭力和生存發(fā)展能力。電力集體企業(yè)經(jīng)過市縣一體化，建立資本紐帶成立市集團公司，進一步通過各地市建立資本紐帶，吸收合并成立包含全省集體企業(yè)的省集團公司。電力集體企業(yè)在并購轉(zhuǎn)型時期，內(nèi)外部環(huán)境正在倒逼財務管理轉(zhuǎn)型升級，企業(yè)財務需要成為銜接公司發(fā)展戰(zhàn)略、投資經(jīng)營與績效管理的紐帶，優(yōu)化電力集體企業(yè)整體資源配置，做好財務戰(zhàn)略、預算管理、資本運作、風險控制等財務價值管理，以確保實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，提升電力集體企業(yè)的綜合實力。

1 吸并背景下財務管理現(xiàn)狀分析

各地市電力集體企業(yè)在2014年實現(xiàn)了財務集約化、一體化管理，財務管理得到了大幅提升，市集團公司財務管理從原來的分散到集中統(tǒng)一，實現(xiàn)了財務核算管理集中、資金集中、人員集中，經(jīng)過多年的財務集約化和一體化管理的持續(xù)優(yōu)化，財務管理水平顯著提升，有效降低了財務風險，資源集中管控和財務管理效率得到了較大提升，財務管理的價值創(chuàng)造能力明顯增強。在并購背景下電力集體企業(yè)財務管理也存在不足，主要有以下幾個方面。

1.1 各地市財務管理不均衡

各地市電力集體企業(yè)財務管理水平存在較大的差異，財務預算管理、會計核算管理、資金管理、工程專項核算管理、稅務管理等諸多方面存在較大的差異。各地市財務管理體系不夠完善，財務管理還需要加強，因集體企業(yè)人才缺乏，部分電力集體企業(yè)財務核算不夠完善，財務管理能力較弱，較大程度影響了企業(yè)財務價值創(chuàng)造。各地市集體企業(yè)信息系統(tǒng)應用也不均衡，部分集體企業(yè)信息系統(tǒng)已應用ERP集成的集團管控信息系統(tǒng)，實現(xiàn)集團各企業(yè)財務、工程、物資、固定資產(chǎn)、資金等模塊的一體化集成管理，實現(xiàn)工程全過程管控、網(wǎng)上報銷、業(yè)務推送生成財務憑證等。部分集體企業(yè)信息系統(tǒng)應用尚停留在獨立財務系統(tǒng)應用階段。因此電力集體企業(yè)信息系統(tǒng)應用在業(yè)財集成、流程管控、資金管理、財務預算、內(nèi)部控制等方面有待進一步提升。

1.2 業(yè)財融合有待進一步深化

目前電力集體企業(yè)業(yè)財融合不夠深入，主要原因是企業(yè)業(yè)財融合存在時間、理念、協(xié)同的差異，業(yè)務部門經(jīng)營活動信息傳遞不及時、不全面，業(yè)務與財務管理認同不一致，往往存在企業(yè)內(nèi)部管理事項由財務推動，業(yè)務部門被動接受甚至抵觸的現(xiàn)象，財務人員參與經(jīng)營活動的主動性不夠，溝通協(xié)調(diào)能力有待進一步提升。業(yè)財融合在信息系統(tǒng)應用方面不夠完善，部分集體企業(yè)信息系統(tǒng)業(yè)財集成尚未應用，業(yè)財融合缺乏抓手，財務管理提升缺乏有效載體。

1.3 財務隊伍建設尚需加強

電力集體企業(yè)普遍存在財務隊伍建設相對薄弱的情況，主要原因是上級部門人力資源管理的種種限制，導致目前大部分集體企業(yè)財務隊伍建設存在人員配備不足、年齡結(jié)構(gòu)斷層老化、高級管理專家型人才缺乏的情況，因人才缺乏因素也限制了集體企業(yè)財務管理提升與財務價值創(chuàng)造的能力。

2 電力集體企業(yè)財務轉(zhuǎn)型，財務價值創(chuàng)造提升分析

電力集體企業(yè)要進一步提升財務價值創(chuàng)造，首先要建立價值型財務管理體系。價值型財務管理體系是以企業(yè)價值評估為基礎(chǔ)，以企業(yè)價值創(chuàng)造為核心，發(fā)揮財務管理對企業(yè)戰(zhàn)略推進和經(jīng)營活動的決策支持與服務功能，通過企業(yè)經(jīng)營活動中的財務管理以及投融資和企業(yè)價值控制評價等財務管理職能，圍繞全面預算管理、財務資源共享、資金管理、成本管理、稅務籌劃、財務風險控制、績效評價考核等管理會計要素，建立實現(xiàn)企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造不斷增長的財務管理體系，使財務管理成為價值創(chuàng)造的重要驅(qū)動力。

2.1 協(xié)同集團發(fā)展，制定集團財務戰(zhàn)略

財務戰(zhàn)略管理是指為謀求企業(yè)資金均衡有效地流動和實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境對資金流影響的基礎(chǔ)上，為增強企業(yè)財務競爭優(yōu)勢，對企業(yè)資源籌集和配置活動進行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。電力集體企業(yè)要按照上級管理部門的總體發(fā)展戰(zhàn)略，省集團、市集團分層分級制定財務發(fā)展戰(zhàn)略，合理配置財務資源，優(yōu)化資本運作，降低企業(yè)融資成本，優(yōu)化投資決策，合理籌劃稅負，控制財務風險，發(fā)揮集團資本運營中心、投資決策中心、風險控制中心等財務管理職能，同時要協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營的矛盾、風險與盈利的矛盾、盈利與成長的矛盾等，制定企業(yè)價值最大化的財務戰(zhàn)略，確保集團經(jīng)營效益有效提升，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

2.2 財務轉(zhuǎn)型升級，完善價值型財務管理體系

電力集體企業(yè)在吸并背景下財務管理需要轉(zhuǎn)型升級，在省集團公司總體戰(zhàn)略以及財務戰(zhàn)略目標下，省集團、市集團分層分級建立并完善基于財務價值創(chuàng)造的財務管理體系，完善集團公司經(jīng)營活動和投、融資活動實施價值化管理的體系，包括財務組織體系、財務預算體系、財務核算體系、財務報表體系、財務內(nèi)控體系等。同時平衡好集團公司財務管理的管控和靈活，各地市在省集團公司總的財務管理體系框架下，根據(jù)自身的特點進一步完善提升自身財務管理，形成上下有效協(xié)同的財務管理模式。

2.3 以戰(zhàn)略預算為引領(lǐng)，實施預算管理提升

預算管理要發(fā)揮集團整合優(yōu)勢、優(yōu)化資源配置、提高管理效益的職能，分層分級實施全面預算管理，深化預算戰(zhàn)略引領(lǐng)作用。一是集團公司以戰(zhàn)略預算管理為引領(lǐng)，根據(jù)集團發(fā)展總體戰(zhàn)略目標，制定集團戰(zhàn)略預算管理目標。戰(zhàn)略預算圍繞集團發(fā)展戰(zhàn)略，以價值創(chuàng)造為導向，合理引導投資及優(yōu)化資源配置，提升集團價值創(chuàng)造能力。二是實施全面預算管理優(yōu)化提升，建立戰(zhàn)略發(fā)展、投融資決策、經(jīng)營活動管理三個層次預算管理體系，省集團公司與各地市集團以及各企業(yè)之間分層分級實施全面預算管理，充分發(fā)揮預算引領(lǐng)、決策和導向作用。三是協(xié)調(diào)預算管控與經(jīng)營搞活的關(guān)系，充分發(fā)揮動態(tài)預算管理的作用，優(yōu)化績效考核。電力集體企業(yè)建立以價值創(chuàng)造為重點的績效考評和獎懲體系，以戰(zhàn)略預算管理為引領(lǐng)，圍繞集團戰(zhàn)略目標以及企業(yè)投資、經(jīng)營活動等進行預算的編制、執(zhí)行、控制和評價。優(yōu)化預算管理流程和方法，按照橫向融合、縱向貫通、分層管理的理念，將預算考核落實到各個企業(yè)，發(fā)揮全面預算管理體系作用，實現(xiàn)財務預算管理價值創(chuàng)造。

2.4 發(fā)揮集團優(yōu)勢，提升資本運營效益

電力集體企業(yè)吸并后，集團公司規(guī)模和綜合實力大幅提升，可通過全省電力集體企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整合，按不同業(yè)務性質(zhì)搭建相應的產(chǎn)業(yè)集團，形成規(guī)模效應，大幅提升集團公司產(chǎn)業(yè)市場競爭力和盈利能力。根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略目標，充分發(fā)揮集團財務集約化、一體化的優(yōu)勢，通過整合集團財務資源，統(tǒng)籌集團資金管理，搭建資金共享平臺，建立價值創(chuàng)造型的投融資管理體系，提升資本運營效率和效益，實現(xiàn)公司價值增值、效益增長，實現(xiàn)資本運營財務價值創(chuàng)造。電力集體企業(yè)在上級管理部門的戰(zhàn)略指導下，可以嘗試資本運營的拓展，多渠道提升集團公司資本運營效益。

2.5 深化業(yè)財融合，強化財務管控

電力集體企業(yè)要以價值創(chuàng)造為引領(lǐng)，深化業(yè)財融合，推動財務業(yè)務化管理、業(yè)務財務化管理，強化財務管控，實現(xiàn)財務價值創(chuàng)造。一是財務業(yè)務化管理。財務要主動對接業(yè)務管理，融入企業(yè)經(jīng)營活動中，提出合理建議，做好財務管理服務和財務資源支持，促進業(yè)財聯(lián)動，發(fā)揮財務管理、預算管控職能，確保公司經(jīng)營目標實現(xiàn)。二是業(yè)務財務化管理。業(yè)務部門要加強經(jīng)濟活動分析，充分利用財務資源，在經(jīng)營決策中充分融合財務管理機制，加強經(jīng)營效益分析，增強企業(yè)盈利能力，共同促進業(yè)財融合。三是依托信息系統(tǒng)促進業(yè)財融合。加強業(yè)財融合，實現(xiàn)財務業(yè)務一體化，離不開信息系統(tǒng)的支撐。業(yè)財融合需要業(yè)務財務一體化的ERP系統(tǒng)，財務在與業(yè)務工作融合的基礎(chǔ)上，從業(yè)務端口傳送數(shù)據(jù)到財務系統(tǒng)生成財務憑證，實現(xiàn)業(yè)務流程與財務核算的無縫銜接，將業(yè)財融合管理嵌入到信息系統(tǒng)應用中，提升企業(yè)經(jīng)營管理能力，通過關(guān)鍵指標預算管控強化內(nèi)部風險控制，通過系統(tǒng)分析實現(xiàn)信息化財務管理，實現(xiàn)業(yè)財融合財務價值創(chuàng)造。

2.6 優(yōu)化業(yè)務結(jié)構(gòu)，稅收合理籌劃

電力集體企業(yè)主營業(yè)務覆蓋電力施工安裝、電力產(chǎn)品研發(fā)制造、電力設計、電力高新技術(shù)開發(fā)、城市照明、綜合能源服務等行業(yè)領(lǐng)域。電力集體企業(yè)財務實現(xiàn)集約化、一體化后，財務管理應結(jié)合集團經(jīng)營發(fā)展需要，根據(jù)不同行業(yè)的不同增值稅率，充分利用不同企業(yè)的所得稅稅收優(yōu)惠政策，優(yōu)化集團公司整體稅負，如研究解決設備材料占比較高的電力施工安裝企業(yè)進項留底消化問題等。根據(jù)集團財務管理提供的有效信息和支撐，加強集團公司稅負分析，從業(yè)務機構(gòu)如何設置、合同模式如何簽訂、稅收優(yōu)惠政策如何應用等方面積極分析，調(diào)整優(yōu)化集團業(yè)務結(jié)構(gòu)模式，合理稅收籌劃，實現(xiàn)財務管理價值創(chuàng)造。

2.7 加強人才培養(yǎng)，提升財務隊伍綜合能力

財務管理轉(zhuǎn)型關(guān)鍵要素之一是加強財務隊伍建設，提升財務人員素質(zhì)。在當前電力集體企業(yè)財務隊伍建設相對薄弱的環(huán)境下，企業(yè)要從戰(zhàn)略發(fā)展的角度，培育建設具有財務價值創(chuàng)造能力的財務隊伍。首先，要做好財務人員的梯隊建設，有計劃實施人才培養(yǎng)和儲備。其次，要優(yōu)化財務人員知識結(jié)構(gòu)，加強財務人員培訓和崗位交流，培養(yǎng)預算管理、資本運作、財務核算、稅務管理等綜合型專家人才，提升財務人員業(yè)務素質(zhì)，為電力集體企業(yè)財務管理價值創(chuàng)造奠定基礎(chǔ)。

電力集體企業(yè)在吸并背景下，財務管理在上級管理部門的統(tǒng)一領(lǐng)導下，貫徹落實省集團公司總體發(fā)展戰(zhàn)略，培育以價值創(chuàng)造為核心的先進財務管理能力為目標，構(gòu)建先進完善的財務管理體系為載體，持續(xù)提升價值創(chuàng)造能力、財務資源配置能力、財務風險控制能力以及企業(yè)經(jīng)營決策支持能力，繼續(xù)推進財務集團化運作、一體化管理，推動集團公司財務管理向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。